Prof Dr Mauro Laruccia

As mãos ficam ora geladas, ora trêmulas. O tempo todo, encharcadas de tanta ansiedade. O coração parece querer pular pela garganta. Falta ar para completar as respostas. Com sintomas assim, é quase impossível mostrar-se interessante o suficiente para conquistar uma oportunidade de emprego.

“A sociedade é refém de suas emoções e não é controladora delas”, afirma Orlando Pavani Jr, CEO da consultoria Gauss Consulting. No entanto, segundo ele, algumas técnicas e cuidados antes e durante as etapas do processo de seleção são suficientes para colocar as rédeas nessa avalanche de sintomas.

Confira abaixo e nas próximas páginas os cinco passos para conquistar o equilíbrio emocional durante a entrevista de emprego:

1.    Conheça a si mesmo. Avalie a oportunidade

A estratégia número 1 para dar um baile no gelo na barriga na hora da entrevista é ter  consciência sobre as próprias habilidades profissionais e pessoais. Esse é o momento para ser honesto consigo mesmo e com os critérios que definiu para construir a própria carreira.

De nada vale apostar em uma oportunidade de emprego que não seja coerente com o seu perfil profissional. De acordo com Pavani Jr, candidatos que não possuem as características exigidas pela empresa têm mais chances de ficar ansiosos durante a entrevista de emprego.

“A ansiedade é reduzida quando a pessoa tiver clareza de que ela precisa mostrar exatamente o que ela é”, diz. Até porque, pondera, candidatos que fingem ter determinadas características durante o processo de seleção têm grandes chances de encarar um processo de demissão no futuro – exatamente por não se adequar ao perfil esperado pela empresa.

A dica é avaliar bem o seu grau de compatibilidade com a empresa e com o cargo oferecido. Se o grau de afinidade for alto, siga em frente. “A pessoa precisa entrar na sala com a convicção de que realizou tudo corretamente ao longo da carreira”, explica a psicóloga Nany di Lima.

Por isso, antes da entrevista vale fazer uma espécie de check-up de toda a sua trajetória profissional. Avalie seus resultados. Nomeie seus pontos fortes. Elabore argumentos que mostrem o quanto preparado para aquela oportunidade você está.

2.    Atenção às preliminares

Entrevista de emprego pede preparo, mas isso não significa que você deve virar a noite revisando todos seus resultados ou as políticas da empresa. Uma boa noite de sono é uma excelente pedida para quem, no dia seguinte, vai encarar um processo decisivo para a carreira.

Além disso, fique atento para a alimentação. Prefira alimentos leves e beba muito líquido. “Por mais animado que você esteja, seu corpo vai dar sinais letárgicos de que você se alimentou com uma feijoada, por exemplo”, diz Nany.

Fuja também de situações estressantes – nem pense em passar as horas anteriores à entrevista em uma fila de banco. E não perca os olhos do relógio. Atrasos instigam a  combustão perfeita para uma explosão de ansiedade durante a entrevista.

3.    Silencie-se

No caminho para o lugar onde será feita a entrevista, concentre-se na sua respiração. Para relaxar, opte por movimentos de inspiração e expiração profundos e pausados.

Para lidar melhor com o tempo na sala de espera, tenha sempre uma boa leitura à mão. Vale levar um livro de literatura ou uma revista semanal. Mas, cuidado, para não acabar com sua reputação com esse simples item.

4.    É uma via de mão dupla

Durante a entrevista, não pense que você é o único na berlinda. Do outro lado da mesa, o recrutador também está com os dedos cruzados torcendo para encontrar um profissional compatível com o perfil procurado pela empresa.

Dessa forma, não entre na sala com a sensação de que você terá que implorar pela oportunidade. Antes, comece o bate-papo com o recrutador com a certeza de que aquele momento também é decisivo para ele e de que a sua única missão é se mostrar interessante o suficiente.

5.    Não se deixe levar

Mostrar-se interessante, contudo, não significa encarnar um personagem que não é você. Se, na hora da entrevista, a ansiedade é sua pior inimiga, a espontaneidade é a melhor parceira.

Por isso, não se deixe levar pelas aparências. O ambiente pomposo, o ar austero do recrutador e até a elegância da recepcionista podem alimentar a ansiedade. Para fugir disso “pense que as grandes corporações compõem um cenário onde humanos, com figurinos, habitam”, afirma Nany.

Como bons humanos eles também são recheados de pontos fortes e fracos. Exatamente como você. “Dentro de nós há um mundo rico e vasto. Mas não acessamos e, por isso, metemos os pés pelas mãos”, diz a psicóloga.

A dica, de acordo com Pavani, é não se deixar controlar pelas próprias emoções. “Na entrevista é comum que o medo de não ser aprovado domine o candidato. E isso é percebido facilmente pelo recrutador”, diz.

6.  Use a seu favor

Segundo o especialista, a inteligência emocional, ou a capacidade de lidar bem com as próprias emoções, deve ser desenvolvida ao longo de toda a vida.

E as fases de um processo de seleção podem ser bons momentos para lapidar essas competências emocionais. Por exemplo, o fato de não ser aprovado em uma entrevista de emprego pode ser uma boa oportunidade para repensar a própria trajetória profissional.

“O candidato não deve aceitar pacificamente o ‘não’. Deve ter sempre um questionamento sobre as razões para isso”, diz Nany. A partir dessa avaliação, a dica é construir uma base sólida de confiança para enfrentar o próximo processo de seleção.

Fonte: Portal Exame por Talita Abrantes, 19/07/2010

Ao contrário do que muitos podem imaginar, ter um bom salário não é o que faz uma empresa ser classificada como ideal pelos jovens brasileiros.

Segundo pesquisa intitulada “Empresa dos Sonhos dos Jovens”, realizada pela Cia de Talentos, em parceria com a NextView e a TNS, na hora de escolher a empresa dos sonhos, os jovens prezam pelo ambiente de trabalho agradável.

Além disso, o levantamento aponta a possibilidade de desenvolvimento profissional, a qualidade de vida, o crescimento profissional e a boa imagem da empresa no mercado como requisitos importantes para os jovens brasileiros.

“Os motivos de escolha evidenciam que nem sempre o que os jovens desejam para suas vidas é o que seus pais ou gestores sonharam para si”, diz a presidente do Grupo DMRH, ao qual pertence a Cia de Talentos, Sofia Esteves.

Empresas

Em sua nona edição no Brasil, a pesquisa “Empresa dos Sonhos dos Jovens” ouviu mais de 35 mil representantes da geração Y, nas cinco regiões do país, durante o mês de abril; e apurou que o Google é a empresa ideal para a maior parte deles.

Em segundo lugar está a Petrobras, seguida por Unilever, Vale, Nestlé, Natura, Itaú, Microsoft, Rede Globo e Ambev.

O estudo revelou ainda que Roberto Justus é o líder mais admirado por esta geração.

Fonte: Infomoney por Gladys Ferraz Magalhães, 15/07/2010

Há cerca de 15 anos, a Odebrecht resolveu investir mais na gestão do conhecimento e passou a estimular os funcionários a compartilhar o que aprendiam no trabalho. Foi com essa proposta que a empresa criou uma plataforma online onde todos deveriam registrar diariamente um aprendizado. A iniciativa foi por água abaixo.

“Acho que esse sistema está no ar até hoje, mas ninguém usa”, conta André Amaro, diretor de planejamento e desenvolvimento da Odebrecht. A pouca popularidade da plataforma virtual entre os funcionários não representa surpresa para a professora do IESE Business School da Universidade de Navarra (Espanha), Beatriz Muñoz-Seca. Com mais de 20 anos de estudo do tema, ela é taxativa: “a tecnologia não serve para nada, principalmente porque as pessoas não abastecem o conhecimento nos bancos de dados. Não adianta ter um banco de dados sem ter pessoas dispostas a preenchê-lo”.

Gestão de conhecimento é um termo pomposo para um problema muito comum: encontrar meios de preservar e de fazer circular as informações vitais para o dia-a-dia de uma empresa. Esses dados, que estão dispersos na cabeça de todos, vão desde o simples número de telefone de um fornecedor, até detalhes de projetos e contratos, passando pelos motivos pelos quais uma solução foi escolhida para certa questão, e não outra. E o motivo pode ser algo tão banal quanto a incompatibilidade do computador com o software, ou algo estratégico, como um acordo que seria assinado – e não foi. Assim, a gestão de conhecimento existe para fazer com que todos tenham acesso aos dados necessários para trabalhar bem, e na mesma direção. Além disso, impede que informações importantes sejam perdidas com a mera saída de um funcionário da empresa.

Mudança de estratégia

Provando na prática o que a professora percebeu em anos de estudo, a Odebrecht optou por outra linha. O compartilhamento de aprendizado na empresa passou a ser feito de forma bem mais informal. Agora, os funcionários se dividem por especialidade e têm autonomia para manter contato, marcar reuniões periódicas e trocar experiências. As diretorias não obrigam os empregados a nada, apenas incentivam o contato. “Se não dermos a liberdade que damos, dificilmente as pessoas vão tomar a iniciativa. Nós temos a preocupação de criar uma cultura de colaboração”, defende André Amaro.

É exatamente essa cultura que falta à maioria das empresas, de acordo com o professor do ISE Brasil, Fábio Cerquinho. Para ele,  dificilmente as ferramentas como bancos de dados e redes sociais virtuais cumprem o papel de repassar as informações, pois poucas pessoas têm real interesse em compartilhar. “Isso depende muito da cultura e da abertura das pessoas. Nada disso é automático. É preciso que seja facilitado e estimulado pela direção”.

O valor da informação

Os professores Fábio Cerquinho e Beatriz Muñoz-Seca consideram que as pessoas não dividem o conhecimento porque acreditam que valem aquilo que sabem e, se dividirem as informações, podem ficar vulneráveis e perder valor na empresa. De acordo com André Amaro, a cultura desenvolvida na Odebrecht não permite que isso ocorra. Normalmente, as reuniões são anuais, mas os problemas do dia-a-dia também costumam ser solucionados com base na ajuda mútua. “Se alguém tem que resolver algo, entra em contato com o setor e procura saber quem tem aquela informação”, conta.

Mesmo sem ter um registro formal de experiências em um banco de dados, o diretor não se preocupa muito com a possível perda de conhecimento quando um funcionário sai da empresa, por exemplo. Assim como os professores Beatriz Muñoz-Seca e Fábio Cerquinho, André Amaro tem consciência de que o saber é algo que não pode ser guardado em uma caixa – ou em um computador. É preciso partilhá-lo e usá-lo enquanto existe.

Fonte: Portal Exame por Luciana Carvalho, 13/07/2010

Um dos maiores medos de quem está em início de carreira, ou mesmo de quem acabou de iniciar a trajetória em uma nova empresa, é participar de reuniões. Dentre várias questões que surgem nesta hora, está o receio de em algum momento se tornar o centro das atenções, o medo de falar algo impróprio e até a dúvida sobre se deve ou não emitir opiniões.

Além disso, em momentos como este, também é comum a seguinte pergunta: “O que o meu chefe espera da minha participação?”

De acordo com o consultor de RH (Recursos Humanos) da Human Brasil, Fernando Montero da Costa, as expectativas dos superiores variam de acordo com o momento da carreira do profissional e do cargo para o qual a pessoa foi contratada.

Início de carreira

Para quem está em início de carreira, por exemplo, é conveniente se portar como ouvinte e apenas se manifestar quando acionado, diz Costa.

A gerente de Responsabilidade Social e coordenadora da central de estágios da Gelre, Márcia Hipólito, concorda e sugere que a pessoa procure se preparar para a reunião.

“Se for falar, é preciso estar seguro, ser claro. Por isso, é bom saber um pouco do assunto que será tratado na reunião”, diz ela.

Novo na empresa

Já quem é novo na empresa, mas não está em início de carreira, explica Costa, pode enfrentar duas situações, dependendo do cargo para o qual foi contratado.

Se a pessoa for um assistente, técnico, analista, ou ocupar cargos semelhantes a estes, ela pode participar das reuniões agregando com experiências anteriores. Entretanto, espera-se que ela preste mais atenção do que fale.

Por outro lado, se o profissional novo na empresa for um gerente, espera-se que esta pessoa tenha uma participação mais incisiva e contribua com novas ideias e experiências anteriores.

Líder

No que diz respeito ao líder, observam os especialistas, cabe a este integrar o novo funcionário, chamando-o, por meio de perguntas, se for preciso, a participar da reunião.

Contudo, alertam, o líder deve ter sensibilidade para saber o momento certo de tomar tal atitude, e assim não constranger o novo membro da equipe.

Por fim, dizem os especialistas, independentemente de ser ou não a primeira reunião da carreira ou na empresa, para ter sucesso, é essencial que a pessoa seja clara, objetiva e traga ideias novas.

Fonte: Infomoney por Gladys Ferraz Magalhães, 12/07/2010

Quem já participou de uma entrevista de emprego sabe que não raro são feitas as perguntas: “Quais são os seus hobbies?” ou “O que você gosta de fazer nas horas vagas?”. Nesta hora, apesar da simplicidade da questão, muita gente se atrapalha e fica na dúvida sobre qual a intenção do recrutador ao fazer o questionamento.

De acordo com a gerente de projetos da Foco Talentos, Fábia Cristina Barros, este tipo de pergunta serve para dar evidências comportamentais sobre o candidato, fazendo com que o recrutador saiba como ele funciona socialmente.

Já a consultora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Cláudia Callé, lembra que o recrutador também pode questionar sobre situações passadas para obter as mesmas informações.

“Para saber mais sobre as características comportamentais do candidato, o recrutador também pode pedir para que ele descreva situações passadas, como por exemplo uma situação em que a pessoa teve de exercer a liderança”, explica Cláudia.

Sinceridade

Independentemente se a pergunta for direta ou não, as duas especialistas lembram que o candidato sempre deve ser sincero nas suas respostas.

“Muita gente tenta adequar as respostas, de acordo com o que elas acreditam que o recrutador queira ouvir. Entretanto, isso é um erro, pois em outras etapas do processo o candidato pode se contradizer e assim irá diminuir suas chances de conquistar a vaga. Além disso, o profissional nunca sabe o que o recrutador está precisando”, diz Fábia.

Abaixo alguns hobbies listados por Fábia e o que eles podem passar para o recrutador.

Futebol: facilidade para trabalhar em equipe e liderança;

Quebra-cabeças: facilidade de concentração e alto poder analítico;

Plantas: sensibilidade, paciência e determinação;

Maratona: determinação, superação e disciplina;

Leitura: alto poder de concentração;

Cinema: alto poder de análise;

Pintura: facilidade de concentração e apego aos detalhes;

Fotografia: sensibilidade e visão analítica.

Fonte: Infomoney por Gladys Ferraz Magalhães, 05/07/2010

Os negócios on-line são bem-vindos no Brasil. Cada vez mais empresas percebem que a internet é importante para acrescentar as vendas e, em muitos casos, é o principal plano de negócios de uma marca. Dados da e-bit encorajam o investimento já que, para este ano, espera-se um crescimento geral de vendas de cerca de 40%, se comparado a 2009.

Junto ao cenário favorável de se investir em mecanismos digitais rentáveis está a barreira da desconfiança que ainda existe para alguns e-consumidores. Isto está mudando graças a ações dos próprios players com relação à percepção do consumidor com dicas para uma compra segura. Os cliques feitos por 18 milhões de pessoas negociando pela primeira vez na internet em 2009 deram o aval para o acesso das grandes marcas do varejo à internet.

Se os números do ano passado animam, os de 2010 são ainda melhores. Espera-se 23 milhões de consumidores comprando seu primeiro bem de consumo ou serviço usando a internet que, em média, gastarão R$ 380,00, segundo a e-bit. A razão para o otimismo com relação aos negócios on-line nasce com o bom momento da economia nacional e com o aumento do poder de compra da classe C.

Entrega X preço

“Levando-se em conta a sazonalidade e o índice de entrega, o setor que tem feito o melhor trabalho é o de eletroeletrônicos”, aponta Alexandre Umberti, diretor de marketing e produtos da e-bit, em entrevista. De acordo com os números da empresa, os clubes de compras despertam o maior interesse em negócios on-line apesar de apresentam média de entrega superior a média geral do e-commerce.

O comum hoje é a entrega em 24 horas. O que difere os clubes de compra, além do extenso prazo de entrega, é o menor preço. “O problema é dizer que entrega e não cumprir. Não adianta estar fora do que o mercado pratica e não conseguir exercer os acordos comerciais”, alerta Umberti. A recente entrada do Carrefour na esfera de negócios on-line mostra que a interpretação incorreta do mercado virtual pode causar uma expectativa maior que a esperada.

“A leitura equivocada da varejista francesa sobre a demanda deste novo canal, nos primeiros dias, teve impacto na entrega. Mas rapidamente foi solucionada e atingiu níveis de excelência. É preciso estar atento ao consumidor, ser fiel a sua estratégia e entender qual é a identidade para dar foco ao negócio”, ensina o diretor de marketing da e-bit.

Web X PDV

Se os destaques positivos dos negócios on-line são o crescimento de setores proeminentes de eletrônicos, com a chegada da Copa 2010, e o de camisetas personalizadas, os negativos são as empresas que investiram em vendas de CDs e DVDs, principalmente por causa da pirataria e das cópias oriundas da própria web.

Outro fator que encoraja o investimento em negócios on-line é, primeiramente, a economia com relação a uma loja física. “Esta é a principal diferença. Optamos pela internet porque gastamos 30% do valor de uma loja física bem localizada, sem falar nos espaços em shoppings”, aponta Gustavo Menna, diretor da marca de moda masculina Brave.

Dos e-consumidores da Brave, 20% deles conheceram a marca por indicação. Este é mais um ponto a favor dos negócios on-line, que já contam com a força das redes sociais e do boca a boca dos internautas. “O nosso diferencial com relação às grandes marcas são os vídeos no site para demonstrar os produtos. Este sistema de e-commerce é pouco disseminado no Brasil”, diz Menna.

Negócios nas redes

Parceira da Brave no ambiente digital, a byMK estudou o comportamento de seus usuários e percebeu que a web é onde as pessoas querem se expressar. “Se as marcas estiverem neste contexto podem entrar nesta conversa e ajudar na auto-expressão dos consumidores”, salienta Flávio Pripas, fundador da rede social voltada para moda.

A byMK aposta em um modelo  de negócio que oferece 100 combinações diferentes para um item de vestuário, masculino ou feminino, pela web. Caso haja o interesse pela compra, a ferramenta informa o endereço do ponto-de-venda. “O principal é se engajar com o seu cliente. Estar onde poderão prestar um serviço de qualidade. Se o segmento for moda, é preciso ajudar quem tem dúvidas sobre como se vestir e não ter apenas uma página bonita na internet”, ensina Pripas.

Apesar do sucesso e do crescente número de adeptos às redes sociais, é possível ganhar mercado na internet investindo em sites corporativos. “Não recomendo entrar nas redes sociais sem uma estratégia clara do que fazer. Ao entrar neste ambiente é preciso ter consistência porque a empresa será comentada. Felizmente, as companhias estão deixando de digitalizar o catálogo para ter uma presença mais madura na web”, completa Pripas.

Fonte: Portal Exame por Thiago Terra, 01/07/2010.

As mais diversas situações de conflito podem aparecer em uma companhia, seja com outras empresas, com consumidores, com fornecedores, entre os departamentos e os funcionários. Diante desse cenário, como solucionar o entrave que, se não cuidado, pode se transformar em um caos? Um mediador pode ser a solução.

A mediação é um processo que pode ser exercido por qualquer pessoa capacitada e que objetiva a resolução satisfatória de um impasse. Contudo, sem ética e responsabilidade, de nada adiantará a atuação desse personagem.

“O mediador deve lançar mão de preceitos do direito, da psicologia, da comunicação, entre outras áreas de conhecimento. Mediadores despreparados não levam em conta algumas etapas e partem para uma mediação sem critérios”, afirma a presidente da Conima (Comissão de Mediadores do Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbitragem), Ana Luiza Isoldi.

Quem pode ser?

Na maioria dos casos, a ação específica de um profissional do RH (recursos humanos) pode ser o mais prático para a companhia. Por já terem estudado esse tipo de situação, avalia Ana Luiza, esses indivíduos não se sentirão incomodados com o trabalho.

Outra variável é o treinamento dos funcionários para lidarem com situações de conflito, o que tornará a convivência entre os profissionais mais sadia, já que as técnicas serão utilizadas diariamente. Ainda assim, após esses casos, um mediador externo poderá ser contratado conforme a opção da empresa.

Entretanto Ana Luiza ressalta as situações em que o superior for nomeado como mediador. “O chefe poderá ficar em uma situação delicada, já que terá informações confidenciais de cada funcionário. Além disso, ele também pode fazer parte do problema”.

Porém, no caso de o conflito ser de cunho pessoal, o chefe poderá desempenhar a função de mediador, reitera a especialista. “Ao realizar a mediação, as pessoas passarão a trabalhar com mais vontade e a produtividade aumentará”, completa.

O processo

De acordo com Ana Luiza, o processo de mediação possui várias fases que envolvem preparação, abertura, investigação, agenda, comunicação, levantamento de alternativas, negociação e escolha de opção e fechamento.

A especialista sustenta que os interessados em utilizar a mediação devem estar atentos à formação técnica e ética de um mediador. Confira, abaixo, as técnicas mais usadas durante um procedimento de mediação:

* Escuta ativa: o mediador estimula as partes a ouvirem as outras, proporcionando a expressão das emoções.

* Parafraseamento: o mediador reformula as frases sem alterar seus sentidos com o intuito de organizá-las, sintetizá-las e neutralizar os conteúdos.

Formulação de perguntas: o mediador faz indagações pertinentes à compreensão do conflito para explorar soluções viáveis.

Resumo seguido de confirmações: permite que as partes observem como seus relatos foram registrados.

Encontros com as partes: o mediador promove encontros em separado com as partes, sob confidencialidade.

Brainstorming (em inglês, tempestade de ideias): muito usado na publicidade e em ações de marketing, incentiva a criatividade e faz com que as partes possam expressar o que está na mente, para garimpar as ideias mais valiosas.

Teste de realidade: busca uma reflexão objetiva das partes acerca do que está sendo colocado ou proposto.

Fonte: Infomoney, 30/06/2010

Reunido com diretores, o presidente precisa tomar uma decisão vital para a empresa. Qual o melhor passo para a internacionalização dos negócios? Partir para a compra de lojas no exterior ou aguardar um cenário internacional mais favorável? Há argumentos a favor de uma opção e de outra, mas cabe ao presidente bater o martelo.

Dilemas como esse são a base dos cursos de MBA no mundo todo. A partir da leitura de histórias reais, os alunos têm, na sala de aula, de tomar a decisão no lugar do executivo. “O aluno tem dezenas de chances de quebrar empresas sem arcar com o prejuízo. Fica só com a reflexão”, brinca o coordenador dos programas de MBA do Insper, Silvio Laban.

A internacionalização de uma empresa, como a Natura, a abertura de capital ou a relação de determinada companhia com seus distribuidores podem virar objeto de estudo. O sistema de manufatura da Toyota, por exemplo, é analisado até hoje como exemplo de sucesso – mesmo que no recente episódio do recall de veículos no mercado americano a fabricante de veículos tenha sofrido críticas de todos os lados.

“Um caso não tem só uma resposta certa. A discussão se desenvolve de acordo com o interesse didático e a experiência gerencial da turma”, diz Victor Almeida, professor do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (Coppead) da UFRJ.

Escola de negócios mais famosa do planeta, a Harvard Business School é o berço da metodologia do estudo de casos, base de praticamente 100% do seu curso. Os cases sempre começam com a descrição da decisão a ser tomada, depois contam a história da empresa sob diversos pontos de vista e, por fim, voltam à cena inicial, com a pergunta: qual o caminho mais adequado a seguir?

“O modo como eles são escritos lembra um filme do Tarantino, que começa pelo final e, depois de dez páginas, retorna à primeira cena”, conta o brasileiro Ricardo Reisen, pesquisador sênior de Harvard e um dos responsáveis pela produção dos cases usados em sala de aula – vários deles são depois vendidos a instituições do mundo todo.

Quando encontra uma boa história, Reisen procura a direção da companhia e pede autorização para frequentar o local por períodos de três a seis meses e entrevistar funcionários. “O acesso aos dados gerenciais é bem grande, e fica a seu critério o que fica dentro ou fora do caso.” Como os cases se baseiam em situações já vividas, há um acordo tácito entre os alunos de não procurar saber qual foi a solução dada pela empresa ao problema.

A carga pesada de trabalho não incomodou Raphael Filizola, de 33, que estudou em Harvard de 2006 a 2008. “Foi muito produtivo. Acho mais interessante do que aula expositiva, é mais dinâmico. Você dá sua opinião, embasa com questões técnicas e começam as discussões”, diz. “Vimos casos de todos os setores: manufatura, serviços, internet, finanças.”

Nas discussões, os estudantes se dividem em grupos – Harvard, cujas salas lembram anfiteatros, tem cerca de 80 alunos por turma. Cabe ao professor mediar e direcionar o debate.

Na escola espanhola Iese, o esquema é parecido: o professor age como maestro. “Ele deve controlar a discussão, mas sem que notem que está manipulando o fluxo”, diz a gerente do Iese Montse Delgado. Segundo ela, ao longo do MBA os alunos leem 640 cases, muitos deles produzidos por pesquisadores do próprio Iese.

No Brasil. A aplicação do “case method” no Brasil tem um peso menor que no exterior. Na maioria das escolas de negócio do País, o porcentual não passa de 70% da grade do curso.

De acordo com o diretor de Pós-Graduação da ESPM, Licinio Motta, há duas explicações. Em geral, os alunos não leem e analisam as apostilas antes das aulas, como ocorre lá fora. E, acima de tudo, a abordagem teórica já é uma cultura na educação brasileira. “É um hábito dos alunos, que querem o conceito, querem saber o que significa e explica aquela situação.”

A supervisora de Trade Marketing da Electrolux, Luciana de Freitas, de 29 anos, aluna do MBA Executivo da ESPM, lamenta que seja assim. “Seria bom ter 90% de análise de situações reais”, diz. “Mas muitos colegas já falaram na sala que têm essa necessidade de teoria.”

Matriculada no MBA em Finanças do Insper, Patrícia Palomo afirma que o uso de casos intensifica a troca de experiências. “Ajuda muito a entender o dia a dia de diversos segmentos da economia. Trabalho no mercado financeiro e quando vejo casos sobre indústria ou varejo aprendo sobre problemas que vivo com intensidade menor.”

Segundo coordenadores de escolas brasileiras, o uso de casos deve estar atrelado à estrutura dos cursos. Um programa de MBA para alunos com mais de cinco anos de experiência pode investir nele com mais ênfase do que um voltado para formados há menos de três anos.

O sucesso do modelo também depende do corpo docente. Professores despreparados limitam as possibilidades de aprendizagem. Coordenador da Pós-Graduação da Escola de Administração de Empresas da FGV, Alberto Luiz Albertin, visita Harvard regularmente para aperfeiçoar o trabalho com cases. “Um caso é um atalho para chegar a algum lugar. Não basta contar uma experiência.”

A FGV foi uma das primeiras escolas brasileiras a criar bancos de casos escritos por seus professores. No Insper, essa prática existe desde 2006. A gerente de Tecnologia de Aprendizagem da escola, Marcia Deotto, diz que duas vezes por ano os professores propõem ideias para a produção de casos. “A empresa tem de autorizar e atuar junto no desenvolvimento. Mas isso não garante nada, porque ela pode não gostar do material e desautorizar seu licenciamento.”

Apesar disso, alguns cases dependem pouco das empresas. Um bastante usado, sobre as lojas Mesbla, foi produzido só com reportagens. Outro exemplo está na mesa de Motta, da ESPM: um levantamento feito por alunos sobre o álbum de figurinhas da Copa do Mundo, que deve virar objeto de análise no MBA. “Foi algo muito interessante de mudança de comportamento do consumidor, de adultos e crianças.”

Limitações. Para o professor do MBA de Inteligência Competitiva da Unirio José Augusto Wanderley, embora seja boa, a metodologia da análise dos casos tem limitações. “Os participantes discutem e tiram suas conclusões. Mas não vivenciam os papéis das pessoas relatadas no caso.” Em suas aulas, Wanderley faz o que chama de “aprendizagem vivencial”, simulando com os alunos os dilemas vividos pelos empresários. “Em Harvard o caso é estático.”

O gerente do MBA executivo da Fundação Dom Cabral, Márcio Campos, vê outra limitação na importação dos casos. “Apesar de serem universais, falta “tropicalizar” situações.”

Para João Villas, de 31, que concluirá MBA no espanhol IE em julho, o modelo seria melhor se mostrasse mais exemplos de fracasso. “A maioria dos casos fala de companhias que tiveram sucesso e autorizam a publicação dos cases.”

Fonte: Agência Estado por Carolina Stanisci e Paulo Saldaña, 29/06/2010

Quem acredita que o currículo on-line deve seguir o modelo do impresso está enganado. Saiba que o profissional que conhece as diferenças tem mais chances de conquistar novas oportunidades no mercado de trabalho.

O presidente da Curriculum, Marcelo Abrileri, explica que o currículo em papel deve ser sucinto e ter, no máximo, duas páginas. Já o currículo on-line pode ser mais extenso.

Entretanto, é importante lembrar que as informações têm de ser pertinentes, relevantes e relacionadas ao objetivo profissional. As informações mais completas ajudam na busca realizada pelas empresas.

“Dentro de um sistema on-line, o selecionador conta com a ajuda do computador para encontrar um currículo e, por esse motivo, ele pode ser mais extenso do que o tradicional”, diz Abrileri.

Objetivo profissional

Outra diferença é que o currículo na internet não deve ter apenas um objetivo profissional. É indicado que a pessoa inclua cargos similares ou relacionados. Por exemplo, uma secretária executiva bilíngue deve acrescentar também o cargo de secretária executiva e secretária bilíngue.

“As empresas buscam candidatos por nomes diferentes, que muitas vezes dizem respeito à mesma função. Nesses casos, nos sistemas mais avançados, o currículo só constará no resultado da pesquisa se a empresa buscou um cargo exatamente com o mesmo nome no objetivo profissional”, explica.

Abrileri acrescenta ainda que esses cargos não podem ser díspares, pois o profissional pode parecer que “não faz nada bem feito”.

Fonte: Infomoney por Karla Santana Mamona, 28/06/2010

Aos 22 anos, o então estudante de administração gaúcho Marcio Sobiesiak tinha de fazer malabarismos para conciliar a rotina de bancário, durante o dia, com a faculdade, à noite, em Caxias do Sul. Com salário de 1 000 reais, Sobiesiak arcava sozinho com a mensalidade do curso e os custos de moradia. Não sobrava nada para lazer, viagens ou mesmo para uma poupança modesta. Passados três anos, hoje ele tem um salário fixo superior a 5 000 reais e bônus anuais que podem chegar a 60 000 reais. Sobiesiak faz parte do time de 80 ex-trainees que trabalham no grupo Unicasa, sediado na cidade gaúcha de Bento Gonçalves e dono das marcas de móveis sob medida Dell Anno, Favorita e New. Atualmente, 85% dos 54 supervisores de venda do grupo vieram das 16 turmas formadas desde a criação do programa de trainees, em 2007. Assim como Sobiesiak, outros dois ex-integrantes do programa já ascenderam ao cargo de gerente. “Tenho de viajar pelo menos uma vez por semana para visitar lojistas no interior”, diz Sobiesiak, que mora em Manaus desde outubro de 2009, quando se tornou o gerente responsável por 16 pontos de venda instalados na Região Norte.

Para a Unicasa, a criação dessa linha de produção em massa de novos profissionais – em média, são cinco programas de trainees por ano – tornou-se o alicerce para a expansão dos negócios. De suas cerca de 1 000 lojas espalhadas por todos os estados brasileiros, mais da metade abriu as portas nos últimos três anos – desse total, algo como 400 foram inauguradas por ex-trainees. Nesse período, o faturamento da Unicasa cresceu 150%, alcançando 400 milhões de reais em 2009. “Só um programa de formação de pessoas desse tipo poderia sustentar o ritmo de crescimento que planejávamos”, afirma Frank Zietolie, presidente do grupo.

Foi com a chegada de Zietolie ao comando da empresa, em 2006, que o projeto nasceu. Aos 37 anos de idade, ele assumiu o lugar de seu pai, Juvenil, um dos fundadores da empresa. (Hoje, 80% das ações da Unicasa pertencem ao empresário gaúcho Alexandre Grendene, dono de fábricas de calçados que levam seu nome.) Representante da segunda geração de herdeiros da companhia fundada em 1985, Zietolie trabalhou por 20 anos na Unicasa antes de assumir o cargo. Uma de suas primeiras medidas foi demitir os dois únicos diretores do grupo – um executivo e um da área comercial -, que estavam na empresa havia duas décadas. Para substituí- los, contratou profissionais bem mais jovens – com a mudança, a idade média da diretoria caiu de 45 para 30 anos. “Precisávamos tornar a área comercial mais agressiva e motivar as pessoas a dar resultado”, afirma Zietolie. Foi então que surgiu a ideia de um programa de trainees, elaborado em parceria com o consultor paranaense Eduardo Ferraz. “Esse seria um passo fundamental para criarmos uma empresa com cultura de metas arrojadas e política de bônus agressiva, parecida com a da AmBev”, diz Zietolie.

Desde a primeira turma, iniciada em janeiro de 2007, a seleção dos trainees é executada internamente, em cinco etapas. Cada um dos cinco programas anuais começa com a seleção pela internet. Dos cerca de 4 000 currículos que chegam à empresa, aproximadamente 600 são escolhidos. Os selecionados para a segunda etapa fazem um teste de perfil. Desses, cerca de 80 são aprovados para uma dinâmica de grupo. Os 30 melhores são entrevistados pelo diretor de gestão de pessoas, Marcelo Rossi. Finalmente, o último grupo – entre dez e 15 candidatos – conversa com o próprio Zietolie, que dá o aval final. “O perfil que dá mais certo é o de jovens vindos de famílias humildes e que querem ganhar muito dinheiro”, diz ele. Os escolhidos permanecem três meses em imersão na empresa – em 8 horas diárias de aula sobre planejamento estratégico, gestão de pessoas e assuntos jurídicos. As semanas de aulas são intercaladas com visitas à rede de lojas. Ao término desse período, os 75% dos trainees que, em média, permanecem até o final do programa partem para a ação e se transformam em supervisores, com salários próximos a 2 500 reais. Para quem atinge as metas, no entanto, o ganho é bem maior. Os bônus chegam a cinco salários adicionais por ano. No caso dos 15 gerentes, os extras podem chegar a até 12 salários a mais por ano.

As leis internas são draconianas. Um ranking com o desempenho dos supervisores é atualizado todos os meses na intranet da companhia e fica acessível a todos os funcionários do departamento comercial. A regra é clara: ficar três meses consecutivos abaixo dos objetivos significa demissão. “É preciso criar regras transparentes tanto de premiação de bons resultados quanto de punição para a falta de empenho”, afirma Ferraz. Essa rigidez é especialmente importante, segundo o consultor, porque se trata de um grupo de jovens com bastante autonomia e que normalmente ficará baseado longe da matriz. Cerca de 30 dos ex-trainees contratados já foram demitidos por maus resultados até hoje – o caso mais extremo foi o de um jovem que, em vez de viajar por cidades do interior nordestino para procurar novos lojistas para a rede, tirou 15 dias para desfrutar férias fora de época num resort no litoral. Sem trabalho, sem metas atingidas. Foram suas últimas férias como funcionário da Unicasa.

Um banco de reservas de trainees é outro mecanismo usado pela companhia para manter a pressão por bons resultados. A ideia é separar de dois a três profissionais de cada turma para permanecer fora da linha de frente, em outras áreas na própria matriz. “Se um supervisor não bate a meta, sabe que tem um trainee cheio de garra no banco de reserva, pronto para pegar seu lugar”, diz Zietolie. A mesma coisa acontece com os gerentes. “Há sempre dois ou três supervisores em treinamento prontos para tomar o lugar de gerentes que não produzem.” Com o rápido ritmo de crescimento de sua rede, porém, a Unicasa não tem conseguido manter o banco de reservas por mais de duas semanas.

Ao expor publicamente os resultados alcançados pelos recém-contratados e manter um banco de trainees em prontidão, Zietolie busca criar um clima de constante competição. “No curto prazo, esse tipo de dinâmica pode trazer sucesso. Mas, se a competição não for bem administrada, poderá ser insustentável no médio prazo”, afirma a consultora Sofia Esteves, da DM Recursos Humanos. Para o empresário, esse é um risco que não deve afetar sua estratégia. Zietolie espera que, nos próximos anos, o programa de trainees se torne a maior fonte de profissionais também para as próximas gerações de diretores da companhia – inclusive a presidência. “Quero criar um ambiente que funcione 100% de acordo com a meritocracia”, diz. “Se um dia algum deles for melhor que eu, poderá tomar o meu lugar. E isso será natural.”

Fonte: Portal Exame por Ana Clara Costa, 23/06/2010