Prof Dr Mauro Laruccia

Se você considera importante manter mais de 500 contatos no LinkedIn ou se orgulha da coleção de cartões corporativos, é melhor repensar sua estratégia de networking. Dois estudos recentes mostram que qualidade é melhor que quantidade na hora de montar uma rede de contatos eficiente — aquela que de fato vai ajudá-lo a resolver problemas de negócios e a encontrar um novo emprego. Uma das pesquisas é a do antropólogo inglês Robin Dunbar, que ficou conhecido nos anos 90 por pregar que o cérebro humano é capaz de estabelecer círculos de amizade com no máximo 150 pessoas.

O cientista, da Universidade de Oxford, refez a pesquisa analisando o tráfego de sites de relacionamento, como Facebook e Plaxo, e concluiu que a tecnologia não ajuda na expansão da rede de amigos. Mesmo com mil contatos no LinkedIn, uma pessoa interage pela web, no período de um ano, com no máximo 150, repetindo o comportamento do mundo real. Em outro estudo, os americanos John Hagel e John Seely Brown, do Center for the Edge, instituto de análises da consultoria Deloitte, propõem uma revisão na maneira convencional de fazer networking.

Segundo os consultores, a abordagem comum, que consiste em conhecer muitas pessoas e recorrer a elas quando necessário — como na hora de procurar emprego —, acaba criando relacionamentos baseados em interesse, em que um lado enxerga o outro com desconfiança. O método não funciona na prática porque, dizem os autores, não cria engajamento entre as partes na solução do seu problema. O que dá certo numa rede de contatos, diz John Hagel em entrevista a VOCÊ S/A, é investir na criação de relacionamentos consistentes, baseados em confiança. Só que isso leva tempo e exige esforço pessoal, o que acaba por eliminar a possibilidade de envolver muitas pessoas. Mas como desenvolver essa rede qualificada? “A resposta é a troca de conhecimento”, explica Hagel, que, com seu colega Brown, lançará em abril, nos Estados Unidos, o livro The Power of Pull (“O poder de puxar”), sem previsão de publicação no Brasil, no qual apresentam a teoria de networking eficaz.

A base da tese é a utilização de um tipo de conhecimento que os autores batizam de “tácito”, uma série de aprendizados que a pessoa guardou de suas experiênmostra cias, mas que não tem facilidade para expressar. Ao contrário das realizações que o profissional usa para fazer marketing pessoal, o conhecimento tácito só vem à superfície quando há um diálogo franco entre duas pessoas. “Uma conversa atenta permite que a experiência mais rica do profissional apareça”, diz Flávia Portella, consultora da DBM, empresa de outplacement, que trabalha com executivos que precisam aprimorar o networking para se recolocar. Explorar a sabedoria que você tem, mas não sabe, não é um exercício fácil. Requer do profissional disposição para ouvir com atenção e aprender com a outra pessoa. A partir do que o outro diz, você pode verificar o seu repertório — seu conhecimento tácito — e sugerir soluções para ele.

Quando o conselho é bom, e se transforma em ajuda efetiva, você ganha pontos com essa pessoa. Ela se sentirá grata e, quando você tiver um problema, ela vai tentar ajudá-lo. Agora, imagine fazer isso com mil pessoas. É improvável que você consiga. Por isso, colecionar cartões de apresentação é uma tarefa quase inútil se não tiver um vínculo forte com o dono do cartão. Para os consultores da Deloitte, fazer networking é, acima de tudo, um exercício de coragem. “Expressar esse saber tácito é desafiador porque exige disposição para reconhecer fraquezas pessoais e erros”, explica Hagel. Pode ser duro, mas conseguir fazer isso, porém, é a chave do sucesso.

“Mostrando suas questões mais pessoais você deixa os outros saberem quem você realmente é”, diz Flávia Portella, da DBM. Mais importante e eficiente que ficar perguntando a história dos outros profissionais, segundo Hagel, é encontrar pessoas que compartilhem o mesmo desafio que você e, a partir daí, tentar resolver o problema em conjunto. “Além de somar os conhecimentos existentes, as pessoas podem desenvolver coisas novas juntas, o que é mais legal”, explica.

AJUDA NATURAL

Em busca de compartilhar questões profissionais, um grupo de vice-presidentes e diretores de marketing de grandes empresas se reúne mensalmente em São Paulo, no comitê de executivos de marketing da organização internacional World Trade Center (WTC). O grupo é restrito a 40 pessoas, para garantir alto nível na conversa. Isso cria um espaço onde os executivos se sentem à vontade para expor questões estratégicas, que são difíceis de ser discutidas dentro da empresa.

A base da coisa é confiança. Os números discutidos ali nunca são expostos e concorrentes são proibidos. “Isso permite que a gente receba conselhos qualificados, estabeleça boas parcerias de negócios e crie uma proximidade profissional”, diz Marcus Vinicius Georgi, diretor de marketing da SAP, responsável pela unidade Business Objects.

Quando o networking é feito dessa maneira, as sondagens de emprego aparecem de modo natural entre dois conhecidos. “O lado da carreira faz parte desse convívio”, diz Marcus Vinicius. No networking convencional, você empurra seus interesses para os outros, disparando e-mails e telefonemas para pessoas com as quais tem pouca intimidade. O certo, diz John Hagel, é fazer o contrário, ou seja, atrair pessoas para perto de você. A sugestão do consultor é comunicar quais são as coisas de que gosta, nas áreas em que se considera competente. “Isso pode ser feito em qualquer meio, de redes virtuais a festas, de apresentações corporativas a discussões no café do corredor”, afirma.

“Se o interlocutor tiver interesses e conhecimento nos mesmos assuntos, o receio de se expor diminuirá e será superado pelo desejo de se conectar e aprender.” Embora estejam ligados à imagem do networking comum, na qual quantidade é mais importante do que qualidade, sites de relacionamento, como LinkedIn e Facebook, podem ser bem utilizados. A boa prática consiste em buscar pessoas que compartilhem o mesmo interesse, o que é diferente de pedir favor. “Você pode atrair gente que vive dilemas semelhantes ao seu que você nem sabia que existia”, diz gel.

Esta é, por exemplo, a história razoavelmente conhecida da origem do sistema operacional Linux, rival do Windows, da Microsoft. Seu “pai”, o finlandês Linus Torvalds, tentando solucionar um problema pessoal de programação de computador, resolveu pedir a ajuda de outros programadores pela Usenet, uma rede ancestral à internet.

Sem querer, descobriu que havia, ao redor do mundo, vários programadores com o mesmo desafio. “O Linus Torvalds publicou o código do sistema e, a partir daí, angariou uma comunidade de voluntários que tinha os mesmos objetivos e problemas, que se dispôs a contribuir”, conta Rafael Peregrino da Silva, CEO da Linux Media, editora que publica a revista Linux Magazine.

NOVAS PRÁTICAS

Para John Hagel, do Center for the Edge, esse novo tipo de networking exige que as pessoas mudem seus hábitos. Entre as ações citadas estão desde a criação de blogs ou a participação de discussões online até escolher viver em cidades ou bairros onde um determinado tipo de conhecimento é explorado de maneira mais intensa. “A meta é pensar sempre em como atrair para nós mesmos a atenção de pessoas relevantes”, diz Hagel. O publicitário paulista Guilherme Loureiro, de 28 anos, gerente de mídia digital da agência de publicidade Talent, ganhou notoriedade na comunidade de mídia eletrônica por meio de um evento que começou a organizar há dois anos, o Happy Hour do Mercado Digital. De um encontro de networking para 16 pessoas, o evento cresceu e chegou a ter 500 participantes em uma de suas edições.

Em um determinado momento, Guilherme resolveu criar uma comunidade virtual na rede Ning, a Happy Hour do Mercado Online (HHMOnline), que hoje conta com 1 600 profissionais de publicidade digital. “Conheci muitas pessoas, já fui convidado para dar palestras”, diz. A maior contribuição da rede, afirma Guilherme, é exatamente proporcionar que pessoas com desafios comuns se encontrem e troquem informações. “Pensei na rede como uma forma de conectar profissionais jovens, que sofrem com pouco espaço para crescer no mercado”, diz ele.

“O legal é ver as pessoas se conectando, trocando informações, fazendo negócios e arrumando vagas.” Segundo Hagel, o mundo está entrando numa fase em que para ser inovador ou manter-se competitivo é importante ter acesso aos locais onde circulam as melhores informações — e as pessoas só vão conquistar esse acesso por meio de relacionamentos de confiança. Se você ainda não havia pensado nesse tipo de networking, está na hora de começar.

Fonte: Você S/A por Murilo Ohl, 22/03/2010

Práticas agressivas de Recursos Humanos (RH) visando o lucro sem fronteiras é coisa do passado. Assim como a política paternalista que pratica o assistencialismo puro, não permitindo ao trabalhador que se aprimore. O bom gestor cuida da qualidade de vida e da saúde de seus trabalhadores, agindo com transparência e estimulando o progresso das pessoas que, em última análise, serão o futuro do seu empreendimento.

Parceiros, clientes e fornecedores, buscam o que denomino de “equilíbrio sustentável” nas relações humanas e a sociedade exige que se trate os trabalhadores com respeito e dignidade. O consumidor integra esse grupo, porque rejeita ofertas de organizações que se mostram displicentes nas relações humanas; e no futuro escolherá produtos e serviços das empresas com o RH sustentável. Acredita-se que essa evolução fará com que apenas os corretos sobrevivam.

A sustentabilidade em recursos humanos é o equilíbrio das relações e das decisões. É olhar para o próximo com o mesmo carinho que gostaria que olhassem para Você. Gerenciar o departamento de RH é gerir pessoas, depois carreiras e, enfim, resultados, nessa ordem. O excelente resultado é sempre obtido pelo grupo de bons profissionais, com carreiras construídas na devida maturação, suportadas pelo caráter de boas pessoas. A fórmula mostra que o resultado é a conseqüência da política sustentável.

No gênero, o RH sustentável é definido como uma política de gestão de pessoas que seja focada no socialmente justo, de modo aceito pela cultura local, estimulando atitudes ecologicamente corretas mas, sempre, mostrando-se economicamente viável.

Para começar, o gestor de RH não deve julgar o trabalhador por seu sexo, cor, idade, religião ou classe social e, sim, buscar a diversidade de pessoas. Cada ser humano é criado dentro de características diversas e cresce com experiências e história de vida distante do “padrão” imaginário de seu empregador. Existem CENTENAS de estudos que demonstram que a diversidade de pessoas na empresa é fundamental na busca de resultados. É muito importante prestigiar a heterogeneidade na formação da equipe: várias classes sociais, religiões, casados e solteiros, etnias diversas. Grupos que analisarão a diversidade de desafios com as mais variadas opções de solução.

Toda empresa, independentemente das quotas exigidas em lei, deve contratar pessoas com deficiência (ou Portadores de Necessidades Especiais – PNE), não só para que sejam “incorporadas” à sociedade, mas, também, para que os demais trabalhadores aprendam o quão rica será essa convivência. Os relatos de pessoas que têm na sua equipe um PNE são impressionantes. Acreditem: é uma experiência a ser vivida.

A carreira deve ser desenvolvida de forma a satisfazer as necessidades dos presentes, no entanto, sem comprometer as gerações futuras. Gestão de carreira passa pela formação de talentos, criação de gestores, retenção de pessoas talentosas e passagem do bastão, com despedida e aposentadoria digna aos que se retiram. Aposentados que podem ser revisitados como consultores e verdadeiros conselheiros.

Equilibrar o convívio das comunidades humanas com o meio ambiente também é função do RH. Algumas empresas chegam a vincular as metas de remuneração variável a incentivos à reciclagem e a reutilização de materiais e ao uso racional de água e energia elétrica.

A prática do RH sustentável se estende aos “terceiros” que prestam serviços ao tomador, numa vigilância técnica e procedimental. Não se deve contratar terceiros que tenham relações precárias com os trabalhadores. Essa vigilância se estende ao pagamento de impostos e tributos pelo contratado. Existe a busca pelo equilíbrio do balanço financeiro, mas com políticas trabalhistas justas. A precarização é combatida por toda a sociedade como, por exemplo, na erradicação do trabalho infantil e do trabalho forçado. Terceirização não é a desobrigação de encargos sociais, nem a redução de salários, ou a subcontratação de fornecedores, nem modismo administrativo ou remédio para crises contingências. A terceirização busca a contratação de serviço (e não de pessoas) de empresa especializada, reduzindo custos e perdas, em busca da melhor produtividade.

O RH do bem tem como Valores: a Ética, a Humanização, a Excelência Técnica, a Confiabilidade, a Capacitação Profissional, o Compromisso Social, a Isonomia de Tratamento em busca da QUALIDADE COM EFICIÊNCIA!

Fonte: Agência IN por Sólon Cunha, 18/08/2009

Por Catarina Barbosa Careta*

No Brasil, as instituições de ensino superior assumem a forma de Universidades, Centros Universitários, Faculdades Integradas, Faculdades, Institutos ou Escolas Superiores. Estas instituições têm como objetivo oferecer benefícios de natureza social, cultural, econômica, educativa, tecnológica e moral à sociedade. Mudanças nos mercados, com alterações econômicas e nas expectativas dos clientes, influenciaram a gestão educacional. O acirramento da competição no mercado de ensino universitário brasileiro, na primeira metade da década de 90, revelou a profissionalização e a agressividade das propagandas utilizadas pelas universidades para conquistar o consumidor. A institucionalização do mercado deixou explícita uma diversificação de produtos e serviços educacionais sem precedentes, bem como uma acentuada diferenciação entre as universidades que interagem no mercado de ensino.

Em função deste ambiente, as instituições de ensino superior precisam adotar ferramentas gerencias capazes de conduzir o desempenho organizacional e que visem a manutenção da competitividade no mercado. A atual literatura sobre estratégia aponta a importância das pessoas no sucesso das organizações, afirmando que estas devem ser bem treinadas, motivadas e orientadas, para tornar o processo produtivo competitivo. A aprendizagem organizacional está, neste sentido, relacionada ao crescimento das instituições, ao permitir a geração de um fluxo contínuo de ideias que possibilitará o aperfeiçoamento dos processos internos. Estes por sua vez, levaram ao aprimoramento dos serviços e tornaram possível a elevação da satisfação do cliente.

A aprendizagem organizacional caracteriza-se pela criação, aquisição e transferência de conhecimentos pela organização com o objetivo de gerar vantagens competitivas. O conceito de aprendizagem é simples, mas a sua operacionalização no quotidiano organizacional apresenta dificuldades. A adoção dos conceitos da metodologia Balanced Scorecard é o meio de se implementar a aprendizagem organizacional sugerido por diversos estudos. Para Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecad, somente por meio de sua habilidade para lançar novos produtos, criar mais valor para seus clientes e melhorar sua eficiência operacional, que uma empresa consegue penetrar em novos mercados e aumentar receitas e o valor para o acionista. Dentro deste contexto, os autores apontam que a aprendizagem organizacional advém de três fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos funcionários. As operações de produção controladas por computador substituíram os trabalhadores por processamento mecânico e operações de montagem padronizadas. As empresas de serviço passaram a permitir o acesso direto dos clientes ao processamento de transações por intermédio de avançados sistemas de comunicação e informação. Essas mudanças exigem o aprimoramento e reciclagem dos funcionários, para que suas capacidades criativas sejam mobilizadas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

As habilidades dos funcionários podem ser necessárias para o alcance das metas, contudo para que se desempenhem com eficácia no ambiente competitivo, precisam também de informações precisas sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas decisões. Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso, o terceiro vetor da aprendizagem organizacional deve focar o clima organizacional para motivação e iniciativa dos funcionários.

Existem grandes distâncias entre as capacidades das pessoas, sistemas e procedimentos utilizados e o que será necessário para atingir metas que levem a um desempenho decisivo. Para suprimir essas distâncias, as instituições de ensino superior devem investir, portanto, no desenvolvimento de docentes e funcionários, na promoção do acesso à tecnologia da informação e no alinhamento das rotinas e procedimentos organizacionais, visando incentivar a cultura para aprendizagem e inovação. A gestão da aprendizagem organizacional deve se pautar na utilização de indicadores de desempenho para a avaliação de funcionários e docentes que incluem uma fusão de medidas de resultados, tais como satisfação, retenção e treinamentos e medidas detalhadas de habilidades específicas a cada função. As capacidades dos sistemas de informação podem ser mensuradas pela disponibilidade em tempo real de informações acuradas de processos e clientes para a tomada de decisão pelos gestores. Os procedimentos organizacionais podem ser analisados pelo alinhamento entre os incentivos dados aos empregados e os fatores de sucesso organizacionais, além das taxas de melhoria em processos críticos e focados em clientes.

*Catarina Barbosa Careta é Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo e pesquisadora na área de medição de desempenho organizacional.

Fonte: FNQ Fundação Nacional da Qualidade 07/2009