Prof Dr Mauro Laruccia

Fazer mais uma aposta e ter a chance de ganhar um milhão ou voltar para casa contente com os dez mil que ganhou? No mercado de trabalho, algumas propostas de mudança, às vezes, soam tentadoras como a grande chance numa mesa de jogo: arriscar muito por muito mais.

Trocar de setor, mudar de cidade, assumir novas responsabilidades, tendo que aprender muita coisa e se reinventar.

Você está pronto para encarar novos desafios?

No jogo, quem comanda é a sorte. No mundo profissional, a posição dos dados quem decide é o profissional. Nem todo mundo vê com bons olhos as possibilidades de mudança, mas quem vê precisa colocar em mente uma coisa: antes de fazer a aposta, ter certeza de que pode ganhar. Daí em diante, é só trabalhar, e trabalhar muito. “É necessário que a pessoa compre o desafio, se comprometa com ele e seja persistente para conseguir alcançá-lo. Além disso, deverá criar um planejamento, uma estratégia, um processo para que consiga alcançá-lo, e depois agir e fazer as correções que forem necessárias no trajeto”, afirma Adriana Néglia, consultora da Career Center, empresa especializada em gestão estratégica de carreiras e recursos humanos.

Quem vai e quem fica

De acordo com a consultora, para muitos profissionais, enfrentar o desafio já é a própria realização. Segundo ela, pessoas com esse perfil “fundamentam suas carreiras na percepção de que podem conquistar qualquer coisa. Para elas o sucesso é transpor obstáculos, vencer adversários e quando conquistam algo, correm atrás de outra coisa mais complexa”.

Para quem tem uma postura mais conservadora com relação ao trabalho, encarar mudanças pode não ser muito positivo. “Isto não quer dizer que o profissional não se adapte, ele até poderá se adaptar, mas o tempo necessário para que isto ocorra será bem maior do que no caso de quem tem sede por mudanças”, afirma Néglia.

Satisfação no trabalho

“Sem dúvida que é mais fácil fazermos o que gostamos e mais difícil gostarmos de tudo que fazemos. Mas onde está o trabalho/emprego que só tem atividades que gostamos?”, questiona a consultora.

Néglia levanta uma questão que, muitas vezes, pesa na hora de tomar uma decisão quanto a mudanças no âmbito profissional. Desenvolver métodos que permitam o melhor aproveitamento do dia no exercício de uma função é fundamental em qualquer lugar, seja na sala nova ou na antiga. “Cabe a nós encontrarmos uma forma mais leve de lidar com as atividades que não gostamos. Se possível, realizá-las logo no início do dia, quando estamos bem dispostos. Deixe as atividades que gosta para o meio e final do dia de trabalho e conclua seu dia de forma bem mais prazerosa”, aconselha Néglia.

Fonte: Administradores.com.br – Por Simão Vieira

Há poucos dias foi divulgado os resultados de uma pesquisa com 365 executivos de empresas americanas e da América Latina, inclusive do Brasil. Um total de 68% dos entrevistados disseram que sua prioridade é desenvolver e reter talentos na sua empresa. O índice no Brasil foi ainda maior: 74%.

O resultado desta pesquisa não surpreende, mas convida à reflexão. Não foi isso que as empresas sempre fizeram para o sucesso de seus negócios – atrair pessoas talentosas e oferecer a elas “mimos” suficientes para que não se deixem seduzir por propostas de outras empresas?

Trabalho em RH há vinte e cinco anos, perdi a conta de quantas empresas visitei, em quantos eventos participei, das obras que li, das aulas de que participei e ministrei, dos textos que escrevi, de teses que defendi. Posso afirmar que esse papo de talento é antigo.

A diferença é que, agora, o papo ficou mais sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que sem pessoas com talentos elas não têm alma. Ah, e antes que me perguntem sobre essa estória de alma, quero propor que, neste contexto, consideremos a alma a energia criativa, a imaginação, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar das decisões – não importa em que nível hierárquico estejam.

E que tal definirmos “talentos”, nesse mesmo contexto? Talentos de uma pessoa são os dons, as habilidades, o conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Cabe às empresas, definirem quais dons, quais conhecimentos, quais experiências, etc. Os talentos para o departamento de criação de uma agência de publicidade não são os mesmos requeridos por um escritório de contabilidade. E ambos precisam de pessoas talentosas.

Após repetidos erros e discursos inúteis rendemo-nos à elementar evidência, da era da informação, de que dependemos daquilo que fica entre as orelhas das pessoas e também dentro do coração, e que elas levam consigo todos os dias quando acaba o expediente, como alertou o guru máximo da administração, Peter Drucker, há vinte anos! Ele se referia à inteligência e às emoções – outra forma de se referir aos talentos das pessoas.

As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas envolvem todos os empregados nessa missão. Cada um assume o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um talento que poderia gerar resultados extraordinários para o negócio da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibilidades de crescimento profissional, do portifólio de produtos e serviços, da carteira de clientes, dos planos de expansão.

Algumas empresas gratificam e destacam os empregados que atraem talentos que são contratados. O bom efeito colateral desta prática é a participação, o envolvimento na busca de colegas talentosos e, depois, o comprometimento com o sucesso deles no trabalho. Quem emplaca um talento na empresa sente-se moralmente responsável pelo desempenho dele.

Mas, muitas vezes, os talentos que as empresas procuram estão embaixo dos narizes delas, ou seja, possuem talentos não descobertos dentro delas mesmas, subaproveitados por gerentes incompetentes, afogados em burocracia e atividades irrelevantes.

Por essa razão, faz parte da política de recursos humanos de empresas espertas divulgar internamente todas as suas vagas e estimular que esses talentos extraviados se apresentem e se encorajem a competir por melhores cargos ou indicar pessoas de suas redes de relações.

Para não perderem talentos, depois de terem investido muito dinheiro na formação deles, recomendo às empresas escolherem muito bem quem vai liderá-los.

Liderar talentos requer a combinação de mente estratégica, habilidade de liderança e de comunicação, espírito empreendedor e capacidade de atrair e inspirar pessoas talentosas a apresentar resultados.

Os líderes devem ser avaliados pela capacidade de criar contexto para desenvolvimento dos talentos sob a sua liderança. Isto ocorre através de uma sequência de ações: dar ao talento atividades desafiadoras; orientar e aconselhar.

Então, na seleção, além de verificarmos se a pessoa é tecnicamente competente, o que já é um talento, é essencial averiguar se possui atributos de temperamento, caráter e comportamento que, usando as palavras do guru Peter Drucker, transformem o talentoso em um astro do desempenho.

Fonte: Administradores.com.br – Por Angela Souza, 14/04/2010

A psicóloga canadense Susan Pinker, autora do recém-lançado O Paradoxo Sexual (Editora BestSeller), coloca pimenta na tradicional discussão da guerra dos sexos. Para ela, a disparidade entre os gêneros pode ser explicada a partir de fatores biológicos: por ter hormônios e genes diferentes, homens e mulheres fazem escolhas diferentes na carreira. De acordo com o livro, se elas não chegam ao topo não é apenas por preconceito ou falta de oportunidades oferecidas pela empresa.

O organismo, afirma Susan, também influi no destino profissional. “A genética pode orientar as decisões de carreira de qualquer pessoa”, diz. “Um jogador de basquete pode ter decidido entrar nessa profissão por causa de sua estrutura corporal. Minha proposta é usar a biologia como ponto de partida para analisar também as diferenças de gênero”, escreve Susan.

Munida de pesquisas científicas e anos de experiência clínica, a psicóloga afirma que, por terem conexões cerebrais e hormônios distintos, os homens são mais propensos à rivalidade e a atividades que envolvam sistemas padronizados (como a engenharia e a fícarreira predispostas a ter empatia e sensibilidade e a trabalhar em áreas que estimulem a linguagem e o cuidado com o próximo.

“É por isso que profssões como recursos humanos e comunicação atraem mais mulheres”, afirma a autora. Mas ela alerta: os comportamentos padrões podem variar de acordo com a personalidade de cada um. “É claro que os traços individuais e o ambiente influenciam muito.”

De acordo com Susan, os cargos de alta chefia atraem hoje mais os homens do que as mulheres porque eles desenvolvem melhor as conexões cerebrais que estimulam a competitividade – característica importante para quem quer subir até a presidência. Apenas 3% das 500 maiores empresas americanas, segundo a revista Fortune, possuem mulheres na alta liderança.

No Brasil, entre as 150 corporações do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar de 2009 a proporção de chefia feminina é semelhante: 4%. Susan não nega que a cultura masculina, que ainda predomina na imensa maioria das companhias, seja um componente dessa situação – ao lado das questões biológicas. “As mulheres são uma força relativamente recente no mercado de trabalho, por isso a gestão das empresas é prioritariamente masculina.”

Para Regina Madalozzo, professora de economia do Insper, de São Paulo, as profissionais estão começando agora a impor suas vontades e características. Mas, para as mulheres, buscar incansavelmente o topo pode não ser a melhor opção de carreira. “Elas abandonam uma carreira bem-sucedida por não terem tempo de cuidar do lado pessoal, algo valorizadíssimo pelo público feminino”, escreve Susan. “Isso ocorre mesmo quando o casamento e as crianças pequenas não são o motivo relevante.”

Obviamente, a regra geral não impede que ocorram casos de profissionais que desejam ser presidentes das empresas. Contradizendo a autora, a diretora jurídica do HSBC, Márcia Freitas, de 43 anos, do Rio de Janeiro, pertence ao time das que querem crescer (e muito). “Minhas características femininas só me estimulam a buscar o topo”, conta Márcia. “Eu me sinto culpada por não estar tão presente na vida de minha filha, mas sei que ela vai valorizar meu esforço no futuro.”

Segundo Susan, a empresa que não entender as diferenças de raciocínio entre os sexos corre o risco de perder executivas talentosas. Um exemplo de ação direcionada à funcionária vem da consultoria Accenture, que permite que as mães trabalhem remotamente durante os primeiros anos dos filhos. “Isso faz com que elas fiquem mais felizes e continuem a crescer dentro da companhia”, diz Ronald Munk, responsável pela área de responsabilidade social.

Devido a essa política, a gerente financeira da área de tecnologia da Accenture, Carla Cavalcanti, de 32 anos, de São Paulo, não precisou fazer a escolha entre carreira e vida pessoal. “Só estou tranquila e trabalhando bem porque consigo conciliar trabalho, lazer e família. Sem flexibilidade, teria adiado a maternidade”, garante Carla.

ELES QUEREM STATUS E ELAS, AUTONOMIA

Ter a necessidade de ser feliz em diferentes aspectos da vida é, segundo Susan Pinker, outra característica biologicamente feminina. As mulheres, diz ela, são adeptas da diversidade de objetivos, enquanto os homens são mais focados em metas determinadas. O que motiva os rapazes são status, altos salários e oportunidade de crescimento rápido.

Já as moças priorizam: flexibilidade, autonomia, trabalhar com pessoas inspiradoras e ter um trabalho no qual possa fazer a diferença – esses objetivos impulsionam 85% das universitárias, de acordo com pesquisa citada no livro O Paradoxo Sexual.

“Não é à toa que as mulheres só se sentem realizadas quando tudo está alinhado”, explica Ana Elisa Fontes Villas, psicóloga da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Polêmicas à parte, homens e mulheres agem de maneiras distintas.

O que Susan propõe é que cada gênero tenha liberdade para fazer escolhas diferentes. “As mulheres precisam parar de agir como homens só para não se sentirem discriminadas”, diz a autora.

Fonte: Você S/A – Por Elisa Tozzi, 13/04/2010

Os paradigmas que regiam o mundo até a metade do século XX sofreram uma grande reviravolta nos anos 60, com a difusão dos ideais revolucionários que explodiram na França no fim daquela década.

As passeatas, os confrontos e as frases de efeito ganharam o mundo através do noticiário e da arte, numa época em que a cultura francesa estava tão presente na agenda internacional quanto a norte-americana está hoje. Mas o que pouca gente sabe é que naquele mesmo período e lugar nascia a iniciativa que revolucionou a forma da academia se relacionar com o mundo dos negócios: o MEJ – Movimento Empresa Júnior.

Criado em 1967 com o objetivo de realizar estudos de mercado para empresas, o MEJ logo ultrapassou as fronteiras francesas e se espalhou por outros países europeus. Em 1988 ele chegou ao Brasil, trazido pela Câmara de Comércio e Indústria Franco-Brasileira. Por aqui, as primeiras instituições a aderir ao movimento foram a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a Universidade Federal da Bahia (UFBA). Hoje, as Empresas Juniores atuam como um importante espaço de aprendizagem, onde os estudantes têm a possibilidade de atuar e conhecer o modus operandi do mercado ainda durante a graduação.

Por que vale a pena?

A experiência com a realidade do mercado, quanto mais cedo acontecer, melhor. Com as responsabilidades de qualquer empresário experiente, os estudantes que atuam em Empresas Juniores têm a possibilidade de aprender desde cedo a lidar com os desafios cotidianos no mundo dos negócios. Para o professor-doutor Luís Moretto Neto, do curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), a experiência prática é fundamental. “Na sociedade contemporânea a visão empreendedora é um fator crítico de sucesso e, nos cursos regulares, esta dimensão nem sempre é trabalhada. Na Empresa Júnior o participante experimenta o processo e entende as dificuldades de empreender no contexto econômico nacional”, afirma.

O desenvolvimento de aptidões importantes para a carreira de empreendedor é outro fator importante que o professor destaca. “O participante (da empresa júnior) aprende a trabalhar em equipe, a cumprir prazos e a alcançar as metas, sendo que este é o quadro do mundo das organizações e é neste contexto que o egresso do Ensino Superior necessita estar habituado”, afirma Moretto Neto.

MEJ em números

Segundo o site oficial da Brasil Júnior – Confederação Brasileira de Empresas Juniores – existem mais de 22 mil universitários participando de cerca 700 empresas, desenvolvendo mais de 2.000 projetos anualmente.

Para saber mais sobre Empresas Juniores no Brasil, acesse o site http://www.brasiljunior.org.br/index.php.

Fonte: Administradores.com.br – Simão Vieira

Analisando o cronograma de abertura de uma empresa podemos destacar alguns processos: plano de negócios; procura por um ponto estratégico; arquitetura do prédio; fachada; lay-out interno; plano de mídia para divulgação; e, finalmente, inauguração. Puxa, esquecemos de incluir a contratação e treinamento dos funcionários!

É assim que acontece na maioria das empresas. E normalmente são empresas de varejo. Investem-se milhões em arquitetura do prédio e em propaganda para chamar a atenção do cliente, porém, praticamente nada em Recursos Humanos e treinamento. A conseqüência é que o cliente vê a propaganda, vai à empresa e é atendido por um funcionário mal preparado, que às vezes nem possui os conhecimentos sobre o produto que vende. Todos os investimentos foram pelo ralo.

Pesquisas apontam que custa cinco vezes mais atrair um novo cliente do que manter um antigo. Mas muitas empresas pensam apenas em realizar a venda, e não em construir um relacionamento de longo prazo. Acredita-se ainda que, em algum momento, um em cada quatro clientes fica insatisfeito o bastante para negociar com outra empresa – e realmente toma essa atitude quando encontra uma organização que promete fazer o mesmo que você, porém de um modo um pouco mais encantador.

As empresas realizam grandes esforços em comunicação e marketing, vendas agressivas, altas comissões a seus vendedores, bons descontos, abatimentos temporários, financiamentos e campanhas publicitárias maciças. No entanto, todas essas técnicas promovem aumento de receita por apenas um período. As empresas não podem encantar clientes oferecendo apenas bons preços. Para conquistar a lealdade real do cliente é preciso fornecer bons produtos e serviços, além de criar experiências excepcionais em cada ponto de contato do cliente com a empresa.

Por maior que seja o seu capital para investimento no negócio, não será possível criar da noite para o dia a cultura de um bom atendimento por parte dos colaboradores. Treinamento de pessoas requer tempo e muita paciência. E por não ser possível conseguir bons resultados com rapidez, a excelência no atendimento torna-se um grande diferencial competitivo, nem sempre alcançado mesmo pelas empresas financeiramente mais fortes.

Atendimento normal é fácil, mas atendimento com encantamento é raro. E quando a empresa consegue implantar a cultura de atendimento ao cliente, vem o maior desafio: mantê-la. O ser humano tem uma tendência a desistir de objetivos e metas, largando projetos pela metade. Supostamente, somente prosseguimos com determinado objetivo quando sentimos que existe um controle ou gerenciamento sobre ele. Todos nós somos assim. Quantas vezes iniciamos uma dieta e desistimos? Quantas vezes começamos alguma atividade física e paramos? Por isso surgiram os personal-trainners, ou seja, pessoas que estão nos observando e nos motivando a continuar.

No caso do atendimento ao cliente, o princípio é o mesmo. É preciso constância, determinação e gerenciamento correto. Afinal, os lucros obtidos com um único cliente aumentam significativamente com o decorrer do tempo, originando aumento das compras realizadas pelo cliente; economia de custos operacionais; novos clientes conquistados por meio da indicação do cliente satisfeito; ganhos originados do preço adicional que as pessoas pagarão por um serviço ou produto em que confiam.

De acordo com o programa Atendimento ao Cliente – Encantando e Gerando a Lealdade dos Clientes, da FranklinCovey Brasil, existem cinco passos para a implementação de um processo de atendimento. São eles: 1. Entendimento do negócio por parte dos colaboradores; 2. Criação ou aperfeiçoamento de rotinas de atendimento; 3. Treinamento dos atendentes/colaboradores; 4. Auditagens regulares do atendimento; e 5. Premiação dos colaboradores.

E para manter o bom atendimento, o passo 4, que é a auditagem do atendimento, mostra-se como o de maior relevância. Os colaboradores necessitam de acompanhamento constante para seguir as diretrizes da empresa e alcançar resultados. Por meio de um processo chamado “consumidor oculto”, indivíduos contratados são enviados às empresas, avaliando a qualidade do atendimento. As visitas são aleatórias, sem aviso, com o intuito de checar o cumprimento das rotinas e procedimentos aprovados.

Com essa avaliação, os bons atendentes são premiados, e os que não encantaram são alertados. Desse modo, a “meritocracia” é praticada, e os pró-ativos e engajados se destacam. Treinamentos contínuos são bem-vindos e é aconselhável.

Porém, vale lembrar que, para haver resultados, é necessário que a raiz do atendimento excelente, ou seja, do encantamento, esteja presente também no relacionamento da empresa com seus colaboradores. Se a empresa não valorizar, incentivar e ouvir seus funcionários, nada feito! É contraditório e ilusório pedir um excelente atendimento para os clientes se a empresa não respeita seus colaboradores. Precisa existir uma sinergia perfeita no ambiente de trabalho.

Como disse Fred Reichheld, “a lealdade do cliente fornece a uma empresa uma vantagem financeira respeitável: um exército de soldados de vendas, marketing e relações públicas não remunerado por salários ou comissões”. Portanto, atente-se: não basta a satisfação do cliente, mas sim a lealdade real. Isso é grandeza e sucesso!

Fonte: Por Paulo Kretly

Palavra criada pelos Celtas, povo que ocupou o centro da Europa entre os séculos 1.000 a.C. e 400 a.C., o slogan era utilizado originalmente como um grito de guerra, com a finalidade de motivar os guerreiros para a luta através do estímulo a vínculos racionais e afetivos com seu povo. Mas a finalidade do slogan hoje lhe confere ainda muita semelhança com sua origem, pois mantém seu papel de mobilização para determinada ação – de consumo – e de construir vínculos com as marcas, sendo um importante recurso no processo de construção de marcas fortes e reconhecidas.

Para cumprir eficientemente este papel, um slogan deve trabalhar ao mesmo tempo e integradamente forma e conteúdo. Como bem registrou o escritor francês Oliver Reboul em “O Slogan”, “sua força é inseparável de sua forma”, ou “uma idéia com força de venda”.

Com relação à forma, para atingir seu objetivo é importante que o slogan seja curto, conciso, simples e claro, mnemônico (fácil de memorizar), eufônico (com sonoridade agradável) e preferencialmente bonito do ponto de vista estético.

Quanto ao seu conteúdo, ele precisa ser preciso na missão de transmitir a mensagem desejada, que pode ser:

• Associação a atributos funcionais – Bombril, 1001 utilidades; Tomou Doril, a dor sumiu; Sedex – Mandou. Chegou;
• Associação a atributos emocionais – Perdigão, Se é de coração, é de verdade; Coca Cola, Abra a felicidade;
• Definição de posicionamento – Gol, Linhas aéreas inteligentes; Band, Integridade na informação;
• Definição de posicionamento de preço – Telha Norte, Preço baixo é nosso forte;
• Atribuição de qualidade – Bosch Car Service, Qualidade e todos os serviços ao seu alcance; Vivo, Conexão como nenhuma outra; Mercedes-Benz Classe E, Insuperável;
• Diferenciação – Toyota Camry, Sofisticação elevada à máxima potência;
• Tradição – Bohemia, desde 1853; Safra, Tradição secular de segurança;
• Liderança – Boston Medical Group, Líder mundial em saúde sexual masculina;
• Globalização – No Brasil e no mundo, HSBC; O mundo, as pessoas e a Brasken;
• Transmissão de um novo conceito – Tim, Você, sem fronteiras; Omo, Porque se sujar faz bem; Natura, Bem estar bem; Santander, Valorizando idéias por uma vida melhor;
• Impacto sobre a compra – Claro, Escolha; Veja, Indispensável;
• Identificação – Itaú, Feito para você; Casas Bahia, Dedicação total a você; Leroy Merlin, A casa da sua casa; Vale, Cada vez mais verde. E amarela; Brasil, Um país de todos

Mas se o conteúdo tem papel importante na construção da marca, surge uma questão sobre o uso de slogan em inglês no Brasil. Em um primeiro olhar a pergunta parece fazer sentido uma vez que diversas marcas se utilizam deste idioma aqui, como por exemplo:

• Honda – The power of dreams;
• Avon – The company for women;
• Nissan – SHIFT_the way you move;
• Purina – Your pet. Our passion;
• Hyunday – Drive your way;
• LG – Life´s Good;
• Volvo – Life is better lived together;
• Philips – sense and simplicity;

E se olharmos do ponto de vista do consumidor, qual a sua percepção do uso do inglês associado às marcas? A discussão pode ser aprofundada de duas formas: compreendendo qual a percepção gerada pelo uso do inglês, a despeito da compreensão de seu conteúdo, e entendendo o nível de conhecimento dos consumidores sobre o idioma.

Uma pesquisa realizada pela GfK, com 1.500 consumidores brasileiros, procurou auxiliar nestas questões. De início pode-se dizer que o inglês é reconhecido como uma língua universal, sendo assim há um bom entendimento e aceitação do seu uso nas mensagens publicitárias.

E, independentemente da compreensão da frase, algumas mensagens são transmitidas quando se utiliza um slogan em inglês. Em especial, há uma associação da marca com qualidade, sofisticação e prestígio, transmitindo segurança pela associação com uma marca global, do primeiro mundo. Assim, se o posicionamento da marca for consistente com estes valores, o uso do inglês irá reforçar este posicionamento, mesmo que o público alvo não tenha compreensão da língua e do conteúdo da mensagem.

Agora, vejamos como se dá a questão da compreensão do idioma. Segundo o estudo, 32% dos entrevistados afirmaram entender inglês, sendo 28% um pouco; 2% quase tudo e 2% tudo. Ou seja, já estamos tratando de um universo restrito a cerca de 1 em cada 3 consumidores brasileiros.

Como confirmação desta declaração, estes entrevistados foram solicitados a apresentar sua compreensão sobre 5 slogans em inglês. Como resultado, daqueles que afirmaram compreender o inglês, 82% não conseguiram compreender corretamente nenhuma das 5 frases.

Em resumo, do total dos consumidores brasileiros, 4% entendem bem o inglês; 2% entendem alguma coisa; 26% dizem que entendem, mas não entendem; e 68% assumem que não entendem o inglês.

Ainda segundo a pesquisa, o perfil de quem entende inglês, com destaque, é composto por: homens, jovens, solteiros, com escolaridade mais elevada, executivos e profissionais liberais. A grande questão é: se o público alvo da marca é este, perfeito! O slogan em inglês transmite o conteúdo de sua mensagem. Se não, apenas o conteúdo genérico daqueles atributos relacionados anteriormente (sofisticação, global, etc.) é percebido.

Entretanto, o desafio de construção de slogans eficientes não se limita à questão do idioma de Shakespeare. Em grande parte, nossos consumidores têm limitações para compreender também mensagens escritas no idioma de Oswald de Andrade.

De fato, quando apresentados a um slogan em português, 64% dos entrevistados apresentaram entendimento correto da mensagem; 6% entendimento errado e 30% nenhum entendimento do que a empresa queria transmitir com a frase.

Este cenário ajuda a compreender a baixa associação entre slogans e marcas. Entre diversas marcas testadas, em inglês e português, a maior associação correta foi de apenas 30% dos entrevistados, no caso de “Natura” e “Bem estar bem”. Esta reflexão busca destacar os cuidados importantes na construção e uso desta poderosa ferramenta de construção de marca – o slogan, em especial na atenção que deve ser dada ao consumidor alvo da mensagem, nas suas características demográficas, atitudinais, regionais etc.

Fonte: Administradores.com.br – Por Mario Mattos, 06/04/2010

Ele tornou a vida mais simples, e está no bolso de todo mundo. Mas também revela muita coisa a seu respeito. As empresas de cartão querem prever o que você vai fazer – antes que você mesmo saiba. Conheça os segredos do dinheiro de plástico.

por Bruno Garattoni e Mariana Delfini, Revista Super Interessante, Março 2010, p.60-65.

Pense nas 10 últimas coisas que você comprou. Várias, talvez a maioria, não foram com dinheiro nem cheque – foram com um cartão de débito ou crédito. Todo mundo tem um. Passar o cartão é tão corriqueiro quanto escovar os dentes. Mas por trás desse ato banal existe algo que você nem imagina: bancos de dados que registram todos os seus passos e sabem muito sobre você. Quer um exemplo? As empresas de cartão são capazes de prever se uma pessoa vai se divorciar. E com até dois anos de antecedência – ou seja, antes que o próprio indivíduo tenha resolvido acabar com o casamento. Suas compras dizem muito sobre você. E a maquininha está ouvindo.

Quando você passa o cartão, ela se comunica com a credenciadora (nome técnico da empresa de cartão) e com o seu banco – ambos precisam autorizar a transação. Durante os segundos em que o visor diz “processando”, muita coisa acontece. Uma bateria de computadores checa várias informações, como o valor da compra, o tipo de estabelecimento, o horário e o período entre essa compra e a anterior. Para descobrir se é você mesmo que está usando o cartão, tudo isso é comparado com o seu histórico. Já teve o cartão blo-queado ao fazer uma compra muito alta, num lugar onde nunca tinha estado, ou porque usou o cartão duas vezes em menos de uma hora? Os computadores concluíram (incorretamente) que a operação não batia com os seus padrões de consumo.

O problema é que essas regras são estáticas, ou seja, não conseguem acompanhar a evolução e a variedade de golpes, calotes e trapaças envolvendo cartões. Então as empresas resolveram partir para uma técnica muito mais sofisticada: as redes neurais. Basicamente, são programas de computador que conseguem aprender sozinhos: analisam as próprias decisões, descobrindo onde acertaram e erraram, e também são capazes de inventar novos critérios de julgamento. Enquanto você está comprando, tem um robô pensando a respeito.

E ele sabe muito sobre você: que a sua comida preferida é a japonesa e, mais que isso, que você costuma frequentar mais as temakerias de determinado bairro. Que a sua família provavelmente acaba de comprar um animal de estimação – por causa das visitas frequentes a pet shops. Que sua irmã, prima, amiga ou até você mesma vai se casar – pelos gastos crescentes em floricultura, igreja, bufês, loja de vestidos. Que você está usando óculos, por causa das contas em oftalmologistas e óticas. É um grande estudo psicológico ou sociológico sobre a população – baseado apenas em dados.

As empresas de cartão não falam abertamente sobre o assunto, e fazem questão de ressaltar que não têm acesso ao nome dos consumidores – informação que fica no banco onde a pessoa tem conta. Elas só conseguem ver o que está no recibo, ou seja: o número do cartão, nome do estabelecimento, horário e valor da compra. Mas isso já é o bastante.

Olhe este quadro ao lado. Pedimos a uma pessoa da redação da SUPER que guardasse todos os seus recibos de cartão de débito e crédito durante 20 dias. Em seguida, analisamos o que essa pessoa tinha comprado, onde e quando. A amostra é pequena, não se compara aos bancos de dados das empresas de cartão. Mas já foi o suficiente para levantar coisas reveladoras sobre o dia a dia dessa pessoa. Você, quem sabe, talvez até descubra qual de nós ele (ou ela?) é.

E, como as empresas de cartão têm um banco de dados monstruoso – só o computador central da MasterCard, nos EUA, armazena 652 mil gigabytes de dados (175 vezes o tamanho da Biblioteca do Congresso americano, a maior do mundo) – estão chegando a conclusões bem específicas. Ou, no mínimo, curiosas. Segundo o economista americano Ian Ayres, professor da Universidade Yale e autor do livro Supercrunchers, sobre estatística e análise de dados, elas têm como saber, com até dois anos de antecedência, se uma pessoa vai se divorciar. “A Visa já faz isso, para prever melhor o risco de atrasos no pagamento”, afirma. É que a separação desestrutura a vida financeira das pessoas, aumentando muito as chances de calote. Ayres não revela como a empresa faz isso (quais tipos de compra poderiam revelar propensão ao divórcio), mas a informação foi confirmada por uma empresa que também tem enormes bancos de dados sobre seus consumidores: o Google. “O grau de acerto é de 98%”, disse a vice-presidente do Google, Marissa Mayer. “Eles veem isso pelo padrão das suas compras.”

As empresas de cartão de crédito negam. Mas alguns critérios acabaram vazando. Por exemplo: se você muda de supermercado, tem grandes chances de estar com problemas financeiros. É o que pensa a American Express, que nos EUA rebaixou o limite de crédito de consumidores que tinham começado a frequentar o Wal-Mart – porque seus computadores apontaram que, pelo menos para os americanos, comprar lá indica queda no padrão de vida. “Segundo nossa análise, os consumidores que fazem transações com certas lojas apresentam maior probabilidade de não pagar”, declarou a Amex em nota. A medida, que também afetou quem comprava em outros estabelecimentos comerciais, deu resultado: o índice de inadimplência da empresa caiu de 4,9% para 4,4%. Ninharia? Muito pelo contrário: cada 1% a menos de calote no setor equivale a US$ 10 bilhões economizados pelas empresas de cartão. Afinal, estamos falando de uma dívida gigantesca, que só nos EUA chega a US$ 972 bilhões (mais da metade do PIB brasileiro).

O mundo está pendurado no cartão de crédito. Com a crise global e o risco de calotes em massa, as empresas resolveram apostar mais e mais em suas redes neurais. Isso levou a algumas conclusões estranhas (fazer terapia, ter um massagista ou ir a determinados bares aumenta as chances de uma pessoa não pagar o cartão) ou simplesmente engraçadas. “Ofendido é pouco. Eu fiquei com nojo”, disse à TV americana o executivo Kevin Johnson, que nunca atrasou um pagamento – mas teve seu limite de crédito reduzido de US$ 10 mil para US$ 3 mil depois que viajou com a mulher para a Jamaica. A inadimplência é o grande ponto fraco da indústria de cartões desde seu surgimento. Mesmo porque ela só começou por causa de um quase calote.

O primeiro cartão do mundo

Se o senhor Frank McNamara andasse pela rua Teodoro Sampaio, em São Paulo, certamente ficaria orgulhoso. Lá, uma banca de camelô ostenta orgulhosamente o adesivo: “Aceito Visa”. Os cartões estão mesmo em toda parte. Taxistas, engraxates e até vendedores de praia aceitam. É o resultado de uma revolução econômica e tecnológica que começou em 1950, quando McNamara foi jantar e, na hora de pagar a conta, percebeu que sua carteira estava vazia – teve de ligar para a esposa e pedir que ela trouxesse dinheiro de casa. Ele teve a ideia de convencer 14 restaurantes de Nova York a aceitarem um cartão (que era de cartolina) como pagamento. Nascia o primeiro cartão de crédito do mundo: o Diners Club (”clube dos convivas”, em inglês). Só no primeiro ano, ele conquistou 42 mil usuários, que podiam usá-lo para pagar a conta em 330 bares, restaurantes e hotéis conveniados.

Demorou um pouco, mas outras empresas acabaram percebendo que o negócio era bom. Em 1958, foram fundadas a Visa (que na época se chamava Americard) e a American Express, que começou a dominar o mercado porque vendia uma imagem de exclusividade: sua anuidade era propositalmente mais cara que a dos outros cartões. E em 1966 surgiu a MasterCard – que hoje controla, junto com a Visa, 96% do mercado mundial de cartões. O crescimento do setor se deve muito à insistência das empresas: em 2005, enviaram pelo correio 10,2 bilhões de cartões de crédito não solicitados – 1,5 para cada mulher, homem e criança viva na Terra. Some a isso os cartões de débito, hoje em dia quase inevitáveis (todo mundo com conta em banco possui automaticamente um), e você entenderá por que o dinheiro de plástico tomou conta do mundo.

As operadoras de cartão não se importam se você atrasar um pouco os pagamentos – afinal, 40% do que elas faturam vem de juros e multas. Mas, ao distribuir bilhões de cartões para pessoas que mal conhecem, se expõem a um risco cada vez maior de calote. Daí sua mania de analisar o comportamento humano.

Mas por trás disso tudo existe uma pergunta mais profunda. Por que, afinal, tanta gente gasta mais do que deve?

A fatura está no cérebro

Dinheiro não dá em árvore. E a fatura faz questão de lembrar, todo mês, que toda ação gera uma reação. Mas às vezes não parece, quando acumulamos tíquetes amarelos no fundo da carteira, que mais uma compra não vai fazer tanta diferença? Não é irresponsabilidade: o cartão engana nosso cérebro. O neuroeconomista George Loewenstein, da Universidade Carnegie Mellon, descobriu que duas regiões no cérebro competem quando estamos pensando em comprar alguma coisa. O núcleo accumbens (NAcc), associado a sensações boas, costuma se ativar quando percebemos que vamos ganhar alguma coisa de que gostamos – comida ou dinheiro, por exemplo. Num estudo de mapeamento do cérebro, o NAcc se acendeu quando alguns produtos foram mostrados para cobaias humanas. Mas, quando os preços dos produtos eram mostrados, outra região era ativada: a ínsula, região do cérebro associada a dor e perda. Quanto mais injusto parecia o preço, mais acesa a ínsula ficava. Se sua atividade ultrapassasse determinado nível, conta Loewenstein, as pessoas não compravam o produto.

Os cartões distorcem essa competição entre as partes do cérebro. Porque, quando você paga com eles, a ínsula fica inativa – não faz nada para conter a empolgação do NAcc. Isso também explica por que, conforme outros estudos apontaram, as pessoas gastam mais com dinheiro de plástico. “Parece que você não está gastando”, diz o professor. Verdade.

A única solução é fazer mais força para se controlar. Afinal, não há nada pior do que tomar um susto ao abrir a fatura do cartão. Como o que levou o americano Josh Muszynski, 22 anos, que recebeu da Visa a maior cobrança da história: US$ 23 quatrilhões. “Fiquei em pânico”, conta ele, que havia usado o cartão de débito para comprar um reles maço de cigarros. Foi um erro do sistema, que bloqueou o cartão e multou Josh por ter ultrapassado seu limite de gastos. Cigarro: US$ 5. Multa: US$ 15. Receber uma fatura de US$ 23 quatrilhões? Não tem preço.

Passando recibo

Analisamos todos os gastos que uma pessoa fez, com cartão, durante quase 20 dias. É um funcionário da SUPER. Veja o que descobrimos sobre essa pessoa

26/8 Quarta

10h24 – Posto de Serv Dinâmico – R Heitor Penteado R$ 52 [1]

Tem carro (só os proprietários pagam pelo combustível).

27/8 Quinta

11h35 – Estacionamento Clube Pinheiros R$ 3,50 [2]

29/8 Sábado

13h36 – Ellus do Brasil R$ 309 [3]

Compra roupa de grife e paga à vista. Bom poder aquisitivo.

15h29 – Estacionamento C. Pinheiros R$ 3,50 [4]

16h23 – UO Katsu Sushi R$ 44 [5]

Sushi custa caro. Pelo valor, estava sozinho (ou não pagou a conta para o acompanhante).

31/8 Segunda

21h14 – HortiFrutti R$ 23,82 [6]

3/9 Quinta

22h42 – Pão de Açúcar – Rua Teodoro Sampaio R$ 57,61 [7]

4/9 Sexta

11h42 – Fran’s Café – Haddock Lobo R$ 10,70 [8]

5/9 – Sábado

15h14 – Estacionamento C. Pinheiros R$ 3,50 [9]

16h19 – UO Katsu Sushi R$ 50 [10]

Mesmo padrão do último sábado. Primeiro vai ao clube, depois almoça sozinho.

6/9 Domingo

01h28 – La Tartine – R Fernando Albuquerque R$ 39 [11]

03h42 – Auto Posto Bela Cintra R$ 50 [12]

Após 10 dias, abasteceu o carro com 25 l de combustível (vide itens 1 e 12). Logo, roda em média 20 km por dia. Mora perto do trabalho.

7/9 Segunda

15h22 – Sushi Tanabe R$ 26,50 [13]

Gosta mesmo de comida japonesa. E de pagar apenas a própria conta.

8/9 Terça

20h53 – Droga Verde R$ 30,07 [14]

22h03 – Horti Frutti R$ 24,62 [15]

11/9 Sexta

11h25 – Farmácia de Manipulação R$ 37 [16]

12/9 Sábado

15h12 – Ki Peixe – R da Cantareira R$ 24 [17]

16h26 – Ki Peixe – R da Cantareira R$ 22,50 [18]

Vai muito ao clube e come bem: sushi, peixe e verduras da quitanda (vide itens 2, 4, 5, 6, 9, 10 e 15). Por isso, apesar dos recentes gastos com remédios (14, 16), terá poucos problemas de saúde na vida – e baixo risco de dar calote.

13/9 – Domingo

14h03 – Estacionamento C. Pinheiros [19] R$ 3,50

15/9 Terça

21h01 – Auto Posto Itália R$ 30 [20]

0h01 – Mercearia São Pedro R Rodésia R$ 16 [21]

0h04 – Mercearia São Pedro R Rodésia R$ 43 [22]

Duas compras no mesmo estabelecimento alimentar, com mínima diferença de tempo. Deve ter pago a conta para os amigos. Até que enfim!

16/9 Quarta

21h50 – Estacionamento C. Pinheiros R$ 3,50 [23]

Foi ao clube à noite e chegou tarde em casa. E gasta pouco em supermercado (item 7). Logo, não tem filhos.

17/9 Quinta

0h52 – Bar da Praça $ 55 [24]

Pagou toda a conta de novo. Será que ganhou um aumento?

À prova de fraudes. Será?

Cartão do futuro tem visor e teclado embutidos

Muita gente já foi vítima dos “chupacabras”: maquininhas adulteradas, que capturam o número e a senha do seu cartão e repassam para golpistas – que usam essas informações para cloná-lo. Mas a tecnologia CodeSure, que a Visa já está testando na França e na Inglaterra, promete acabar com isso. Você digita a sua senha no teclado do próprio cartão (veja acima). Ele gera uma senha temporária, exibida num pequeno visor. Aí você digita essa senha, na maquininha, para autorizar sua compra. É uma chateação, mas reduz muito o risco de fraudes: como a maquininha só tem acesso à senha temporária, não consegue clonar o cartão.

Para saber mais

Manning, Robert D. Credit Card Nation: The Consequences of America’s Addiction to Credit. New York: Basic Books, 2001.

A facilidade que a internet proporciona na hora de efetuar uma compra é realmente extraordinária. É possível comprar 24 horas do dia, nos sete dias da semana e tudo isso, sem nem precisar sair de casa. Os preços também são outros atrativos e podem chegar a ter descontos de mais de 50% em determinadas épocas.

Não é à toa, que esse estilo de compra vem ganhando cada vez mais adeptos e para 2010, a estimativa é de que as vendas pela internet cheguem a R$ 13,6 bilhões, com os consumidores atingindo o recorde de 23 milhões.

Ainda sim, é comum muitos consumidores terem dúvidas sobre os seus reais direitos ao adquirir algum produto pela internet. Como agir com atrasos de mercadoria, produtos com defeitos e utilização da garantia, são alguns dos questionamentos mais pertinentes quando o assunto é e-commerce.

Para retirar essas dúvidas e trazer mais informações sobre os direitos dos consumidores nas compras pela internet, o Portal Administradores.com.br conversou com o chefe de fiscalização e pesquisa do Procon PB, Elton Renê, que falou sobre o assunto. Confira a entrevista e retire suas dúvidas.

1 – Existe alguma legislação específica que garante os direitos do consumidor na compra online?

Procon: Ainda não possuímos uma legislação una que trate do assunto. Devemos lembrar que as compras online são muito recentes e nossa legislação não acompanha com a devida rapidez. Contudo, existem normatizações do próprio Ministério da Justiça, através do DPDC (Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor) que é o Departamento que coordena as políticas de relação de consumo no Brasil, bem como jurisprudências, que servem como norte para a proteção do consumidor na internet.

Além disso, o próprio Código de Defesa do Consumidor (CDC) se adapta perfeitamente no contexto, por exemplo, casos de vendas fora do estabelecimento comercial, que é previsto no Art. 49, podem muito bem ser aplicados nos casos de vendas pela Internet. Outros dispositivos que tratam de práticas abusivas, publicidades e cobranças são alguns dos mais diversos mecanismos protetivos dos consumidores que podem ser adaptados à Rede.

2 – Caso o produto não atenda às expectativas, é possível desistir da compra após receber a mercadoria?

Procon: Sim. O Art. 49 do CDC garante a desistência. É o que se chama de “Desistência Vazia”, entretanto, o consumidor possui apenas sete dias para efetivar a sua desistência.

3 – Caso o cliente receba um modelo diferente do produto que foi prometido ou com riscos, quebrado, falta de componentes, entre outros. O que o consumidor deve fazer?

Procon: Como na alternativa anterior, poderá fazer uso do Art. 49 para realização da desistência. Pode também recusar-se de receber o produto, ou ainda exigir o cumprimento da oferta, como garante o Art.35, ou ainda enviar para a assistência técnica autorizada para o devido reparo, no caso de falta de componentes, quebra ou arranhões.

É de se notar que o importante é que o consumidor em todos os casos pode fazer o uso da escolha que vai desde a desistência da compra, como o cumprimento da oferta em sua totalidade. É um grande avanço, que há 20 anos não se via.

4 – Qual o prazo que o consumidor tem para pedir a troca de um produto? E para a loja, quais sãos prazos para conserto de produto danificado ou troca de produtos?

Procon: Na realidade, antes de qualquer troca de produto, caso ultrapasse o prazo do Art.49 do CDC, deverá o mesmo ser levado a uma Assistência Técnica Autorizada, onde em linhas gerais, existe um prazo de até 30 dias.

Caso ultrapasse esse prazo, o Consumidor poderá fazer o uso do Art.18§1º, onde garante a troca do produto por um novo ou a restituição da quantia paga pelo produto, ou ainda um abatimento no valor do produto. É bom lembrar que essa escolha cabe ao consumidor contra qualquer um dos envolvidos na Relação de Consumo, ou seja, o Fabricante ou o Comerciante no caso.

No tocante à troca, há de se destacar uma diferença entre uma troca, obrigatória pelo CDC, quando se extrapola os prazos legais, e a troca estabelecida pela própria Loja, que é uma concessão, e que geralmente abre um período de 48, 72 horas, ou até mesmo 5 dias. Entretanto, no momento em que a Loja abre uma possibilidade de troca em um certo período, a mesma não poderá fugir da responsabilidade, sob pena de incorrer em Publicidade Enganosa.

5 – Caso não aja consenso entre comprador e loja online. A quem o consumidor deve recorrer?

Procon: Primeiramente seria interessante o Consumidor fazer uma carta reclamatória para a própria loja, relatando os fatos que nortearam o problema e cobrando uma solução para o problema. A Reclamação junto a um Órgão de Defesa do Consumidor, Procon, também servirá de mais uma defesa que o consumidor lesado poderá utilizar. Geralmente as empresas entram em acordo com os consumidores nos Procon sob pena de aplicação de multas.

6 – Quais são as reclamações mais frequentes referentes às compras online encontradas pelo Procon?

Procon: Prazos não cumpridos, produtos não correspondentes às expectativas dos consumidores, vícios (defeitos) nos produtos, entre outros.

Fonte: Fonte: Administradores.com.br – Por Fábio Bandeira de Mello, 31/10/2010

A divulgação dos rankings do Enem (Exame Nacional do Ensino Médio) ou do Ideb (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica) costumam causar polêmica dentro das escolas. Há sempre alguma instituição que se sente injustiçada pelo resultado. Crítico desse sistema, o professor Luiz Carlos de Freitas, da Unicamp (Universidade Estadual de Campinas), defende um novo modelo de avaliação.

“Repassar a responsabilidade para a escola por um mau desempenho, como se fosse culpa do professor, não dá”, disse ele, nesta segunda-feira (29), durante a Conae (Conferência Nacional de Educação), realizada em Brasília. A reunião definirá as diretrizes para um sistema de educação único para todo o país – e debate, entre outros aspectos, a avaliação.

Segundo Freitas, o país precisa de um novo modelo de indicador que leve em conta os conhecimentos do estudante na hora em que ele ingressa na rede de ensino. Ou seja, um índice que possa medir quanto o estudante aprendeu. Ele também afirma que os rankings são prejudiciais para a educação e que podem, até mesmo, afetar o desempenho futuro de uma instituição de ensino. Veja a entrevista:

UOL Educação – Por que os rankings de índices são prejudiciais para a educação?

Luiz Carlos de Freitas – Porque, estatisticamente, eles não se sustentam. Quando se faz o ranking de mil escolas, por exemplo, as flutuações da média das escolas se superpõem. Estas flutuações se chamam, tecnicamente, desvio padrão. E, portanto, se uma média pode flutuar para mais ou para menos, como é que eu digo que uma escola que teve um pouquinho menos de média, mas está na mesma zona de flutuação, é inferior à outra. Por isso, o mundo inteiro abandonou a ideia de ranking.

UOL Educação – E a posição no ranking pode afetar a autoestima de uma escola?

Freitas – Lógico. Imagine uma escola cuja equipe pedagógica compromissada se debruçou o ano inteiro para formar melhor os seus alunos e, de repente, vem um ranqueamento que a coloca como inadequada. Mas o ranking não mostra como os alunos chegaram no primeiro dia de aula.

UOL Educação – E que tipo de índice pode ser confiável para avaliar uma escola?

Freitas – Se não tenho a medida de chegada do aluno, como sei se a escola é boa ou má? Não tenho como saber isso. Mas existem medidas de valor agregado, que mostram o desempenho na entrada e no final de ciclo. O valor agregado é melhor do que as médias medidas ao final de quatro anos, porque toma como base como o aluno chegou. As outras medidas tomam só o final.

UOL Educação – O governo Lula avançou no quesito avaliação?

Freitas – Os oito anos de governo mantiveram a mesma estrutura de avaliação do governo Fernando Henrique Cardoso. Pelo menos, o governo não avançou para outras medidas piores, mas isso não é suficiente. O governo Lula é um governo “rolha”, porque ele impediu, na área da avaliação, que o modelo Fernando Henrique progredisse. Ele congelou. Mas era preciso mais do que isso.

UOL Educação – O que o senhor espera, no quesito avaliação, para o país?

Freitas – Uma reorientação do modelo de avaliação que hoje é a base do sistema nacional de educação. Espera-se uma mudança no modelo. Não sou contra a avaliação, mas temos de ter um modelo que seja a cara do governo Lula.

UOL Educação – E como seria essa cara?

Freitas – A avaliação tem de valorizar e envolver os atores da escola no processo local. Isso não significa deixar de fazer avaliações nacionais, mas vamos dar novo significado a este processo. As escolas precisam consumir os dados da avaliação – o que hoje não acontece. Esses dados têm de ter uma utilidade. Hoje, as escolas recebem relatórios técnicos, difíceis de serem digeridos e não há instrumentos de mediação entre as avaliações e a sala de aula. Precisaria haver uma avaliação institucional participativa, conduzida pela escola. Repassar a responsabilidade para a escola por um mau desempenho, como se fosse culpa do professor, não dá. É preciso indagar qual era a responsabilidade da política pública e da equipe da escola. As duas têm de ser pesadas.

Fonte: UOL Educação – Por Simone Harnik, 30/03/2010