Prof Dr Mauro Laruccia

Quem são os craques?

Ano de Copa do Mundo, a próxima Copa sendo no Brasil e o anúncio do Rio como sede das Olimpíadas de 2016, o Brasil inteiro está em festa!

Começamos uma fase única de poder acompanhar a preparação e o desempenho de vários atletas e modalidades esportivas. Teremos que aprender a entender de vários esportes e iremos conhecer muitos craques e ídolos novos.
Iremos presenciar momentos que representam toda uma vida de treinamento e dedicação de atletas, que buscam a excelência para representar seus países de origem. A busca da excelência passou a ser uma exigência não somente dos esportes como do ambiente corporativo. As olimpíadas podem proporcionar diferentes pontos de vistas práticos sobre as competências e os comportamentos de uma liderança competitiva.

É importante ressaltar que estes ambientes estão fundamentalizados sobre um contexto de necessidade de alta performance constante em meio à muita pressão. E que o craque deve estabelecer um comportamento vencedor nessas condições específicas. Condições estas que são vivenciadas, com maior ou menor intensidade, por todos no cotidiano das organizações atuais. Organizações que já entenderam que excelência competitiva deixou de ser diferencial de mercado para ser quesito de sobrevivência. Que para sobreviver nos dias de hoje as empresas necessitam incorporar em seus planejamentos estratégicos práticas de inovações constantes, desenvolvimento de competências e estímulo de atitudes vencedoras em suas equipes de trabalho. E, como em um campeonato, a equipe campeã deve possuir competências específicas de lideranças influentes que mobilizem os comportamentos de todos.

Neste “Campeonato Corporativo” as organizações modernas estão se diferenciando por adotar medidas muito parecidas com equipes esportivas. Sempre com foco no resultado, entendendo a importância da sinergia entre membros de uma equipe, celebrando vitórias e conquistas, investindo em treinamentos e desenvolvimento, as empresas passaram a se portar como times de alto desempenho. E, como em todo grande time esportivo, as empresas passaram a investir em um grande diferencial competitivo: O Craque organizacional.

Mas afinal, o que é o CRAQUE?

O craque passou a ser sinônimo daquela pessoa que supera os níveis de excelência. Significa aquela pessoa, jogador ou trabalhador, que faz além do que é exigido para alcançar o resultado de uma maneira que ninguém mais consegue fazer. E o mais intrigante é que ele faz isto como se fosse a coisa mais fácil do mundo. O craque tem estilo próprio, ele é criativo, inovador e é capaz de deixar sua marca registrada e ser lembrado por ela.
O Craque representa o que todos nós gostaríamos de ser ou de saber fazer. Fundamental como exemplo e modelo a ser seguido, sua conduta deve ser incorporada nas grandes organizações atuais para representar diferencial competitivo e inovador que, como os craques, deve ser seguido por todos.

Convido a todos a participar desta viagem, identificando as competências que grandes craques e times possuem e como eles podem influenciar no ambiente diário de trabalho de cada um de vocês.

Fonte: Você S/A – Por Ricardo Nakai, 10/02/2010

Mudamos por três razões básicas: idade, necessidade e vontade. Esta e outras afirmações estão em artigo que faz uma reflexão sobre os momentos de mudanças ao qual passamos. Confira!

Por que encontramos tantas dificuldades em realizar mudanças, sejam elas pessoais ou profissionais?

Poderíamos discorrer um livro inteiro sobre esse tema (ainda o farei), mas neste artigo vamos ao cerne da questão.

Mudamos por três razões básicas: idade, necessidade e vontade.

Aceitamos com naturalidade o fato de mudarmos a medida que o tempo passa, que a idade avança. Etapas novas vão surgindo. Escalas de valores vão se alterando. Algumas características permanecem e outras se alteram em função do andar da carruagem. São mudanças naturais que a própria vida se encarrega de realizar em nós.

Os outros dois motivos são mais complexos. Diferenças significativas distanciam necessidade (causas externas) de vontade (causas internas).

Por necessidade, chamamos todos os movimentos realizados em função de causas externas: um novo emprego, uma demissão, uma doença, um novo chefe, uma nova tecnologia, o crescimento de um concorrente, um novo produto para um novo mercado. Uma força  externa faz com que ações venham a se realizar dentro de nós. Na maior parte das vezes, não gostamos do que está acontecendo, mas somos compelidos a aderir ao movimento. Rompemos nossa homeostase a contragosto. Normalmente, esses movimentos são radicais. Esses motivos externos modelam o tempo, via de regra, com um intervalo menor do que o desejado. Um novo emprego nos obriga a aceitar uma cultura diferente. Uma doença súbita leva-nos a novos hábitos. Uma nova tecnologia surge e nos obriga a adotá-la para não ficarmos fora de mercado. Novas atitudes são tomadas em função do crescimento do concorrente. Ou mudamos, ou a empresa perde mercado. A situação exige velocidade.

Passada a tempestade e os momentos iniciais dessa nova fase, que pode ser de vários meses, vimos que poderíamos ter realizado as mudanças vinculadas aos motivos em questão, sem as dores e contratempos com que a velocidade nos obrigou a fazê-las. Não queríamos ver o problema em si? Não tínhamos coragem de tomar as decisões por sabermos das dificuldades e riscos que iríamos passar? Por que prorrogamos por tanto tempo essas mudanças? Por que precisamos dessa força externa para “obrigar-nos” a mudar? Desculpas?

Faltou algo importante. Um toque mágico, um passo de coragem, um ato de determinação. Uma provocação? Um exemplo bem sucedido a ser seguido? Uma motivação? Quantas perguntas sem respostas….

Por vontade, chamamos todos os movimentos que realizamos através do nosso “eu”. De dentro para fora. A necessidade pode até estar no âmago da questão, servindo como mola propulsora da mudança ou apenas como indicador forte de que devemos mudar.  A diferença básica entre a vontade (própria) e a necessidade, é que esta, provindo de razões externas, tende a desaparecer, quando essas forças deixam de atuar. A mudança, ou as mudanças, foram temporariamente dirigidas e pressionadas por uma causa externa. No caso da vontade, precisamos de uma força muito maior do que a anterior. Um movimento  interno que nos induz a mudar.

Fazendo outra comparação, podemos dizer que a necessidade atua sobre a cabeça (razão), ao passo que a vontade mexe com o coração (sentimentos). Por esta forma de falar, podemos dizer que a vontade atua sobre uma parte do cérebro, gerando substâncias químicas relacionadas com o prazer, bem estar. Ao passo que a necessidade atua sobre outra parte do cérebro, relacionado à obrigação, dever, cobrança, sem o prazer e o bem estar da anterior.

Quando partimos para o campo da necessidade, os resultados podem também gerar prazer quando atingimos os objetivos que estávamos buscando. A origem porém, é diferente. A mudança causada pela vontade (força interna) nasce e encerra com prazer, ao passo que a causada pela necessidade inicia por obrigação e pode encerrar com prazer.

A base da vontade está intimamente ligada à motivação. Vamos agora examinar a palavra motivação e sua prima-irmã, provocação. Em ambas sobressai o sufixo “ação”. Parte importante em tudo que realizamos em nossas vidas. Já mencionei em outros artigos, mas vale a pena repetir. Existem três tipos de pessoas. As que fazem, as que deixam que os outros façam, resignando-se seja qual for o resultado e as  que choram pelos cantos e reclamam pelas coisas que os outros fizeram e cujos (bons) respingos elas “não tiveram sorte” de receber.

Motivação significa “o ato de motivar”, do latim motivu, que move. Provocação significa “o ato de provocar” do latim provocare, desafiar. Que mais palavras precisamos para realizarmos transformações internas do que as acima mencionadas? Um desafio que nos faz mover. Sem obrigação. Por prazer de superar as dificuldades que possuímos. Por prazer de ver nossa(o) companheira(o) mais feliz. Por prazer de melhorar o ambiente familiar ou profissional. Por prazer de fazer o bem a um(a) amigo(a). Por prazer de entender que devemos mudar para preparar-nos para um futuro melhor. Por prazer de querer viver mais e com mais qualidade de vida. Para sermos mais felizes.

Se entendermos a última frase, estaremos dando um passo importante para realizar nossas mudanças tão esperadas por nós mesmos (e pelos que convivem conosco).

Mudem com prazer para serem mais felizes. Não é a única via, mas certamente todos nós temos que passar por esse difícil caminho da mudança. Decidam, ousem, corram riscos, mas mudem. Para melhor, para serem mais felizes.

HSM Online, Por Rui Carlos Pizzato,  12/08/2009

O capítulo 4 do livro “Imagens da Organização”, de G. MORGAN, apresenta uma metáfora para compreender as organizações através de imagens de funcionamento do cérebro.

MORGAM enfatiza duas imagens que representam suas idéias de organizações: (1) Cérebro como um sistema de processamento de informações capazes de aprender a aprender; e (2)  Cérebro como um sistema holográfico, onde as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes.

Organizações como cérebros processadores de informações

Todas as organizações dependem do processamento de informações. As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comunicação, sendo também sistemas de tomadas de decisão. Sistemas de informações rotinizados são comuns nas organizações mecanicistas e temporários e fluentes nas organizações matriciais e orgânicas. Através das características do processamento das informações podemos compreender as organizações, bem como identificar as diferentes formas organizacionais.

Processamento de informação, tomada de decisões e planejamento organizacional.

Herbert Simon argumentou que devido aos membros de uma organização possuírem habilidades limitadas as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais. Herbert Simon sugeriu que as organizações, na melhor das hipóteses, pode chegar somente a limitadas formas de racionalidade devido a: (1) As pessoas usualmente têm de agir sobre bases de informações incompletas a respeito de possíveis cursos de ação e suas conseqüências; (2) As pessoas são capazes de explorar somente um limitado número de alternativas relativas a qualquer dada decisão; e (3) As pessoas são incapazes de dar acurados valores aos resultados.

Herbert Simon sugeriu também que a organização é o produto ou reflexo da capacidade de processamento de informação. Para Herbert Simon novas capacidades levam a novas formas organizacionais.

Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender

Para compreendermos melhor utilizaremos uma ciência que tem como foco o estudo da informação, comunicação e controle: a cibernética. A cibernética emergiu do desfio de como cientistas especializados em matemática, teoria da comunicação, engenharia, ciência social e medicina combinassem suas habilidade e descobertas para criar máquinas com a capacidade adaptativa dos organismos.

A cibernética sugere que uma ação humana ocorra através de um processo de eliminação de erro por meio do qual desvios são reduzidos a cada e a todo estágio do processo de tal forma que ao final não reste nenhum erro. Desta forma consegue-se pegar um objeto ao evitar-se não pegá-lo.

Devemos considerar quatro princípios chaves para que a cibernética conduza ao processo de informação capaz de aprender e aprender: (1) Os sistema de informação devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes de seu ambiente; (2) Os sistemas de informação devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental; (3) Os sistema de informação devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas; e (4) Os sistemas de informação devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectados discrepâncias.

Se estas quatro condições forem satisfeitas, um processo contínuo de troca de informações é criado entre um sistema e seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas. Dessa forma, o sistema pode operar de maneira inteligente e auto-reguladora.

Devemos distinguir entre o processo de aprendizagem e o processo de aprender a aprender. Nos sistemas cibernéticos o processo de aprendizagem consiste em detectar e corrigir desvios a partir de normas pré-determinadas, todavia, são incapazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo. O processo de aprender a aprender possui esta capacidade de questionamento e podem influenciar os padrões que guiam as sua operações.

Podem as organizações aprender e aprender a aprender?

Algumas conclusões podem ser delineadas em quatro princípios: (1) Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis. Esse princípio é fundamental para permitir aos membros de uma organização lidar com incertezas de maneira construtiva; (2) Reconhecer a importância de exploração de diferentes pontos de vista, encorajando um enfoque de análise e solução de problemas complexos. Esse princípio ajuda a definir meios de enquadrar e reenquadrar assuntos e problemas de tal forma que eles possam ser focalizados de maneira aberta; (3) Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados onde o importante é Vislumbrar meios em que a inteligência e a direção possam emergir do processo organizacional corrente. Esse princípio se relaciona com a importância da ação dirigida para a investigação; e (4) Criar estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores.

Cérebros e organizações vistos como sistemas holográficos.

O cérebro e a organização são comparados a um sistema holográfico, onde, as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes. Esta visão permite  ao sistema aprender e se auto-organizar-se, bem como manter um sistema completo em funcionamento mesmo quando partes especificas funcionem mal ou sejam removidas.

Como facilitar a auto-organização: princípios de planejamento holográfico.

Para criarmos uma organização do tipo holográfico precisamos:

· Garantir o todo em cada parte;

· Criar conexão e redundância;

· Criar especialização e generalização simultaneamente;

· Crias capacidade de auto-organização.

Para implementarmos a concepção holográfica nas organizações devemos aplicar quatro princípios básicos:

1. Princípio da funções redundantes: Compreende em as capacidades relevantes para o funcionamento do todo estão presentes nas partes. Em lugar de partes isoladas que estão sendo adicionadas ao sistema, funções extras são adicionadas a cada uma das partes em operação, de tal forma que cada parte seja capaz de se engajar em um conjunto de funções em lugar de somente desempenhar uma atividade única especializada.
2. Princípio da variedade de requisitos: Compreende que todos os elementos de uma organização deveriam corporificar dimensões críticas do ambiente com o qual têm que lidar de tal forma que possam auto-organizar-se para lidar com as solicitações que estejam prontos para enfrentar.
3. Princípio da mínima especialização criativa: Compreende especificar nada mais do que o absolutamente necessário para que uma atividade particular ocorra, preservando assim a flexibilidade do sistema.
4. Princípio de aprender a aprender: Compreende a habilidade de permanecer aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a habilidade de desafiar hipóteses operacionais de maneira mais fundamental

A organização holográfica na prática

A organização holográfica não é um sonho. Muitas organizações possuem características holográficas em suas estruturas. Algumas empresas de Informática, Publicidade e Marketing são exemplos de organizações holográficas. Algumas células de produção também possuem estas características.

Forças e limitações da metáfora do cérebro

Várias são as forças desta metáfora, (1) as principal e a compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização; (2) a compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender; (3) proporcionar meios que, através dos quais se pode ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente; e finalmente (3) é propiciar meios valiosos de pensar sobre como desenvolvimentos na computação e outras tecnologias em microprocessamento podem ser usados para facilitar novos estilos de organização.

Contra estes pontos fortes podemos identificar duas grandes fraquezas: Primeiro, existe um perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado, e das realidades de poder e controle, por outro. Segundo, é o fato de que, desde que qualquer movimento no sentido da auto-organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes.

A Caminho da Auto-organização

As organizações vistas como Cérebros

Será possível organizarmos empresas com o mesmo princípio de funcionamento do cérebro?

Seremos capazes de organizarmos estruturas a partir de uma imagem que ainda desconhecemos como realmente funciona? Ou temos evidências que o cérebro funciona desta maneira?

Onde enquadraremos os sentimentos dentro das organizações? Ou eles não fazem parte do cérebro?

Uma organização poderá ser criativa, independente dos “cérebros” que a compõem?

Existirá diferença entre a organização como cérebro e os “cérebros” que a compõem?

Estas foram as questões que surgiram com a leitura da metáfora do cérebro desenvolvimento deste resumo.

O que venho a ressaltar sobre esta metáfora é que, todos os cérebros, no caso do ser humano, são iguais. Está igualdade é somente física, não intelectual. Esta igualdade entra em descordo com as organizações pois estas são diferentes, física e intelectualmente.

O que podemos entender é que algumas organizações, acredito que num âmbito muito restrito, podem utilizar a metáfora do cérebro como meio de identificar seu funcionamento. Entretanto, não precisamos analisar a organização como um todo, pois acredito que, partes das organizações podem ser identificadas pela metáfora do cérebro.

Entendo mais a organização como uma organismo completo, onde o cérebro poder ser o todo ou apenas uma de suas partes.

Fonte: Carlos Daniel Romanzini