Prof Dr Mauro Laruccia

O empresário Hiroshi Chibana, de 40 anos, sempre se considerou um bom vendedor. Dono de uma empresa de autopeças em São Paulo, ele começou a carreira ajudando o pai a vender verduras na feira, no bairro do Limão, zona norte da cidade, quando ainda era criança. Até que, em 1990, com apenas 15 anos, comprou, junto com o irmão, seu atual negócio, a Chibana Autopeças. Em apenas cinco anos, a empresa praticamente dobrou de tamanho graças, em grande parte, à habilidade do empresário à frente do balcão. Nos últimos meses, no entanto, Chibana tem tentado vender mais do que pastilhas de freio e correias dentadas. O empreendedor tem se dedicado a encontrar consumidores dispostos a comprar planos da Nextel, companhia americana que oferece serviços de rádio pelo celular no Brasil. Só nas últimas semanas, Chibana — ele próprio um comprador dos serviços da Nextel — indicou quatro novos usuários para a operadora entre clientes de sua própria empresa e amigos. Com isso conseguiu uma economia de cerca de 30% em sua fatura mensal. “Estou satisfeito com o serviço da empresa”, afirma Chibana. “E, se posso economizar ao indicá-la a amigos, por que não o faria?”

A história de Chibana oferece um dos exemplos mais contundentes de um expediente que se tornou comum na subsidiária brasileira da Nextel. Desde abril, seus mais de 1 000 vendedores mudaram a rotina de trabalho. Habituados a visitar apenas clientes corporativos e a esperar pelo contato de eventuais interessados em adquirir os serviços da empresa, eles agora partiram para uma espécie de guerrilha corpo a corpo, incentivando os próprios usuários a indicar novos clientes. Quase metade dos cerca de 250 000 novos clientes conquistados nos últimos meses chegou à Nextel por indicação de outros mais antigos. A captação de cada um deles custa, em média, 500 reais, cerca de cinco vezes o valor que as operadoras normalmente gastam para conquistar um novo usuário. Isso explica, em grande parte, por que clientes-vendedores, como Chibana, hoje são tão importantes para o negócio. Diante dos resultados alcançados no Brasil, a matriz americana já estuda exportar o modelo para outras filiais, como México, Argentina e Peru. “Esse modelo vai nos ajudar a manter o ritmo de crescimento de 40% ao ano”, afirma o mineiro Sérgio Chaia, presidente da operação brasileira da Nextel.

A utilização da base de clientes como uma espécie de equipe extraoficial de vendas surgiu da observação de um movimento espontâneo em grupos de usuários de alto poder aquisitivo da Nextel — clientela relativamente nova para a empresa, cuja base de consumidores até pouco tempo atrás era formada por motoristas de caminhão, motoboys e funcionários de chão de fábrica. Até a chegada de Chaia à presidência, em 2007, a operadora usava como principais argumentos de vendas a praticidade e o preço de seu produto — em geral, o custo de uma empresa para manter o rádio para um funcionário representa um terço do de um celular. Egresso da rede francesa de alimentação Sodexo, Chaia sofisticou os serviços e a oferta de aparelhos, que aumentou de quatro modelos em 2006 para os atuais 14. Em março, a fila para adquirir o novo BlackBerry chegou a dois meses — prova de que a companhia começou a ganhar usuários entre executivos, empresários e celebridades. A multiplicação dos clientes de alta renda ajudou a Nextel a aumentar sua receita média por usuário — hoje na casa dos 100 reais, quatro vezes a média das demais operadoras (e 27% maior que a própria média da Nextel há dois anos). Entre 2006 e 2008, sua rentabilidade passou de 21,4% para 27,8%, superior à das concorrentes TIM e Oi. “Ao contrário do que geralmente acontece com as operadoras de celular, a Nextel trabalhou conosco no desenvolvimento de novos produtos”, afirma Marco Arruda, diretor de marketing e vendas da Motorola para a tecnologia iDEN, utilizada pela Nextel. “Queríamos atender à maior gama possível de clientes.”

No início do ano passado, a empresa percebeu que o aumento no número desses novos perfis de clientes não acontecia apenas graças a contratos corporativos. Havia uma rede de indicações espontâneas dos usuários das empresas clientes para sua rede pessoal de relacionamentos. “O boca a boca acontecia à revelia da Nextel e a empresa não estava tirando proveito desse movimento”, afirma o publicitário Celso Loducca, um dos responsáveis por traçar a nova estratégia da companhia. Ao perceber o movimento, Chaia montou um plano de ação para incentivá-lo. “Busquei inspiração na lógica de funcionamento de redes sociais como Orkut e Facebook”, diz ele. A ideia era fazer com que os clientes criassem comunidades entre amigos e familiares fora do ambiente de trabalho, sem que a operadora precisasse intervir nesse processo.

O primeiro passo foi a identificação de clientes cuja fatura mensal se concentrasse principalmente em ligações para duas ou três pessoas — gente que estaria mais propensa a se beneficiar ao optar por um plano da Nextel. A partir daí, os vendedores começaram a entrar em contato diretamente com esses usuários para oferecer reduções na fatura de até 40% caso convencessem seus contatos a aderir à operadora. “Chaia conseguiu incutir nas pessoas a sensação de que é possível falar muito gastando pouco, mesmo que isso nem sempre seja verdade”, afirma um executivo próximo à empresa.

O avanço da Nextel tem gerado algum desconforto entre as empresas de telefonia móvel. Como dona de uma licença do tipo SME, a operadora só poderia oferecer seus serviços a empresas ou grupos de consumidores voltados para alguma atividade específica, como uma confraria de vinhos ou praticantes de determinado esporte. Algumas concorrentes, porém, apontam que a Nextel tem oferecido o serviço indiscriminadamente a todos os consumidores e estudam entrar com uma queixa na Anatel, agência que regula o setor, solicitando a suspensão da oferta. (A Anatel afirma não ter sido notificada formalmente sobre o assunto, mas se compromete a fiscalizar a atuação da empresa havendo qualquer indício de irregularidade.) “Pagamos três vezes mais por nossas licenças para ter acesso a um mercado mais amplo”, afirma um executivo de uma operadora concorrente. “A Nextel não precisa cumprir metas de cobertura como nós. A competição, nesse caso, é muito desigual.” Oficialmente, a Nextel diz que cumpre rigorosamente a regulamentação. Hoje, a empresa detém apenas 1,5% do mercado de telefonia móvel do país. Diferentemente do que ocorre com Vivo, Claro, TIM e Oi, a Nextel não tem cobertura nacional, algo fundamental para clientes do mercado corporativo, seu principal foco de atuação. Embora esteja no Brasil há mais de uma década, só agora a Nextel decidiu entrar na Região Nordeste, de longe a que mais cresce no país — e lá também pretende usar os próprios clientes para alavancar as vendas. “Nosso cliente é o melhor outdoor que temos”, diz Chaia.

Fonte: Portal Exame por Carolina Meyer, 04/08/2009

Até o último dia nove de abril, os pedidos de portabilidade numérica registrados no Brasil haviam superado a marca de um milhão, em apenas um mês de portabilidade plena em todos os DDDs do País, segundo a Associação Brasileira de Recursos em Telecomunicações (ABRTelecom).

O número pode ser considerado alto ou baixo, dependendo do ponto de vista. Mas, invariavelmente, ele já começou a mudar a relação entre usuários e operadoras. “Estamos transferindo poder para o usuário. Mas o brasileiro ainda não se deu conta disso; ainda vai demorar um pouco”, avalia Luiz Antonio Vale Moura, coordenador do Grupo de Implementação da Portabilidade da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel).

Cerca de 66% dos pedidos de portabilidade são de números móveis, o que, é claro, colocou as operadoras em alerta e resultou em diversas estratégias para conquistar novos clientes e, principalmente, fidelizar os já adquiridos. “Houve o momento de procura por novos clientes, que já atingiu seu pico. Agora, as operadoras, impulsionadas pela portabilidade numérica, iniciaram um movimento de fidelização dos clientes. É uma tendência natural”, explica Elia San Miguel, analista da consultoria Gartner. O movimento de retenção dos clientes inclui ofertas agressivas e foco nos clientes pós-pagos, que dão mais receita para as operadoras. “No Brasil, 80% das linhas móveis são pré-pagas, e não têm grande interesse em portar. E há ainda o desconhecimento sobre essa comodidade”, diz Eduardo Tude, presidente da consultoria Teleco.

A Vivo, por exemplo, líder do mercado brasileiro de telefonia celular, diz apostar na qualidade do serviço para reter os clientes. “Estamos trabalhando na qualidade como proposta de valor”, resume Hugo Janeba, vice-presidente de marketing e inovação. Valorizar o cliente já conquistado faz parte da estratégia da companhia, segundo exemplifica o executivo: “Quando houve o lançamento do iPhone, disponibilizamos o aparelho primeiro para a base de clientes, que podia reservar o produto e marcar hora para comprar”.

E não é só a líder de mercado que está se focando na retenção de clientes e dando prioridade em suas campanhas e ofertas a clientes pós-pagos.

Na Oi, a ordem é portar usuários pós-pagos. “Queremos atrair clientes de maior valor”, diz Flávia Bittencourt, diretora de marketing da operadora, que diz também que 34% dos números portados no DDD 11 até o momento foram para a Oi. Nas demais praças, o foco também está nos clientes de alto valor, e uma das estratégias para atraí-los é o Oi Conta Total, pacote que inclui telefonia fixa, móvel e banda larga. Além disso, ofertas agressivas e a ausência de multa de cancelamento de contrato também são algumas das ferramentas que a Oi está usando nessa guerra.

A TIM também aposta na diversificação dos serviços oferecidos e aproveita o gancho da portabilidade numérica para alavancar as vendas do serviço de telefonia fixa oferecido pela operadora, o TIM Fixo. Para os clientes de alto poder aquisitivo, outro foco, também formulou uma oferta específica composta por um plano com serviços ilimitados, atendimento especializado e opções de aparelhos top de linha.

A Claro, por sua vez, afirma não ter desenvolvido nenhuma estratégia específica por conta da implantação da portabilidade numérica. Segundo Erik Fernandes, diretor de marketing da empresa, o foco da operadora continua sendo qualidade do serviço, inovação, preço e atendimento, o mesmo que acontecia antes de setembro do ano passado.

Uma análise do que aconteceu nos países que adotaram a portabilidade numérica nos últimos anos permite dizer que, apesar de toda a controvérsia, ela de fato aumenta a competitividade, favorecendo o consumidor.

Um caso clássico é o do Japão. A portabilidade entrou em operação em outubro de 2006 naquele país e, desde então, a distância entre as líderes do ranking de telefonia celular só diminuiu.

As operadoras tentam usar ao máximo a portabilidade a seu favor porque, além de tudo, precisam amortizar ao menos parte dos gastos com a adaptação de suas redes e sistemas à novidade. Fornecedoras do mercado de telecomunicações, como Ericsson e Tekelec, estimam que a adoção da portabilidade custou cerca de R$ 10 por linha telefônica, seja fixa ou móvel – quase R$ 2 bilhões, considerando as 193 milhões de linhas em operação no País. Mas, para a Huawei, são investimentos que modernizam a rede e precisariam ser feitos de toda a forma.

Fonte: Gazeta Mercantil, 22/04/2009