Prof Dr Mauro Laruccia

O setor de RH foi fortemente afetado pela crise, convive com mudanças significativas nos últimos anos e tem uma série de desafios pela frente. É isso que revelou uma pesquisa mundial realizada pela Lockwood Leadership, representada no Brasil pela consultoria Fellipelli, com profissionais da área em todo o mundo. Segundo o estudo, o maior desafio para os próximos cinco anos é o desenvolvimento de lideranças, seguido da gestão de talentos, do equilíbrio entre necessidades globais e locais e das mudanças de gestão nas organizações.

“O panorama atual exige que o setor esteja focado em identificar os potenciais líderes e desenvolver suas habilidades profissionais, além de gerir adequadamente os talentos. Dessa maneira, poderemos explorar o que cada colaborador tem de melhor, respeitando a individualidade e compondo a mão-de-obra de forma inteligente”, afirma Adriana Fellipelli, sócia-diretora da consultoria. “No Brasil, essas necessidades são ainda maiores, com o desenvolvimento da economia e a crescente posição de destaque no cenário internacional”, destaca.

Segundo os entrevistados, o RH é visto por 34% das empresas como um setor estratégico, e 30% o consideram um agente de mudanças. “Esses índices demonstram a valorização do setor, que tem crescido nas companhias. Nos últimos anos, passamos a ser vistos como uma área dedicada a alcançar resultados específicos, melhorando a capacidade de mudança dentro das empresas”, explica Adriana. Essa visão reflete as modificações que têm ocorrido no setor. Para 36% dos pesquisados, o papel do RH mudou muito nos últimos três anos, atendendo às novas necessidades das empresas, e 21% acreditam que as mudanças foram radicais, com reestruturações substanciais nos serviços.

Em relação às mudanças ocasionadas pela crise econômica, 46% responderam que o impacto foi grande, com modificações nos serviços oferecidos. Os profissionais afirmaram que, além de incluir mais táticas de gerenciamento de crise nos treinamentos, tiveram que reorganizar suas estratégias de gestão devido ao corte de custos.

Finalmente, a pesquisa revelou quais serviços do RH são mais valorizados pelo público interno das empresas. Realização de treinamentos (30%) e a avaliação do trabalho (20%) foram as funções mais votadas. “A pesquisa revela a cara do RH atualmente: um setor estratégico, com a função de consultoria e coaching, e não somente administrativa”, finaliza Adriana.

Fonte: UOL Economia – Canal Executivo, 23/04/2010

Num momento em que economistas do mundo todo vislumbram mercados mais calmos nos próximos meses, com a superação da crise que abateu diversos países, e o otimismo faz a Bolsa de Valores de São Paulo voltar ao patamar de 60 mil pontos, o guru financeiro Robert Kiyosaki, autor do best seller global “Pai Rico, Pai Pobre”, vai contra a corrente.  “Acredito que o estado da economia norte-americana vai piorar novamente a partir de abril de 2010, porque teremos um repique da crise imobiliária”, afirma, em entrevista ao portal AE Investimentos, com a expertise de quem investe neste no setor de imóveis há décadas.

Pessimista ou realista, como ele prefere, Kiyosaki não acredita que os Estados Unidos sairão da crise tão rapidamente. “Até 2012, teremos muitos processos de falência. Isso é bom para mim, que sou investidor profissional que ganha com esses altos e baixos da economia”, diz Kiyosaki, aos 62 anos, que está pela primeira vez no Brasil, mas não pensa em investir por aqui.

Hoje, Kiyosaki fará duas palestras durante a feira de investimentos Expo Money em São Paulo, mas apenas quem comprou a nova edição brasileira de “Pai Rico, Pai Pobre”, já traduzido em 109 países, e 30 milhões de exemplares vendidos, sendo 2 milhões no País, terá acesso ao auditório. Mas a palestra poderá ser acompanhada de telões espalhados no pavilhão da feira.

Veja a seguir os principais trechos da entrevista concedida ontem por Kiyosaki ao portal AE Investimentos:

Economia americana

“Não acredito que os Estados Unidos saiam rapidamente da crise. Acredito que até 2012 teremos muitos processos de falência. Isso é bom para mim, que sou investidor profissional que ganha com esses altos e baixos da economia. Se a economia piorar, eu ganho ainda mais, porque aparecem mais oportunidades de negócios. Eu acredito que a economia americana vai piorar novamente a partir de abril de 2010, porque teremos um repique da crise imobiliária.”

Repique da crise

“O que desencadeou essa crise, iniciada em 2007 foi o processo de refinanciamento de hipotecas imobiliárias e todos aqueles empacotamentos que o setor financeiro fez dessas dívidas. Foi isso que provocou a crise, mas isso ainda não foi inteiramente superado. As residências foram o primeiro momento da crise. Neste ano, tivemos um intervalo, mas no ano que vem teremos uma crise que envolverá imóveis comerciais, como shopping centers e coisas assim. Isso não acontecerá a menos que haja muito mais crédito disponível.”

Pessimismo ou realismo?

Ao ser indagado porque a maioria dos economistas não concorda com o repique da crise, Kiyosaki diz que economistas são economistas, não investidores. São caras espertos e professores, como Greenspan e Bernanke. “Eles não podem falar disso porque, se Bernanke falasse isso agora, o mundo todo entraria em colapso”, diz rindo em seguida. Ele nega que esteja sendo pessimista e diz que a crise é a oportunidade para que ele fique rico. Mas, como ele já é milionário, responde: “Eu sei, mas, quando a economia está mal, as chances são maiores”. Para quem é um investidor, não faz muita diferença como está a economia.

Distribuição de ativos

“A maioria dos ativos da minha carteira de investimentos vem de negócios que possuo, como minha editora, minha empresa de petróleo e meus negócios imobiliários. Então, controlo meus negócios. Não tenho praticamente ações na minha carteira. Tenho ações que são participações em minhas próprias empresas. Não confio em ações. São muito voláteis – sobem e descem o tempo todo. Eu apenas confio em fluxo de caixa, em quanto entra de recursos a cada mês.”

Investir em commodities

Kiyosaki já disse que não entra em negócios especulativos, mas investe em commodities, como ouro, prata e petróleo. Indagado se isso não seria um negócio especulativo, respondeu: “Faço isso porque sei que o Federal Reserve (o banco central norte-americano), e seu presidente Ben Bernanke, e [o presidente] Barack Obama estão imprimindo trilhões de dólares. Então, em vez de colocar o dinheiro no banco e receber zero de taxa de juros, coloco meu dinheiro em ouro e prata. Não estou especulando, estou apenas fazendo um hedge em relação à forte desvalorização dólar norte-americano. Eu definitivamente não confio no meu governo.

Investir em imóveis

“Investir em imóveis é diferente de investir em commodities ou ações. Hoje, investir em imóveis nos Estados Unidos é ter um passivo. Mas eu posso ter o passivo que quiser. O negócio com imóveis dependem de empregos. Não invisto em cidades como Detroit, porque os empregos lá estão sumindo. Invisto em cidades, como Oklahoma, Dallas e Houston, porque é onde está a indústria de petróleo. Imóveis dependem da existência de empregos e de crédito.”

Fundos imobiliários

“Eu não gosto de fundos imobiliários, porque são ativos em papel e eu sou um empreendedor. Eu não preciso comprar fundos de outras pessoas. Pensando em pequenos investidores, investir ou não nesse tipo de fundo depende do perfil de cada um. Se o investidor não tiver um conhecimento sofisticado do setor imobiliário, esses fundos podem ser uma boa alternativa.”

Aplicações no Brasil

“Não tenho investimentos no Brasil, mas já investi no Peru e na Argentina.” Sobre o potencial de negócios com petróleo no Brasil, Kiyosaki, que atua no setor, responde que a exploração de pré-sal é em águas profundas, o que exige um grande investimento. “É um negócio para um gigante como a Petrobras, não é factível economicamente para uma empresa pequena. Minha companhia de petróleo explora regiões pequenas que não são alvo das grandes companhias.”

Revisão de idéias

O livro “Pai Rico Pai Pobre” foi publicado há mais de dez anos. Indagado se revisou suas ideias já que o mundo mudou muito desde então, disse: “Não, eu não revisei. Eu invisto para ter um fluxo de caixa, não invisto em jogos de capital. Quando alguém me diz que minhas ações vão subir, ou minha casa vai subir ou alguma coisa vai subir, esse jogo de capital é especulação. Eu só invisto. Em  90% das vezes invisto para ter fluxo de caixa. Se o investimento não coloca dinheiro no meu bolso hoje, numa boa economia ou numa má economia, eu não o quero. Eu já fiz especulações e eu tive sucesso algumas vezes e fracasso em alguns vezes. Eu não me importo se a minha casa irá se valorizar, se meu carro irá se valorizar, se minhas ações irão se valorizar eu só quero um caixa para o momento atual e para o futuro.”

Começar cedo

É importante começar cedo? “Isto é verdade. Se não fosse pelo meu pai rico, eu seria um empregado do governo como meu pai pobre.” Mas ele pondera que sempre há tempo para mudar e começar.

Medo do risco

Sobre como sua esposa superou o medo de investir, Kiyosaki respondeu: “Acho que depende da pessoa. Eu recomendo para as pessoas: se você gosta de ações, comece a ter aula de ações e você se tornará um bom trader. A chave não é investir no mercado de imóveis, ou em ouro, mas como cercar-se do investimento. A coisa mais difícil para ela foi que seus pais não entenderam o que ela estava fazendo e falavam: ‘não faça isso, não compre imóveis’. Então, a coisa mais difícil não é tanto os ativos, as ações, mas quem são seus amigos.  É muito fácil para a gente se meus amigos são pessoas relacionadas, mas quando ela falou para o pai, a mãe ou as irmãs, ‘isso é tão arriscado’.”

Próximos 10 anos

“Será a mesma coisa. O mundo continuará com pessoas morando em casas, comendo, voando. Tudo o que eu faço é bem básico: gosto de petróleo, ouro, prata, imóveis e de educação. Eu não acho que isso vai mudar em 10, 20 ou 30 anos.”

Fonte: Portal Exame por Yolanda Fordelone e Rita Tavares, 17/09/2009

Uma recente pesquisa da PriceWaterhouseCoopers sobre outsourcing – com cerca de 220 executivos responsáveis por operações de serviços (internos ou terceirizados) e 65 provedores de serviços de terceirização em mais de 19 países – demonstra claramente um descompasso em algumas áreas entre o entendimento de clientes e provedores sobre um mesmo problema. Entre as áreas de desacordo, estão as barreiras ao processo de terceirização nas empresas, a quantidade de provedores de serviços, o nível de detalhamento dos contratos, dentre outros.

Para os clientes, a definição de um plano específico de negócios (business case), que estabeleça claramente benefícios, riscos e custos que compensem a adoção do outsourcing, é uma das principais barreiras ao avanço da terceirização nas empresas, enquanto os provedores de serviços praticamente ignoram esse problema e destacam as estruturas internas de poder como tal.

Neste tema, provavelmente os dois lados têm uma visão preconceituosa. Os fornecedores de outsourcing precisam alardear os casos de sucesso onde benefícios foram atingidos, demonstrando também como foram construídos esses business cases para melhor apoiar a venda da ideia aos seus clientes. Por outro lado, os executivos a cargo de missões de terceirização não devem subestimar o nível de resistência que o tema outsourcing gera nas organizações, em especial por mexer diretamente com empregos e estruturas de poder internas.

Cerca de 25% dos clientes acreditam que uma maior quantidade de fornecedores tende a prover melhores resultados que apenas alguns poucos, enquanto essa visão é apenas compartilhada por cerca de 10% dos provedores de serviços. Neste caso, está em jogo o balanço entre a complexidade da gestão de relacionamento com vários fornecedores e a pura e simples concorrência entre eles para buscar obter uma maior fatia do negócio do cliente. Pela ótica do fornecedor, o ganho de escala e o maior controle do ambiente do cliente como um todo permite entregar um melhor custo/qualidade dos serviços.

Neste momento de crise (pós-crise), onde despesas e investimentos são revistos, vem à tona a revisão dos contratos de terceirização, que normalmente apresentam significativa distância entre os pontos de vista de clientes e fornecedores. Enquanto 54% dos clientes preferem “contratos específicos e bem detalhados”, cerca de 61% dos fornecedores colocam “termos e condições contratuais flexíveis” para permitir uma maior probabilidade de sucesso da relação diante das constantes mudanças que serão exigidas durante o contrato.

As constatações da pesquisa evidenciam a necessidade de modelos de gestão mais colaborativos e participativos entre clientes e fornecedores para que algumas das discrepâncias sejam resolvidas em comum acordo. Essa mesma pesquisa constatou que as empresas com relacionamentos mais abertos com seus provedores são aquelas que têm maior nível de satisfação com os mesmos, bem como planos mais ousados de expansão do outsourcing para novas áreas da organização.

Neste momento, a definição detalhada de mecanismos de governança do contrato, assim como regras claras de revisão contratual, como exercícios periódicos de comparação com benchmarks de mercado, podem ser os principais mecanismos para uma aproximação dessas visões entre clientes e provedores.

Agência IN por Sérgio Alexandre Simões, 15/09/2009.

O momento atual, em que a economia mundial sofre um forte golpe, atingindo vários segmentos de negócio, requer total ação das lideranças, seja na decisão estratégica financeira e/ou comercial da empresa, seja na orientação de sua equipe. Claro que o nível executivo tem responsabilidade na implementação da melhor estratégia, mas não na administração direta da motivação dos seus liderados. Essa tarefa cabe à gerência e à supervisão que, se não têm a responsabilidade na decisão, têm no controle da ansiedade, expectativas, insegurança de suas equipes e na manutenção da motivação dos colaboradores.

Não há como os líderes se furtarem em momentos como esse, seja em ações estratégicas ou operacionais. A situação requer ação interna para dar um norte aos colaboradores ou preparar a empresa para um clima organizacional desfavorável.

Independentemente da contribuição dos líderes para com a empresa (tudo depende do nível hierárquico ocupado) dois macros poderes devem estar presentes nas ações de liderança.

Não há dificuldade em exercer a liderança com o poder de posição porque a equipe executa o que precisa em razão do velho conhecido provérbio existente na gestão de pessoas: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. A dificuldade está em exercê-la com base no poder pessoal. A contrapartida da dificuldade é a eficácia em fazer-se gestão de pessoas com esse poder. A razão é simples: a equipe produz resultado por comprometimento com o propósito empresarial apresentado pelo maestro, o líder.

Praticar gestão de pessoas com o poder pessoal dá credibilidade às ações e orientações do líder, uma vez que ele a conquistou por ser transparente, honesto e objetivo com seus liderados, além de absolutamente equilibrado nos momentos da bonança ou das tempestades empresariais. Não há milagre na liderança. Tudo de positivo nas ações do líder é fruto de competência.Com o poder pessoal concretizado, a assimilação da equipe para com o caminho adotado pelo líder é inquestionável, pois todos os liderados percebem que o posicionamento daquele é sincero e consistente, apesar de ser possivelmente, em alguns momentos, desfavorável quanto às expectativas pessoais de cada um.

É em momentos de incertezas como o que estamos vivenciando que a competência dos que estão no comando é posta à prova. Um bom líder dá uma direção assertiva à empresa e mantém os colaboradores em pleno comportamento de equipe, necessário para vencer a adversidade. Isso não solucionará a crise econômica, mas livrará a empresa dos impactos que possivelmente vem sofrendo.

O líder é o regente que dá o tom à equipe. Ele transpira e inspira otimismo, pessimismo, confiança, desconfiança, sinergia, desagregação. Então, em momentos de crise, ele é o principal responsável pela calmaria interna empresarial. Ele é o responsável pela segurança psicológica dos colaboradores ou até mesmo o minimizador da crise. Porém, todo esse seu comportamento positivo deve ser real, convincente e não utópico e plástico.

A grande imperícia dos líderes em um momento de crise é “cantar no coro” pessimista e negativamente com os demais colaboradores. É um grande erro, é um passo largo para a derrota e a desintegração de sua equipe de trabalho.

É evidente que, na veia do líder, corre sangue da emoção, de alegria ou tristeza, de medo ou segurança. Como ser humano, ele necessita, em determinadas horas, de alguém com quem possa compartilhar suas preocupações e aflições; alguém para funcionar como seu conselheiro, mas esse apoio socioemocional necessariamente precisa vir de poucos, se não de um ou dois, isto para evitar que sua angústia cause convulsão no clima organizacional da área ou da empresa em geral

Agindo de maneira positiva, pró-ativa, realista, o líder poderá arquitetar e executar com a equipe durante a crise novas oportunidades para as pessoas e para o negócio até então não pensadas na trajetória normal da vida empresarial. As novas oportunidades vão desde a descoberta de novas competências nos colaboradores, passando pelas melhorias de processo; aperfeiçoamento dos produtos ou do serviço; pelo despertar de comportamentos que levam a redução de perdas, gastos, custos até as diferentes e inovadoras estratégias da empresa direcionadas a qualquer de seus subsistemas funcionais.

Veja os exemplos das ações das lideranças informais em todos os Estados brasileiros para angariar, planejar e executar toda a logística dos donativos às famílias necessitadas da tragédia da natureza que assola Santa Catarina.

No mundo dos negócios capitalistas, não é diferente. Dezenas de excelentes ações são tomadas pelos eficazes líderes na tentativa de minimizar os efeitos da crise econômica mundial sentida e sofrida também aqui no Brasil. Alguns exemplos de ações: facilitação de negócios aos clientes; facilitação nas relações comerciais com os fornecedores; alternativas de redução de despesas internas que não prejudiquem a força de trabalho, entre outros.

Concluindo, a qualidade da liderança dos líderes é determinante na volta por cima, transformando ameaças em oportunidades.

Reflito aqui sobre outro fundamental comportamento do líder, além dos demais que abordei anteriormente, que o levam a ser diferenciado pelas suas efetividades: é a tomada de decisão situacional e não preferencial. Isto significa que, apesar de seu perfil pessoal, ele não deve agir nas situações conforme ele é, conforme gosta ou conforme tem facilidade, e sim deverá agir conforme a necessidade do cenário interno e externo da área ou da empresa. Essa é a essência da Liderança Situacional.

Para tal, reconhecer os pontos fortes de seu perfil pessoal e os desenvolver é o ponto de partida para avaliação do esforço a ser feito para agir situacionalmente, o que levará o líder à eficácia na gestão das pessoas e do negócio.

Gazeta Mercantil por Eli Dias Pereira

19/12/2008