Prof Dr Mauro Laruccia

Ele tornou a vida mais simples, e está no bolso de todo mundo. Mas também revela muita coisa a seu respeito. As empresas de cartão querem prever o que você vai fazer – antes que você mesmo saiba. Conheça os segredos do dinheiro de plástico.

por Bruno Garattoni e Mariana Delfini, Revista Super Interessante, Março 2010, p.60-65.

Pense nas 10 últimas coisas que você comprou. Várias, talvez a maioria, não foram com dinheiro nem cheque – foram com um cartão de débito ou crédito. Todo mundo tem um. Passar o cartão é tão corriqueiro quanto escovar os dentes. Mas por trás desse ato banal existe algo que você nem imagina: bancos de dados que registram todos os seus passos e sabem muito sobre você. Quer um exemplo? As empresas de cartão são capazes de prever se uma pessoa vai se divorciar. E com até dois anos de antecedência – ou seja, antes que o próprio indivíduo tenha resolvido acabar com o casamento. Suas compras dizem muito sobre você. E a maquininha está ouvindo.

Quando você passa o cartão, ela se comunica com a credenciadora (nome técnico da empresa de cartão) e com o seu banco – ambos precisam autorizar a transação. Durante os segundos em que o visor diz “processando”, muita coisa acontece. Uma bateria de computadores checa várias informações, como o valor da compra, o tipo de estabelecimento, o horário e o período entre essa compra e a anterior. Para descobrir se é você mesmo que está usando o cartão, tudo isso é comparado com o seu histórico. Já teve o cartão blo-queado ao fazer uma compra muito alta, num lugar onde nunca tinha estado, ou porque usou o cartão duas vezes em menos de uma hora? Os computadores concluíram (incorretamente) que a operação não batia com os seus padrões de consumo.

O problema é que essas regras são estáticas, ou seja, não conseguem acompanhar a evolução e a variedade de golpes, calotes e trapaças envolvendo cartões. Então as empresas resolveram partir para uma técnica muito mais sofisticada: as redes neurais. Basicamente, são programas de computador que conseguem aprender sozinhos: analisam as próprias decisões, descobrindo onde acertaram e erraram, e também são capazes de inventar novos critérios de julgamento. Enquanto você está comprando, tem um robô pensando a respeito.

E ele sabe muito sobre você: que a sua comida preferida é a japonesa e, mais que isso, que você costuma frequentar mais as temakerias de determinado bairro. Que a sua família provavelmente acaba de comprar um animal de estimação – por causa das visitas frequentes a pet shops. Que sua irmã, prima, amiga ou até você mesma vai se casar – pelos gastos crescentes em floricultura, igreja, bufês, loja de vestidos. Que você está usando óculos, por causa das contas em oftalmologistas e óticas. É um grande estudo psicológico ou sociológico sobre a população – baseado apenas em dados.

As empresas de cartão não falam abertamente sobre o assunto, e fazem questão de ressaltar que não têm acesso ao nome dos consumidores – informação que fica no banco onde a pessoa tem conta. Elas só conseguem ver o que está no recibo, ou seja: o número do cartão, nome do estabelecimento, horário e valor da compra. Mas isso já é o bastante.

Olhe este quadro ao lado. Pedimos a uma pessoa da redação da SUPER que guardasse todos os seus recibos de cartão de débito e crédito durante 20 dias. Em seguida, analisamos o que essa pessoa tinha comprado, onde e quando. A amostra é pequena, não se compara aos bancos de dados das empresas de cartão. Mas já foi o suficiente para levantar coisas reveladoras sobre o dia a dia dessa pessoa. Você, quem sabe, talvez até descubra qual de nós ele (ou ela?) é.

E, como as empresas de cartão têm um banco de dados monstruoso – só o computador central da MasterCard, nos EUA, armazena 652 mil gigabytes de dados (175 vezes o tamanho da Biblioteca do Congresso americano, a maior do mundo) – estão chegando a conclusões bem específicas. Ou, no mínimo, curiosas. Segundo o economista americano Ian Ayres, professor da Universidade Yale e autor do livro Supercrunchers, sobre estatística e análise de dados, elas têm como saber, com até dois anos de antecedência, se uma pessoa vai se divorciar. “A Visa já faz isso, para prever melhor o risco de atrasos no pagamento”, afirma. É que a separação desestrutura a vida financeira das pessoas, aumentando muito as chances de calote. Ayres não revela como a empresa faz isso (quais tipos de compra poderiam revelar propensão ao divórcio), mas a informação foi confirmada por uma empresa que também tem enormes bancos de dados sobre seus consumidores: o Google. “O grau de acerto é de 98%”, disse a vice-presidente do Google, Marissa Mayer. “Eles veem isso pelo padrão das suas compras.”

As empresas de cartão de crédito negam. Mas alguns critérios acabaram vazando. Por exemplo: se você muda de supermercado, tem grandes chances de estar com problemas financeiros. É o que pensa a American Express, que nos EUA rebaixou o limite de crédito de consumidores que tinham começado a frequentar o Wal-Mart – porque seus computadores apontaram que, pelo menos para os americanos, comprar lá indica queda no padrão de vida. “Segundo nossa análise, os consumidores que fazem transações com certas lojas apresentam maior probabilidade de não pagar”, declarou a Amex em nota. A medida, que também afetou quem comprava em outros estabelecimentos comerciais, deu resultado: o índice de inadimplência da empresa caiu de 4,9% para 4,4%. Ninharia? Muito pelo contrário: cada 1% a menos de calote no setor equivale a US$ 10 bilhões economizados pelas empresas de cartão. Afinal, estamos falando de uma dívida gigantesca, que só nos EUA chega a US$ 972 bilhões (mais da metade do PIB brasileiro).

O mundo está pendurado no cartão de crédito. Com a crise global e o risco de calotes em massa, as empresas resolveram apostar mais e mais em suas redes neurais. Isso levou a algumas conclusões estranhas (fazer terapia, ter um massagista ou ir a determinados bares aumenta as chances de uma pessoa não pagar o cartão) ou simplesmente engraçadas. “Ofendido é pouco. Eu fiquei com nojo”, disse à TV americana o executivo Kevin Johnson, que nunca atrasou um pagamento – mas teve seu limite de crédito reduzido de US$ 10 mil para US$ 3 mil depois que viajou com a mulher para a Jamaica. A inadimplência é o grande ponto fraco da indústria de cartões desde seu surgimento. Mesmo porque ela só começou por causa de um quase calote.

O primeiro cartão do mundo

Se o senhor Frank McNamara andasse pela rua Teodoro Sampaio, em São Paulo, certamente ficaria orgulhoso. Lá, uma banca de camelô ostenta orgulhosamente o adesivo: “Aceito Visa”. Os cartões estão mesmo em toda parte. Taxistas, engraxates e até vendedores de praia aceitam. É o resultado de uma revolução econômica e tecnológica que começou em 1950, quando McNamara foi jantar e, na hora de pagar a conta, percebeu que sua carteira estava vazia – teve de ligar para a esposa e pedir que ela trouxesse dinheiro de casa. Ele teve a ideia de convencer 14 restaurantes de Nova York a aceitarem um cartão (que era de cartolina) como pagamento. Nascia o primeiro cartão de crédito do mundo: o Diners Club (”clube dos convivas”, em inglês). Só no primeiro ano, ele conquistou 42 mil usuários, que podiam usá-lo para pagar a conta em 330 bares, restaurantes e hotéis conveniados.

Demorou um pouco, mas outras empresas acabaram percebendo que o negócio era bom. Em 1958, foram fundadas a Visa (que na época se chamava Americard) e a American Express, que começou a dominar o mercado porque vendia uma imagem de exclusividade: sua anuidade era propositalmente mais cara que a dos outros cartões. E em 1966 surgiu a MasterCard – que hoje controla, junto com a Visa, 96% do mercado mundial de cartões. O crescimento do setor se deve muito à insistência das empresas: em 2005, enviaram pelo correio 10,2 bilhões de cartões de crédito não solicitados – 1,5 para cada mulher, homem e criança viva na Terra. Some a isso os cartões de débito, hoje em dia quase inevitáveis (todo mundo com conta em banco possui automaticamente um), e você entenderá por que o dinheiro de plástico tomou conta do mundo.

As operadoras de cartão não se importam se você atrasar um pouco os pagamentos – afinal, 40% do que elas faturam vem de juros e multas. Mas, ao distribuir bilhões de cartões para pessoas que mal conhecem, se expõem a um risco cada vez maior de calote. Daí sua mania de analisar o comportamento humano.

Mas por trás disso tudo existe uma pergunta mais profunda. Por que, afinal, tanta gente gasta mais do que deve?

A fatura está no cérebro

Dinheiro não dá em árvore. E a fatura faz questão de lembrar, todo mês, que toda ação gera uma reação. Mas às vezes não parece, quando acumulamos tíquetes amarelos no fundo da carteira, que mais uma compra não vai fazer tanta diferença? Não é irresponsabilidade: o cartão engana nosso cérebro. O neuroeconomista George Loewenstein, da Universidade Carnegie Mellon, descobriu que duas regiões no cérebro competem quando estamos pensando em comprar alguma coisa. O núcleo accumbens (NAcc), associado a sensações boas, costuma se ativar quando percebemos que vamos ganhar alguma coisa de que gostamos – comida ou dinheiro, por exemplo. Num estudo de mapeamento do cérebro, o NAcc se acendeu quando alguns produtos foram mostrados para cobaias humanas. Mas, quando os preços dos produtos eram mostrados, outra região era ativada: a ínsula, região do cérebro associada a dor e perda. Quanto mais injusto parecia o preço, mais acesa a ínsula ficava. Se sua atividade ultrapassasse determinado nível, conta Loewenstein, as pessoas não compravam o produto.

Os cartões distorcem essa competição entre as partes do cérebro. Porque, quando você paga com eles, a ínsula fica inativa – não faz nada para conter a empolgação do NAcc. Isso também explica por que, conforme outros estudos apontaram, as pessoas gastam mais com dinheiro de plástico. “Parece que você não está gastando”, diz o professor. Verdade.

A única solução é fazer mais força para se controlar. Afinal, não há nada pior do que tomar um susto ao abrir a fatura do cartão. Como o que levou o americano Josh Muszynski, 22 anos, que recebeu da Visa a maior cobrança da história: US$ 23 quatrilhões. “Fiquei em pânico”, conta ele, que havia usado o cartão de débito para comprar um reles maço de cigarros. Foi um erro do sistema, que bloqueou o cartão e multou Josh por ter ultrapassado seu limite de gastos. Cigarro: US$ 5. Multa: US$ 15. Receber uma fatura de US$ 23 quatrilhões? Não tem preço.

Passando recibo

Analisamos todos os gastos que uma pessoa fez, com cartão, durante quase 20 dias. É um funcionário da SUPER. Veja o que descobrimos sobre essa pessoa

26/8 Quarta

10h24 – Posto de Serv Dinâmico – R Heitor Penteado R$ 52 [1]

Tem carro (só os proprietários pagam pelo combustível).

27/8 Quinta

11h35 – Estacionamento Clube Pinheiros R$ 3,50 [2]

29/8 Sábado

13h36 – Ellus do Brasil R$ 309 [3]

Compra roupa de grife e paga à vista. Bom poder aquisitivo.

15h29 – Estacionamento C. Pinheiros R$ 3,50 [4]

16h23 – UO Katsu Sushi R$ 44 [5]

Sushi custa caro. Pelo valor, estava sozinho (ou não pagou a conta para o acompanhante).

31/8 Segunda

21h14 – HortiFrutti R$ 23,82 [6]

3/9 Quinta

22h42 – Pão de Açúcar – Rua Teodoro Sampaio R$ 57,61 [7]

4/9 Sexta

11h42 – Fran’s Café – Haddock Lobo R$ 10,70 [8]

5/9 – Sábado

15h14 – Estacionamento C. Pinheiros R$ 3,50 [9]

16h19 – UO Katsu Sushi R$ 50 [10]

Mesmo padrão do último sábado. Primeiro vai ao clube, depois almoça sozinho.

6/9 Domingo

01h28 – La Tartine – R Fernando Albuquerque R$ 39 [11]

03h42 – Auto Posto Bela Cintra R$ 50 [12]

Após 10 dias, abasteceu o carro com 25 l de combustível (vide itens 1 e 12). Logo, roda em média 20 km por dia. Mora perto do trabalho.

7/9 Segunda

15h22 – Sushi Tanabe R$ 26,50 [13]

Gosta mesmo de comida japonesa. E de pagar apenas a própria conta.

8/9 Terça

20h53 – Droga Verde R$ 30,07 [14]

22h03 – Horti Frutti R$ 24,62 [15]

11/9 Sexta

11h25 – Farmácia de Manipulação R$ 37 [16]

12/9 Sábado

15h12 – Ki Peixe – R da Cantareira R$ 24 [17]

16h26 – Ki Peixe – R da Cantareira R$ 22,50 [18]

Vai muito ao clube e come bem: sushi, peixe e verduras da quitanda (vide itens 2, 4, 5, 6, 9, 10 e 15). Por isso, apesar dos recentes gastos com remédios (14, 16), terá poucos problemas de saúde na vida – e baixo risco de dar calote.

13/9 – Domingo

14h03 – Estacionamento C. Pinheiros [19] R$ 3,50

15/9 Terça

21h01 – Auto Posto Itália R$ 30 [20]

0h01 – Mercearia São Pedro R Rodésia R$ 16 [21]

0h04 – Mercearia São Pedro R Rodésia R$ 43 [22]

Duas compras no mesmo estabelecimento alimentar, com mínima diferença de tempo. Deve ter pago a conta para os amigos. Até que enfim!

16/9 Quarta

21h50 – Estacionamento C. Pinheiros R$ 3,50 [23]

Foi ao clube à noite e chegou tarde em casa. E gasta pouco em supermercado (item 7). Logo, não tem filhos.

17/9 Quinta

0h52 – Bar da Praça $ 55 [24]

Pagou toda a conta de novo. Será que ganhou um aumento?

À prova de fraudes. Será?

Cartão do futuro tem visor e teclado embutidos

Muita gente já foi vítima dos “chupacabras”: maquininhas adulteradas, que capturam o número e a senha do seu cartão e repassam para golpistas – que usam essas informações para cloná-lo. Mas a tecnologia CodeSure, que a Visa já está testando na França e na Inglaterra, promete acabar com isso. Você digita a sua senha no teclado do próprio cartão (veja acima). Ele gera uma senha temporária, exibida num pequeno visor. Aí você digita essa senha, na maquininha, para autorizar sua compra. É uma chateação, mas reduz muito o risco de fraudes: como a maquininha só tem acesso à senha temporária, não consegue clonar o cartão.

Para saber mais

Manning, Robert D. Credit Card Nation: The Consequences of America’s Addiction to Credit. New York: Basic Books, 2001.

Dar uma boa risada diminui os níveis de estresse, reduz a pressão arterial e até combate dores. Além dos benefícios para a saúde, manter o espírito leve ajuda no desenvolvimento profissional. Esta é a tese do livro The Levity Effect (O efeito leveza, em português), dos americanos Adrian Gostick, expert em análise organizacional e co-autor do best-seller empresarial O Princípio do Reconhecimento (Editora Campus/Elsevier, R$ 66), e do humorista Scott Christopher, publicado pela Editora John Wiley & Sons, ainda inédito no Brasil. Segundo a dupla, um ambiente de trabalho “leve” favorece o crescimento pessoal e aumenta a satisfação profissional, além de contribuir positivamente para o faturamento da empresa. Por leve entenda-se um local em que há liberdade para conversas, brincadeiras e, eventualmente, algumas piadas.

Profissionais bem-humorados também são os primeiros a ser lembrados pelo presidente da empresa quando o assunto é promoção. Um estudo da consultoria americana Hodge-Cronin & Associates apontou que 98% de 737 altos executivos contratariam ou promoveriam o boa-praça no lugar do carrancudo. Mas Scott alerta: ter alto-astral não significa que você precisa se transformar no palhaço do escritório. “Leveza não tem a ver com gargalhadas fora de hora, e sim com a vontade de encarar os problemas com otimismo sem deixar de apresentar bons resultados”, diz ele.

AVIÕEZINHOS E PRODUTIVIDADE

Os irmãos paulistanos Guilherme e Maurício de Almeida Prado, de 33 e 37 anos, respectivamente, são adeptos do bom humor no trabalho. Formados em administração de empresas, eles fundaram em 2001 a agência de promoção de eventos Plano1 e se preocuparam em instituir uma cultura de descontração, que é construída desde o processo seletivo. Para entrar na companhia é essencial ter bom relacionamento interpessoal e espírito positivo. “Um profissional sério não se adaptaria bem ao nosso clima”, diz Maurício. Os 85 funcionários da Plano1 comemoram o alcance das metas com almoços temáticos fora do escritório, podem contar histórias engraçadas na newsletter da agência e até participar de campeonatos de aviãozinho de papel — no ano passado, os profissionais foram até o campus da Universidade de São Paulo para lançar as dobraduras.

Os donos dos aeroplanos mais velozes e performáticos foram premiados com brindes. A Acesso, empresa paulistana de digitalização de documentos, também cultiva o clima de diversão. A cada 15 dias, os funcionários participam de um café da manhã coletivo, repleto de guloseimas, no qual são estimulados a contar histórias pessoais. “É comum ouvir funcionários que vieram de outras empresas dizendo que trabalham melhor na Acesso porque se sentem à vontade para ser eles mesmos”, diz Diego Torres Martins, fundador da empresa. Ao contrário do que possa parecer, participar de práticas divertidas não prejudica a produtividade.

Uma pesquisa citada no livro The Levity Effect mostra que um aumento de cerca de 10% na satisfação dos funcionários no trabalho resulta num crescimento de aproximadamente 40% em produtividade. “Se você trabalha com alegria e participa de programas que instigam o humor, consegue se concentrar mais para resolver problemas e cumprir metas difíceis, características fundamentais para se tornar um bom líder”, diz Thais Trevisan, consultora de comunicação estratégica da Hewitt Associates, consultoria em gestão de RH, em São Paulo.

RIR PARA NÃO CHORAR

A coordenadora de marketing e sustentabilidade da Visa Vale, Raffaella Milfont, de 37 anos, costuma liderar uma equipe de quatro funcionários com o astral lá no alto: não é difícil ouvi-la dando risada pelos corredores. Ela credita parte de seu sucesso profissional à maneira leve, mas compromissada, de encarar o trabalho. Quando trabalhava em empresas mais sisudas, Raffaella sofria por ter de esconder esse traço de sua personalidade. “Sei que, depois de relaxar com o riso, consigo encontrar soluções para problemas complexos”, conta Raffaella. Isso acontece, em parte, porque a descontração estimula a criatividade.

O pesquisador do humor C.M. Consalvo, uma das fontes do The Levity Effect, afirma que o riso facilita a transição do sentimento de medo para o de segurança, o que, consequentemente, aumenta os níveis de pensamento criativo. Enfrentar a insegurança com otimismo é uma competência.

“Fazer comentários motivadores para colegas e subordinados em momentos difíceis, compartilhar as preocupações e chamar a equipe para uma reunião de novas ideias são atitudes importantes para quem quer encontrar boas soluções”, explica Aline Souki, professora de comportamento organizacional e gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais.

Para evitar o clima pesado no escritório nos períodos de estresse alto, o sócio-líder de auditoria da KPMG, Charles Krieck, de 47 anos, resolveu instituir, em 2009, o programa Busy Season. Em janeiro e fevereiro, época crítica para os auditores que estão em pleno fechamento de relatórios financeiros, os funcionários da empresa têm massagistas à disposição e recebem um par de ingressos de cinema, que devem ser usados, preferencialmente, para levar o namorado, a esposa, os filhos ou um amigo de fora do escritório para passear.

“Ações desse tipo fazem com que a tensão diminua e o espírito de equipe se fortifque”, diz Charles. Algumas atitudes bem simples ajudam os profissionais que querem manter essa forte união do time e melhorar o clima no escritório. “Cumprimentar as pessoas no corredor, agradecer publicamente aos funcionários que fizeram um trabalho excepcional, ser cortês quando precisar dar um feedback negativo, dar crédito quando a ideia que salvou um projeto não for sua, tudo isso faz com que você se torne querido por seus colegas — o que é fundamental para uma promoção, por exemplo”, diz Scott.

COMUNICAÇÃO EFICIENTE

O dramaturgo irlandês Bernard Shaw (1856-1950), autor de peças como Pigmaleão e César e Cleópatra, já alertava: “Se você pretende falar a verdade para as pessoas, seja engraçado. Caso contrário, corre o risco de ser assassinado”. Pode não ser tão trágico assim no dia a dia do trabalho, mas o humor faz com que os ouvintes se interessem mais pelo discurso e memorizem o que foi dito. Segundo os autores do livro, estudantes alcançam notas 15% maiores quando assistem às aulas de professores engraçados. Mas não é necessário tomar lições de comédia stand-up antes de conduzir uma reunião importante.

A comunicação descontraída é mais fácil do que parece. Scott dá a dica: “Começar o encontro comentando sobre aquele vídeo engraçado que está em alta no YouTube ajuda a diminuir a tensão e a estimular as pessoas a participarem da conversa”, diz. O mais importante é que você não esqueça que está conversando com pessoas, e não com computadores. “Caso contrário, ninguém vai prestar atenção ao que você diz.” Relaxar é o primeiro passo para comunicar melhor. Scott e Christopher dizem que é fundamental, antes daquela apresentação importantíssima, reservar alguns minutos para respirar fundo e se acalmar. “Você precisa controlar as suas emoções para mostrar o seu melhor potencial.” Na noite anterior, nada de perder o sono porque vai falar em público. “Repasse os tópicos mais importantes, ensaie na frente do espelho, prepare uma sacada bem-humorada e vá para cama cedo”, aconselha Scott. “O mau humor aumenta quando estamos cansados.”

Manter um diálogo transparente é outra medida importante. Na empresa de tecnologia Kaizen, a chefi a se reúne mensalmente com os funcionários para mostrar quais foram os resultados e as novas metas a serem cumpridas. A intranet também disponibiliza os valores de salários de todos os cargos da companhia. E a arquitetura aberta entre as estações de trabalho estimula a comunicação constante. “Todo mundo percebe que ajuda a empresa a crescer de verdade e se sente prestigiado, já que informações aparentemente sigilosas estão disponíveis e são de fácil acesso”, explica Daniel Dystyler, diretor de talentos da empresa.

E SE EU FOR MAL-HUMORADO?

A última coisa que se pode exigir de um profissional é que ele mude completamente de personalidade”, diz Scott. Por isso, nada de se forçar a contar uma história hilária para fazer seu chefe gargalhar se você não for um piadista nato — essas tentativas desastradas podem piorar a sua imagem profissional ou, no mínimo, vão fazer você parecer o bobo da corte. “O humor tem que aparecer naturalmente, não pode ser forçado. Caso contrário será malvisto pelos outros”, diz Scott.

A questão central para que seu relacionamento interpessoal seja eficiente é se expressar da maneira como você se sentir mais confortável, seja com a expressão séria ou sorridente. No entanto, levar a vida mais leve não faz mal a ninguém. Lembre-se que ficar franzindo as sobrancelhas e revirando os olhos o tempo todo pode ser péssimo para a sua imagem.

De acordo com uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto Opinium, na Inglaterra, os mal-humorados são responsáveis por 37% da irritação geral no escritório. E você não quer ter esse rótulo colado em seu rosto, certo? Scott insiste que até os mais sérios conseguem melhorar a imagem e se cercarem da aura de leveza.

“Seus colegas vão perceber que você quer e pode ser uma pessoa mais divertida se começarem a notar seu interesse genuíno pelos problemas dos outros e sua vontade de enxergar pontos positivos mesmo em momentos de crise.” Aproximar-se dos mais risonhos também pode ajudar os mais introvertidos a se soltarem — a convivência com o riso estimula o desenvolvimento de uma postura bem-humorada. Scott explica: “A leveza é um exercício que precisa ser praticado todos os dias.” Comece hoje.

Fonte: Você S/A por Elisa Tozzi, 17/03/2010

Por dever de ofício, o francês François-Xavier Fenart tem sempre à mão alguma estatística a respeito do gosto feminino no que se refere ao uso de cosméticos. É um repertório que vem ganhando cor local ao longo de seus quase cinco anos como presidente da subsidiária da L’Oréal no Brasil. Para ele, isso significou em grande parte se tornar um especialista em cuidados com cabelos — uma verdadeira obsessão no país, a começar pelo uso trivial do xampu. As brasileiras lavam as madeixas em média 4,9 vezes por semana — enquanto as francesas se dedicam à tarefa 2,9 vezes no mesmo período. Também há poucos lugares do mundo em que as mulheres façam tantos tratamentos para alisar os cabelos. Com uma notável predileção por fios lisíssimos, um terço das brasileiras quer se livrar das ondas. A desenvoltura em discorrer sobre essas e outras preferências reflete o interesse de Fenart pelo segundo maior mercado de produtos para cabelos do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, com vendas de 7 bilhões de dólares em 2008. Para entregar cada vez mais a essas consumidoras o que buscam, Fenart criou algo inédito para a subsidiária da L’Oréal, fundada em 1960 — um laboratório brasileiro. As primeiras fórmulas 100% nacionais começaram a chegar ao mercado em setembro de 2008. “Antes tínhamos de disputar com outros países nossos laboratórios no exterior”, afirma Fenart. “Agora temos autonomia para fazer tudo aqui mesmo.”

Atualmente, existem seis linhas de produtos e mais de 100 fórmulas de marcas como Elsève e Garnier à venda, que saíram diretamente do centro de pesquisas inaugurado em abril de 2008, em Duque de Caxias, na Baixada Fluminense. É o quarto laboratório da L’Oréal em funcionamento fora da Europa — os demais estão nos Estados Unidos, no Japão e na China. Sua abertura, que exigiu investimentos estimados em 50 milhões de reais, demonstra a relevância que o Brasil assumiu para a matriz francesa, que atua em 130 países. Em 2008, a subsidiária tornou-se a segunda maior do mundo para a empresa, com faturamento estimado em 1,2 bilhão de reais. No primeiro semestre deste ano, as receitas da L’Oréal no Brasil cresceram 21% em relação ao mesmo período do ano passado. Os produtos criados pelos pesquisadores brasileiros correspondem já à metade desse aumento — ou cerca de 60 milhões de reais. “Esse é um mercado muito fragmentado, com um ritmo acelerado de lançamentos”, diz Ruy Santiago, da consultoria Bain & Company. “Quem conseguir multiplicar a oferta e entender melhor a consumidora vai crescer mais.”

A L’Oréal começou a criar produtos para atender aos desejos das brasileiras cerca de um ano mais tarde que a sua principal concorrente, a Unilever. Dona das marcas Seda, Dove e Clear, a Unilever montou um centro de pesquisa e desenvolvimento no Brasil no final de 2006. A estratégia estancou a queda que seus produtos registravam desde 2003. A  Unilever, ainda é a líder, mas sua participação passou de 20% para 17% entre 2003 e 2006, segundo a consultoria Euromonitor. Com o lançamento de novos produtos, manteve uma fatia de mercado no patamar de 16% nos últimos três anos. (Parte da perda se deve ao crescimento de concorrentes locais, como a carioca Niely, criada nos anos 80 no subúrbio carioca e que hoje tem cerca de 6% de participação no segmento de xampus e condicionadores do país.) No caso da L’Oréal, cuja participação se mantém estável em 14%, a tática é se mexer para ganhar espaço.

O marco zero do laboratório foi a contratação de um diretor de desenvolvimento em fevereiro de 2007 — o francês Roland de La Mattrie, vindo de uma trajetória de três décadas na pesquisa de produtos na França. Uma de suas primeiras medidas foi buscar especialistas para iniciar a área — três pesquisadores e quatro técnicos. “Pela primeira vez, procuramos em universidades e concorrentes gente capaz de desenvolver fórmulas a partir do zero”, diz Claudia Klein, diretora de RH da L’Oréal. Um mês após a contratação, pesquisadores e técnicos partiram para um ano de treinamento prático na sede da empresa, em Paris. Ao longo desse período, eles levaram os resultados de uma pesquisa realizada com consumidoras brasileiras para a criação de um produto que combatesse ao mesmo tempo cinco problemas — quebra dos fios, ressecamento, opacidade, rigidez e pontas duplas. “As mulheres usavam muitos produtos ao mesmo tempo e não ficavam satisfeitas”, diz Olivier Blayac, diretor de desenvolvimento para a América Latina, que chegou ao país em abril deste ano para substituir Mattrie, que se aposentou. Em agosto de 2008, a empresa chegou à primeira versão dessa linha de produtos, lançada em setembro com o nome Elsève Reparação Total 5. Em abril deste ano, a linha já era a mais vendida da marca Elsève no Brasil e a terceira mais vendida entre as centenas de produtos para cabelos vendidos no país, com participação de quase 2%, segundo a Nielsen.

Para testar as fórmulas, a L’Oréal montou uma espécie de campo de testes em sua sede, na zona sul do Rio de Janeiro. Além das pesquisas quantitativas e qualitativas de praxe, o centro inclui a filmagem de consumidoras voluntárias tomando banho para entender detalhes do uso de cada xampu ou condicionador. O centro é capaz de filmar simultaneamente até 15 mulheres. “Se uma delas aplica o produto muitas vezes, podemos concluir que a consistência não é espessa o suficiente. Ou, se o enxágue é muito demorado, talvez esteja denso demais”, diz Ana Paula Rosa, técnica que coordena a avaliação de produtos. Antes e depois do banho, os técnicos pesam a embalagem para calcular a porção usada. Em seguida, entrevistam as mulheres antes de enviar as recomendações de mudança. Em seguida, o produto reformulado é testado de novo com até 300 mulheres, em pesquisas de opinião ou qualitativas, conforme a informação de que a companhia precisa. Até a linha de produção, o período de criação de uma nova linha de cosméticos leva de seis meses a um ano. Concluída a fase, a versão final da fórmula segue para uma minilinha de produção montada ao lado da fábrica em Duque de Caxias — outra invenção local. “A minifábrica acabou com interrupções na produção”, diz o diretor Blayac. Um dos lançamentos mais recentes é o Garnier Liso Absoluto, para tornar escovas e chapinhas mais duradoras, que chegou ao mercado em abril deste ano.

Neste ano, a L’Oréal contratou a 20a funcionária de seu laboratório, uma pesquisadora para se dedicar ao desenvolvimento de cremes para a pele — um mercado menor que o de cabelos, mas também em expansão. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos, o Brasil ocupa o sexto lugar entre os maiores do mundo nesse segmento, com vendas de 3,6 bilhões de dólares em 2008. Em 2005, ocupava apenas o nono lugar. Recentemente, a empresa também começou a exportar os produtos desenvolvidos no Brasil. É o caso da linha Elsève Reparação Total 5 — hoje vendida em dez países da América Latina e da Europa. Segundo Fenart, o Brasil tem sete entre os oito tipos de cabelos catalogados pela indústria de cosméticos. A grande variedade permite, portanto, a criação de novidades de apelo universal. “O Brasil é um laboratório vivo”, diz Fenart. “Vamos nos tornar uma base de pesquisas para todas as partes do mundo.”

Fonte: Portal Exame por Fernanda Martorano, 07/12/2009

Identificar a “Geração G”, suas reivindicações, compromissos, valores e necessidades é vital para que muitas empresas desenvolvam fórmulas de fidelidade sobre as quais os novos profissionais baseiem uma relação diferente com as companhias. Pois se faltavam nomes para identificar as novas gerações que não seguem padrões tradicionais no que se refere ao conceito de trabalho, a carreira profissional ou a fidelidade a uma companhia. Temos uma nova denominação para acrescentar à de millenials, geração Y, Z, nexters ou nintendo… Agora podemos falar também da “Geração G”. A “G”, que muitos associam a “game” e serve algumas vezes para identificar os videogames, tem nesse caso a ver com generosidade.

O nome é usado para reconhecer os membros de um segmento da população de determinada idade com compromissos muito específicos, cada vez mais responsáveis socialmente, e que desejam ver o impacto direto de tudo que é feito em sua companhia. A resposta das empresas a essas exigências vai muito além da filantropia ou da responsabilidade social corporativa. Algumas empresas incorporaram às suas cultura e fórmulas de gestão novos parâmetros que seduzem os membros desse grupo chamado de G.

Montserrat Ventosa, diretora geral do Instituto Great Place to Work, assegura que os representantes das novas gerações de profissionais podem se qualificar como comprometidos, e acrescenta que “não entendem o esforço como sacrifício, mas como superação e exigência. Portanto, a implicação é diferente, o que não significa que não estejam comprometidos, mas que o contrato de trabalho para eles não quer dizer sacrifício, como era para a Geração X ou para as anteriores.”

Mario Lara, sócio de capital humano da PricewaterhouseCoopers, também considera o compromisso desses jovens como um ponto positivo que aportam para a empresa, e que se expressa com valores distintos. “Se uma companhia cuida da reputação de sua marca, esse é um aporte importante, porque o grau de envolvimento nesse sentido é maior”.

Parece evidente que as gerações do futuro dão valor ao dinheiro; tornam-se muito exigentes ao perseguir outros fatores como o tipo de tarefas a realizar. Querem se envolver em projetos nos quais possam aprender, mas também desejam trabalhar “com amigos”, algo que as companhias devem levar em consideração.

Para estes novos profissionais não há sucesso ou dinheiro que compense o trabalho tradicional. Eles dão grande importância ao orgulho em trabalhar para determinada empresa e têm a necessidade de se identificar com a companhia onde trabalham e precisam se sentir que o seu trabalho tem um propósito. Em suma, necessitam sentir-se parte de um projeto maior, e a empresa precisa ser capaz de lhes mostrar como o seu trabalho contribui para os resultados finais.

Os baixos níveis de segurança estão relacionados com o fracasso das políticas de gestão de recursos humanos. Segundo um levantamento realizado nos Estados Unidos, 55% dos norte-americanos mostravam em 1966 um alto grau de confiança nos líderes de suas empresas, ao passo que esta proporção caiu para 16% em 2007.

De acordo com a Watson Wyatt, apenas 39% dos funcionários de companhias americanas confiam seus líderes e uma porcentagem equivalente dos trabalhadores das grandes companhias afirmaram que já observaram violações da lei ou de padrões corporativos em um período de 12 meses.

O orgulho de um profissional frente a sua companhia faz com que ele prefira trabalhar em um lugar onde sinta-se importante e recuse ofertas de trabalho se considerar que a empresa é injusta ou, por exemplo, não se preocupa com o meio ambiente.

A adaptação das empresas à Geração G e suas necessidades e valores é, segundo os especialistas, uma exigência fundamental para aquelas marcas que desejam ganhar relevância em uma sociedade que valoriza cada vez mais a generosidade e a colaboração.

Esta nova cultura implica em muito mais do que simplesmente criar um departamento de responsabilidade social corporativa ou de sustentabilidade. Trata-se de uma mentalidade que rege qualquer tipo de interação com a comunidade onde está a empresa, com seus clientes, funcionários e acionistas.

Os projetos para a geração G não são caros. Precisamente, ao se tratar de uma questão de mentalidade, de atitude, de ser criativo e de encontrar os sócios adequados, não costumam requerer investimentos milionários.

A característica fundamental deste grupo é a variedade de consumidores e clientes que são “generosos”, que colaboram cada vez mais e que tendem a compartilhar. As novas gerações vivem praticamente online. A Flickr, uma comunidade na qual fotos são compartilhadas, reúne 33 milhões de usuários, que têm à sua disposição 3 bilhões de imagens. A Wikipedia reúne quase 9 milhões de usuários registrados, 144.788 dos quais participaram nos últimos 30 dias da inclusão e atualização de conteúdos. A cada minuto, 13 horas de vídeo são incorporados ao YouTube, que registra 1 bilhão de vídeos vistos. Somente no Tripadvisor.com se acumulam 20 milhões de resenhas sobre hotéis.

Estes são alguns números que refletem a tendência à generosidade da geração G. E aos números generosos se unem diversos exemplos de projetos, iniciativas ou culturas empresariais, graças ao fato de que muitas empresas se converteram em objeto de desejo dos jovens que pertencem a esta nova promoção comprometida. Tratam-se de argumentos eficazes de captação.

Assim, cada vez mais companhias cultivam programas de doação inovadores que participam desta nova ‘era de colaboração’. Nela, os empregados fazem sugestões aos clientes para que estes colaboram na decisão final, por exemplo. Sinal dos novos tempos.

Gazeta Mercantil, 19/02/2009