Prof Dr Mauro Laruccia

Se você ocupa um cargo de liderança, já deve ter se perguntado quais motivos levam a sua equipe a colaborar com você. Será por empatia, confiança ou lealdade?

De acordo com o conferencista e escritor, professor Menegatti, que participa da quarta edição do ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos, realizado pelo RH.com.br, os motivos que levam os membros de uma equipe a seguirem seus líderes podem variar conforme o nível de liderança ocupado pelo dirigente: Posição, Relacionamento, Resultados, Desenvolvimento Pessoal e Caráter.

Assim, um líder que se encontra no primeiro nível de desenvolvimento, o de Posição, por exemplo, é seguido porque as pessoas não têm outra opção, ou seja, a liderança está baseada no cargo e não no talento do profissional.

Outros níveis

Já um líder que se encontra no segundo nível, o de Relacionamento, constrói sua liderança por meio das relações. Assim, as pessoas o seguem porque desejam, sendo que este líder concentra seu tempo, energia e atenção nas necessidades e desejos dos seus liderados.

Por outro lado, alerta Menegatti, pessoas que não conseguem construir relações fortes e duradouras podem ter problemas em cargos de liderança, pois, segundo ele, “elas logo descobrirão que são incapazes de manter uma liderança longa e eficaz”.

No terceiro nível, conhecido como o do Resultado ou Capacidade, o líder é seguido pelo que fez e continua fazendo pela empresa. As pessoas o admiram e se reúnem para obter resultados. O quarto nível, de Desenvolvimento Pessoal, é caracterizado pela lealdade. Em outras palavras, os membros seguem o líder pelo que ele fez por eles.

Neste caso, explica o professor, o líder é seguido pela capacidade de criar novos líderes. “Sucesso sem sucessor é fracasso (…) O verdadeiro líder é reconhecido porque sua equipe apresenta desempenhos superiores”.

Caráter e persuasão

Por fim, o último nível de liderança é o do Caráter. Este líder passou por todas as etapas e cresceu não só profissionalmente, mas também como pessoa. “Quem deseja ser líder deve se preocupar mais com seu caráter do que com a reputação”, diz Menegatti.

Além de elevar os níveis de liderança, quem quer ter sucesso na carreira como líder, alerta o especialista, deve reconhecer que ninguém faz nada sozinho e aprender a ser persuasivo, sendo que a persuasão eficaz é uma ação racional e não resultado de imposição.

“Os verdadeiros líderes tiram os holofotes de si e colocam na equipe. Estar sempre sob os holofotes acaba por deixar a pessoa cega”.

Fonte: Infomoney por Gladys Ferraz Magalhães, 24/05/2010

Receber na equipe funcionários que não deram certo em outros setores da empresa é sempre uma questão delicada para o líder. Entretanto, profissionais que as empresas optaram por transferir em vez de desligar podem agregar muito ao novo grupo.

Dessa forma, sugere o especialista em administração do tempo e produtividade, Christian Barbosa, o líder deve tratar o profissional transferido como trataria um novo membro, tentando não valorizar o ocorrido com o funcionário no passado. “O líder deve esquecer o passado. Ele pode até tentar saber o que aconteceu, mas não deve se prender a isso”, diz o especialista.

O consultor de Recursos Humanos do Grupo Soma, Antenor de Toledo Barros Neto, concorda, mas faz alguns acréscimos. “O líder deve fazer a integração do funcionário e verificar como foi a recepção do grupo. Além disso, é importante saber qual a expectativa do colaborador e verificar se ele está no mesmo nível dos demais empregados, mesmo para saber se serão necessários outros investimentos”.

Por que transferido e não desligado?

Ainda conforme os especialistas, existem vários motivos que levam uma pessoa a ser transferida de setor dentro da mesma empresa em vez de desligado. Dentre eles, não se adaptar à metodologia e não atender às expectativas do líder.

Além disso, explica Barbosa, o profissional pode ter suas habilidades super ou subestimadas, ou mesmo pensar que exerceria uma função, quando, na realidade, seu trabalho é outro.

Contudo, deve estar claro que tal profissional é talentoso. Em outras palavras, ele possui habilidades e competências que são interessantes à empresa, mas que não se encaixavam ao setor anterior.

E o profissional, como deve se comportar?

No caso de pessoas que se encontrem na situação descrita, ou seja, que foram transferidas de área dentro da empresa, primeiramente, devem tentar entender o que ocorreu, para não cometerem os mesmos equívocos na outra área.

O profissional também deve se mostrar pró-ativo e tentar apoiar os colegas, já que pode sofrer preconceito por parte destes, por ter sido transferido. “O profissional deve se integrar ao grupo, observar a dinâmica da equipe e buscar informações sobre metas e sobre a liderança”, diz Barros Neto.

Por outro lado, quem vem de outro grupo nunca deve comentar sobre estratégias da equipe anterior, falar mal do antigo líder ou de colegas. “Se os novos colegas vierem perguntar o motivo da transferência, aborde sempre questões pessoais e nunca fatos relacionados à empresa ou a membros desta”, ressalta o consultor do Grupo Soma.

Fonte: InfoMoney – Por Gladys Ferraz Magalhães, 24/03/2010

A busca por líderes tem sido o grande desafio de empresas de recrutamento e gestores de RH. Certos do impacto em suas equipes de trabalho, o líder é responsável em implantar ritmo e direção certos para alcançar os objetivos desejados pela organização.

O Craque apresenta muitas competências associadas à liderança. A seguir algumas competências naturais de grandes líderes esportivos que podem ser utilizadas no ambiente de trabalho:

CAPACIDADE DE ASSUMIR RESPONSABILIDADES – Romário em 1994 não tinha sido convocado para as eliminatórias da Copa do Mundo até o último jogo contra o Uruguai. Jogou e fez dois gols para a Seleção e classificou o Brasil para a Copa. Antes de decolar para os Estados Unidos, Romário fez uma declaração “ Se o Brasil não voltar campeão a culpa será minha…” .

Na Copa, Romário marcou cinco vezes e foi determinante na conquista do tão sonhado tetracampeonato. Naquele ano foi escolhido como o melhor jogador do mundo.

Quem bate no peito e afirma que se a empresa não bater a meta no mês a culpa será dele???

ATUAR NAS SUAS FRAGILIDADES PARA GERAR DIFERENCIAL COMPETITIVO – Ayrton Senna sempre teve grandes dificuldades de correr na chuva com pistas molhadas. E, naturalmente isto era uma grande limitação para sua carreira. Um dia tomou a decisão que iria acabar com isto. Todas as vezes que chovia, ele corria para a pista para treinar na chuva. E isto aconteceu por vários anos, que o fato de correr tanto com pista molhada tornou seu grande diferencial no começo de sua carreira. Senna, além de ter sido referência de alegria para uma nação inteira é considerado o grande mestre da chuva até hoje.

Identificar eventuais limitações profissionais aliados a uma estratégia para minimizá-las, pode fazer a diferença na profissão.

PODER DE SUPERAÇÃO – Ronaldo Fenômeno após sofrer duras críticas, ficar parado por 2 anos e meio, e ainda receber a desconfiança da Copa do Mundo de 1998, episódio a qual sofreu uma convulsão antes da final da copa, caiu na descrença da torcida que pedia pra o então técnico da Seleção Felipão, convocar o atacante Romário em seu lugar para a Copa de 2002. A copa de 2002 veio, e o jogador foi o artilheiro do mundial com 8 gols (marca inédita em Mundiais há 30 anos) e a seleção brasileira sagrou-se pentacampeã mundial de futebol. Ronaldo dava a volta por cima e calava seus críticos. Ainda no mesmo ano, Ronaldo, que recebia críticas do treinador de seu antigo clube, a Inter, transfere-se para o Real Madri, da Espanha. O jogador conquista o título mundial de clubes pelo Real, torna-se o artilheiro do clube na temporada e ganha mais uma vez o título de melhor jogador do mundo.

Atualmente Ronaldo passou por um segundo ciclo de superação e o coloca como peça fundamental do seu time. Quem é capaz de apostar seu dinheiro que ele não será convocado para a copa?

É fundamental acreditar sempre no potencial que existe dentro de cada um de nós.

FAZER ALÉM DO QUE LHE É ATRIBUÍDO – Rogério Ceni goleiro do São Paulo futebol Clube, é considerado um dos melhores goleiros do Brasil e do Mundo com diversos títulos e prêmios conquistados nesta função. Acontece que, além disto, Rogério possui o título de maior goleiro artilheiro do mundo. São 79 gols efetuados em mais de 800 jogos pelo São Paulo. Para se ter uma noção do feito, no dia 26 de julho de 2006, ao anotar, de pênalti, o gol da vitória do São Paulo sobre o Guadalajara, tornou-se o maior artilheiro do São Paulo na história da Libertadores ao lado de Palhinha, Pedro Rocha e Müller, com dez gols marcados.

É preciso superar sempre as expectativas de empregadores e clientes.

FAZER USO DA INFORMAÇÃO PARA IDENTIFICAR CONCORRENTES E DEFINIR ESTRATÉGIAS – Bernardinho é considerado um dos maiores técnicos esportivos do mundo e utiliza várias estratégias para manter suas equipes sempre atuando no máximo de seu rendimento.

Bernardinho é fanático por vídeos e estatísticas. Durante as competições, a auxiliar Roberta Giglio passa noites em claro levantando dados dos adversários. O técnico pede videoteipes dos jogos dos rivais e elabora diagramas que mostram os setores da quadra em que os jogadores adversários mais atuam e suas principais características. A estratégia é montada jogo a jogo. Durante os jogos, quatro auxiliares, em pontos diferentes da quadra, ficam ligados a Bernardinho por um ponto eletrônico, prontos para alertar sobre qualquer mudança de tática dos adversários. “É fácil dizer que esse time é do Bernardinho, mas não é”, diz o treinador. “Sou só um deles. Às vezes tenho de pressioná-los, às vezes acalmá-los. Estou aqui para dar-lhes os meios para as vitórias e questioná-los sobre como continuar melhorando. Esse é meu principal papel.”

Mas de nada adiantaria saber o desempenho dos nossos jogadores se não soubéssemos como a equipe adversária se comporta na quadra.

- A gente precisa saber a parte tática da equipe, como eles estão jogando. Por exemplo, dependendo de onde e em que condições que a bola chega para o levantador deles, a gente precisa armar rapidamente uma estratégia contra a ofensiva – conta Roberta.

Entender para atender o mercado e se posicionar em relação aos concorrentes.

ENCANTAR E MOBILIZAR EMOÇÕES NAS PESSOAS – Ayrton Senna mobilizou uma nação em relação a um esporte. As manhãs de domingo para toda uma geração teve um significado totalmente diferente por meio de um único homem. Um único esportista que transcendeu suas meras atribuições desportivas para fazer com que toda uma nação sonhasse e seguisse seus sonhos e objetivos.

É preciso encantar e deixar sua marca pessoal.

Fonte: Você S/A por Ricardo Nakai, 25/02/2010

Inovação é um termo para descrever como as organizações em geral (privadas, públicas ou do terceiro setor) criam valor desenvolvendo conhecimento novo, transformando o já existente, mas de modos diferentes. É freqüentemente usado para descrever o desenvolvimento de novos produtos/serviços ou processos calçados na tecnologia. No entanto, as organizações podem também de destacar com inovações em técnicas de gestão ou modelos de negócio.

James March, prêmio Nobel em 1991, utiliza a perspectiva da aprendizagem organizacional para distinguir as inovações que provém de conhecimento inédito e as que buscam novas maneiras de explorar o conhecimento já existente. Para ele, as empresas com foco em novos conhecimentos de destacam, pois atendem aos mercados existentes ou ultrapassam as expectativas criando novos nichos, produtos e serviços.

Podemos afirmar que as organizações que se tornaram líderes, e continuam mantendo-se assim, optaram pela excelência não apenas nas dimensões custo e qualidade, mas especialmente, pela excelência na Gestão da Inovação.

E o que não faltam são exemplos, dentro e fora do Brasil como a Cia. Athlética, Fiat, Google, InBev, Michelin, Microsoft, Nestlé, Odebrecht, Pirelli, Rigesa e Souza Cruz, dentre outras. Vale dizer que estas líderes, como poucos no universo empresarial, aprendem continuamente a definir estratégias vencedoras para pessoas, processos, ambiente e tecnologia, ou seja, as quatro dimensões da inovação.

Frente a isto, devemos nos preocupar com o que é exigido daqueles que estão (ou pretendem estar) à frente de organizações que optaram por uma estratégia de inovação, pois o perfil e desempenho que deles se espera é, no mínimo, “especial”. Além disto, não devemos nos esquecer que há muito estamos em tempos marcados por fortíssima turbulência e por mudanças radicais em alta velocidade, e assim continuaremos.

Na medida em que os desafios da inovação aumentam de tamanho e tornam-se cada vez mais singulares, algumas importantes perguntas devem ser feitas e consideradas como parte da permanente auto-avaliação de empresários e empreendedores bem como daqueles profissionais em posições de liderança:

Tenho uma visão clara dos objetivos que minha empresa quer atingir por meio da inovação?

Estou pronto e apto (conceitualmente) para esta empreitada e sei como ajudar minha empresa a chegar lá?

Sei como lidar com a incerteza?

Sou tolerante ao estresse e tenho o vigor e a disposição necessários para atingir os referidos objetivos?

Sei o que devo fazer para ampliar minha capacidade de aprendizagem permanente?

Sou tolerante ao risco (inclui o aprendizado decorrente de erros) e sei fomentar isto em minha equipe?

Sei o que é ser flexível e fomento isto em minha equipe?

Sei o que é ser inovador e sei como fomentar o espírito inovador em minha equipe?

Sei como lidar com a diversidade? Sei como construir uma equipe cuja marca seja esta?

Sou um “agente de mudanças”? Sei como desenvolver criar gerentes especialistas que também sejam verdadeiros agentes de mudanças? Sei como criar agentes de mudanças na “base da pirâmide”?

Gestores interessados e saber mais sobre os processos de inovação e como aplicá-los podem contar também com literaturas sobre o tema: “Gestão da Inovação”, de J. Tidd, J. Bessant e K. Pavitt, Ed. Bookman e “Usina de Inovações”, de Valter Pieracciani, Ed. Canal Certo.

O momento atual, em que a economia mundial sofre um forte golpe, atingindo vários segmentos de negócio, requer total ação das lideranças, seja na decisão estratégica financeira e/ou comercial da empresa, seja na orientação de sua equipe. Claro que o nível executivo tem responsabilidade na implementação da melhor estratégia, mas não na administração direta da motivação dos seus liderados. Essa tarefa cabe à gerência e à supervisão que, se não têm a responsabilidade na decisão, têm no controle da ansiedade, expectativas, insegurança de suas equipes e na manutenção da motivação dos colaboradores.

Não há como os líderes se furtarem em momentos como esse, seja em ações estratégicas ou operacionais. A situação requer ação interna para dar um norte aos colaboradores ou preparar a empresa para um clima organizacional desfavorável.

Independentemente da contribuição dos líderes para com a empresa (tudo depende do nível hierárquico ocupado) dois macros poderes devem estar presentes nas ações de liderança.

Não há dificuldade em exercer a liderança com o poder de posição porque a equipe executa o que precisa em razão do velho conhecido provérbio existente na gestão de pessoas: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. A dificuldade está em exercê-la com base no poder pessoal. A contrapartida da dificuldade é a eficácia em fazer-se gestão de pessoas com esse poder. A razão é simples: a equipe produz resultado por comprometimento com o propósito empresarial apresentado pelo maestro, o líder.

Praticar gestão de pessoas com o poder pessoal dá credibilidade às ações e orientações do líder, uma vez que ele a conquistou por ser transparente, honesto e objetivo com seus liderados, além de absolutamente equilibrado nos momentos da bonança ou das tempestades empresariais. Não há milagre na liderança. Tudo de positivo nas ações do líder é fruto de competência.Com o poder pessoal concretizado, a assimilação da equipe para com o caminho adotado pelo líder é inquestionável, pois todos os liderados percebem que o posicionamento daquele é sincero e consistente, apesar de ser possivelmente, em alguns momentos, desfavorável quanto às expectativas pessoais de cada um.

É em momentos de incertezas como o que estamos vivenciando que a competência dos que estão no comando é posta à prova. Um bom líder dá uma direção assertiva à empresa e mantém os colaboradores em pleno comportamento de equipe, necessário para vencer a adversidade. Isso não solucionará a crise econômica, mas livrará a empresa dos impactos que possivelmente vem sofrendo.

O líder é o regente que dá o tom à equipe. Ele transpira e inspira otimismo, pessimismo, confiança, desconfiança, sinergia, desagregação. Então, em momentos de crise, ele é o principal responsável pela calmaria interna empresarial. Ele é o responsável pela segurança psicológica dos colaboradores ou até mesmo o minimizador da crise. Porém, todo esse seu comportamento positivo deve ser real, convincente e não utópico e plástico.

A grande imperícia dos líderes em um momento de crise é “cantar no coro” pessimista e negativamente com os demais colaboradores. É um grande erro, é um passo largo para a derrota e a desintegração de sua equipe de trabalho.

É evidente que, na veia do líder, corre sangue da emoção, de alegria ou tristeza, de medo ou segurança. Como ser humano, ele necessita, em determinadas horas, de alguém com quem possa compartilhar suas preocupações e aflições; alguém para funcionar como seu conselheiro, mas esse apoio socioemocional necessariamente precisa vir de poucos, se não de um ou dois, isto para evitar que sua angústia cause convulsão no clima organizacional da área ou da empresa em geral

Agindo de maneira positiva, pró-ativa, realista, o líder poderá arquitetar e executar com a equipe durante a crise novas oportunidades para as pessoas e para o negócio até então não pensadas na trajetória normal da vida empresarial. As novas oportunidades vão desde a descoberta de novas competências nos colaboradores, passando pelas melhorias de processo; aperfeiçoamento dos produtos ou do serviço; pelo despertar de comportamentos que levam a redução de perdas, gastos, custos até as diferentes e inovadoras estratégias da empresa direcionadas a qualquer de seus subsistemas funcionais.

Veja os exemplos das ações das lideranças informais em todos os Estados brasileiros para angariar, planejar e executar toda a logística dos donativos às famílias necessitadas da tragédia da natureza que assola Santa Catarina.

No mundo dos negócios capitalistas, não é diferente. Dezenas de excelentes ações são tomadas pelos eficazes líderes na tentativa de minimizar os efeitos da crise econômica mundial sentida e sofrida também aqui no Brasil. Alguns exemplos de ações: facilitação de negócios aos clientes; facilitação nas relações comerciais com os fornecedores; alternativas de redução de despesas internas que não prejudiquem a força de trabalho, entre outros.

Concluindo, a qualidade da liderança dos líderes é determinante na volta por cima, transformando ameaças em oportunidades.

Reflito aqui sobre outro fundamental comportamento do líder, além dos demais que abordei anteriormente, que o levam a ser diferenciado pelas suas efetividades: é a tomada de decisão situacional e não preferencial. Isto significa que, apesar de seu perfil pessoal, ele não deve agir nas situações conforme ele é, conforme gosta ou conforme tem facilidade, e sim deverá agir conforme a necessidade do cenário interno e externo da área ou da empresa. Essa é a essência da Liderança Situacional.

Para tal, reconhecer os pontos fortes de seu perfil pessoal e os desenvolver é o ponto de partida para avaliação do esforço a ser feito para agir situacionalmente, o que levará o líder à eficácia na gestão das pessoas e do negócio.

Gazeta Mercantil por Eli Dias Pereira

19/12/2008