Prof Dr Mauro Laruccia

Há poucos dias foi divulgado os resultados de uma pesquisa com 365 executivos de empresas americanas e da América Latina, inclusive do Brasil. Um total de 68% dos entrevistados disseram que sua prioridade é desenvolver e reter talentos na sua empresa. O índice no Brasil foi ainda maior: 74%.

O resultado desta pesquisa não surpreende, mas convida à reflexão. Não foi isso que as empresas sempre fizeram para o sucesso de seus negócios – atrair pessoas talentosas e oferecer a elas “mimos” suficientes para que não se deixem seduzir por propostas de outras empresas?

Trabalho em RH há vinte e cinco anos, perdi a conta de quantas empresas visitei, em quantos eventos participei, das obras que li, das aulas de que participei e ministrei, dos textos que escrevi, de teses que defendi. Posso afirmar que esse papo de talento é antigo.

A diferença é que, agora, o papo ficou mais sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que sem pessoas com talentos elas não têm alma. Ah, e antes que me perguntem sobre essa estória de alma, quero propor que, neste contexto, consideremos a alma a energia criativa, a imaginação, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar das decisões – não importa em que nível hierárquico estejam.

E que tal definirmos “talentos”, nesse mesmo contexto? Talentos de uma pessoa são os dons, as habilidades, o conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Cabe às empresas, definirem quais dons, quais conhecimentos, quais experiências, etc. Os talentos para o departamento de criação de uma agência de publicidade não são os mesmos requeridos por um escritório de contabilidade. E ambos precisam de pessoas talentosas.

Após repetidos erros e discursos inúteis rendemo-nos à elementar evidência, da era da informação, de que dependemos daquilo que fica entre as orelhas das pessoas e também dentro do coração, e que elas levam consigo todos os dias quando acaba o expediente, como alertou o guru máximo da administração, Peter Drucker, há vinte anos! Ele se referia à inteligência e às emoções – outra forma de se referir aos talentos das pessoas.

As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas envolvem todos os empregados nessa missão. Cada um assume o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um talento que poderia gerar resultados extraordinários para o negócio da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibilidades de crescimento profissional, do portifólio de produtos e serviços, da carteira de clientes, dos planos de expansão.

Algumas empresas gratificam e destacam os empregados que atraem talentos que são contratados. O bom efeito colateral desta prática é a participação, o envolvimento na busca de colegas talentosos e, depois, o comprometimento com o sucesso deles no trabalho. Quem emplaca um talento na empresa sente-se moralmente responsável pelo desempenho dele.

Mas, muitas vezes, os talentos que as empresas procuram estão embaixo dos narizes delas, ou seja, possuem talentos não descobertos dentro delas mesmas, subaproveitados por gerentes incompetentes, afogados em burocracia e atividades irrelevantes.

Por essa razão, faz parte da política de recursos humanos de empresas espertas divulgar internamente todas as suas vagas e estimular que esses talentos extraviados se apresentem e se encorajem a competir por melhores cargos ou indicar pessoas de suas redes de relações.

Para não perderem talentos, depois de terem investido muito dinheiro na formação deles, recomendo às empresas escolherem muito bem quem vai liderá-los.

Liderar talentos requer a combinação de mente estratégica, habilidade de liderança e de comunicação, espírito empreendedor e capacidade de atrair e inspirar pessoas talentosas a apresentar resultados.

Os líderes devem ser avaliados pela capacidade de criar contexto para desenvolvimento dos talentos sob a sua liderança. Isto ocorre através de uma sequência de ações: dar ao talento atividades desafiadoras; orientar e aconselhar.

Então, na seleção, além de verificarmos se a pessoa é tecnicamente competente, o que já é um talento, é essencial averiguar se possui atributos de temperamento, caráter e comportamento que, usando as palavras do guru Peter Drucker, transformem o talentoso em um astro do desempenho.

Fonte: Administradores.com.br – Por Angela Souza, 14/04/2010

A previsão de retomada econômica trouxe de volta uma discussão que foi posta de lado em 2009: a guerra por talentos. A disputa por bons profissionais voltará a se acirrar caso se confirme a projeção de Produto Interno Bruto acima dos 5% para este ano. Diante do cenário positivo, as empresas começam a se movimentar para encontrar, internamente ou externamente, profissionais para sustentar seu crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Empreenda, de São Paulo, em conjunto com a HSM, que promove seminários sobre negócios, com 1 065 líderes no Brasil, dá uma prévia do que pode vir.

Entre os entrevistados, 63% estão preocupados por não ter gente suficiente para pôr em prática sua estratégia corporativa nos próximos cinco anos. “Falta gente qualificada no mercado”, diz o consultor César Souza, presidente da Empreenda. A DBM, consultoria de recolocação de executivos com sede em São Paulo, divulgou que, no terceiro trimestre de 2009, a procura por gerentes, diretores e presidentes cresceu 36% em relação ao mesmo período de 2008, quando a crise financeira fazia estragos no país.

De olho nos bons indicadores, as empresas estão acelerando a formação de profissionais ou a busca por eles no mercado. A CPFL Energia investirá 600 000 reais na preparação de 30 funcionários que devem assumir cargos de liderança nos próximos anos. “No ano passado, 58% das vagas foram preenchidas com gente de fora”, diz Lucilaine Bellacosa, gerente de desenvolvimento de pessoas da CPFL, com sede em Campinas, interior de São Paulo.

Quem vai procurar no mercado também já começou. No fim do ano passado, o publicitário Nizan Guanaes, à frente do grupo ABC, que reúne algumas das maiores agências de publicidade do país, recomendou aos seus executivos que ficassem de olho nos talentos. “Em 2010 vai ser mais difícil encontrar gente boa disponível”, diz. Até mesmo o Google, que é sonho de carreira de estagiários a executivos, está se precavendo. A empresa de internet está mapeando as qualidades essenciais da carreira de vendas em diversos países para criar um recrutamento interno que funcione globalmente.

Tudo para não ficar restrito à oferta de mão de obra local, insuficiente para preencher as vagas abertas. Em dezembro, eram 60 posições em diversas áreas. Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação do candidato na hora de decidir por uma vaga volta a crescer.

A crise tinha feito o pêndulo ir para o lado do empregador. O engenheiro Daniel Terra, de 30 anos, acabou de ser promovido a gerente de contas na Siemens Enterprise, depois de receber uma proposta para ocupar uma gerência em outra multinacional. Antes, ele tinha um cargo técnico na área de serviços. “Fui conversar com minha chefia, que acabou me promovendo para a área que eu planejava”, diz Daniel. “Nos últimos quatro meses, fizemos outras duas ações de retenção para manter nossos funcionários”, diz Malena Martelli, diretora de recursos humanos da companhia para a América Latina.

“Estamos enfrentando um cenário de competitividade do mercado pelos profissionais disponíveis”, diz João Menezes, gerente-geral de RH da mineradora Vale, a respeito dos engenheiros que trabalham em seus projetos no norte do país. A companhia vem investindo na formação de gente e, em dezembro, contratou todos os 29 alunos de seu curso de pós-graduação em engenharia ferroviária em São Luís, no Maranhão. No setor de infraestrutura a guerra por talentos deve ser acirrada.

Isso porque os investimentos previstos pelo governo para Copa do Mundo (2014) e Olimpíada (2016) devem criar uma infinidade de novos empregos e, claro, não há gente sendo formada em número suficiente pelos cursos de turismo e administração hoteleira. O mesmo fenômeno acontece para engenheiros, economistas e administradores nos segmentos de varejo, construção civil e energia. “Acredito que a busca em 2010 será por líderes experientes, gente de peso”, diz Francisco Ramirez, diretor da ARC, consultoria de busca de executivos, de São Paulo. O headhunter aposta que, em setores recém-consolidados, como alimentos e bancos, o cenário não será tão favorável. “Nessas fusões, sempre fica sobrando gente.”

OS SALÁRIOS SOBEM?
A disputa por gente só não serviu ainda para inflacionar os salários nos níveis executivos — um fenômeno que perdurou até meados de 2008. “Não prevemos uma guerra salarial, mas as empresas que estão com os salários congelados e as que fizeram reajustes abaixo dos 6% correm riscos de perder seus funcionários”, diz Gustavo Tavares, consultor de remumeração do Hay Group, em São Paulo.

Entre os clientes da consultoria, um terço fez algum tipo de congelamento de salários ou promoções no ano passado. “Agora, todos os aumentos e contratações que ficaram parados devem vir de uma vez só, em forma de contratações e aumentos, acirrando a disputa.”

Fonte: Você S/A por Fabiana Corrêa, 26/01/2010