Prof Dr Mauro Laruccia

Num momento em que economistas do mundo todo vislumbram mercados mais calmos nos próximos meses, com a superação da crise que abateu diversos países, e o otimismo faz a Bolsa de Valores de São Paulo voltar ao patamar de 60 mil pontos, o guru financeiro Robert Kiyosaki, autor do best seller global “Pai Rico, Pai Pobre”, vai contra a corrente.  “Acredito que o estado da economia norte-americana vai piorar novamente a partir de abril de 2010, porque teremos um repique da crise imobiliária”, afirma, em entrevista ao portal AE Investimentos, com a expertise de quem investe neste no setor de imóveis há décadas.

Pessimista ou realista, como ele prefere, Kiyosaki não acredita que os Estados Unidos sairão da crise tão rapidamente. “Até 2012, teremos muitos processos de falência. Isso é bom para mim, que sou investidor profissional que ganha com esses altos e baixos da economia”, diz Kiyosaki, aos 62 anos, que está pela primeira vez no Brasil, mas não pensa em investir por aqui.

Hoje, Kiyosaki fará duas palestras durante a feira de investimentos Expo Money em São Paulo, mas apenas quem comprou a nova edição brasileira de “Pai Rico, Pai Pobre”, já traduzido em 109 países, e 30 milhões de exemplares vendidos, sendo 2 milhões no País, terá acesso ao auditório. Mas a palestra poderá ser acompanhada de telões espalhados no pavilhão da feira.

Veja a seguir os principais trechos da entrevista concedida ontem por Kiyosaki ao portal AE Investimentos:

Economia americana

“Não acredito que os Estados Unidos saiam rapidamente da crise. Acredito que até 2012 teremos muitos processos de falência. Isso é bom para mim, que sou investidor profissional que ganha com esses altos e baixos da economia. Se a economia piorar, eu ganho ainda mais, porque aparecem mais oportunidades de negócios. Eu acredito que a economia americana vai piorar novamente a partir de abril de 2010, porque teremos um repique da crise imobiliária.”

Repique da crise

“O que desencadeou essa crise, iniciada em 2007 foi o processo de refinanciamento de hipotecas imobiliárias e todos aqueles empacotamentos que o setor financeiro fez dessas dívidas. Foi isso que provocou a crise, mas isso ainda não foi inteiramente superado. As residências foram o primeiro momento da crise. Neste ano, tivemos um intervalo, mas no ano que vem teremos uma crise que envolverá imóveis comerciais, como shopping centers e coisas assim. Isso não acontecerá a menos que haja muito mais crédito disponível.”

Pessimismo ou realismo?

Ao ser indagado porque a maioria dos economistas não concorda com o repique da crise, Kiyosaki diz que economistas são economistas, não investidores. São caras espertos e professores, como Greenspan e Bernanke. “Eles não podem falar disso porque, se Bernanke falasse isso agora, o mundo todo entraria em colapso”, diz rindo em seguida. Ele nega que esteja sendo pessimista e diz que a crise é a oportunidade para que ele fique rico. Mas, como ele já é milionário, responde: “Eu sei, mas, quando a economia está mal, as chances são maiores”. Para quem é um investidor, não faz muita diferença como está a economia.

Distribuição de ativos

“A maioria dos ativos da minha carteira de investimentos vem de negócios que possuo, como minha editora, minha empresa de petróleo e meus negócios imobiliários. Então, controlo meus negócios. Não tenho praticamente ações na minha carteira. Tenho ações que são participações em minhas próprias empresas. Não confio em ações. São muito voláteis – sobem e descem o tempo todo. Eu apenas confio em fluxo de caixa, em quanto entra de recursos a cada mês.”

Investir em commodities

Kiyosaki já disse que não entra em negócios especulativos, mas investe em commodities, como ouro, prata e petróleo. Indagado se isso não seria um negócio especulativo, respondeu: “Faço isso porque sei que o Federal Reserve (o banco central norte-americano), e seu presidente Ben Bernanke, e [o presidente] Barack Obama estão imprimindo trilhões de dólares. Então, em vez de colocar o dinheiro no banco e receber zero de taxa de juros, coloco meu dinheiro em ouro e prata. Não estou especulando, estou apenas fazendo um hedge em relação à forte desvalorização dólar norte-americano. Eu definitivamente não confio no meu governo.

Investir em imóveis

“Investir em imóveis é diferente de investir em commodities ou ações. Hoje, investir em imóveis nos Estados Unidos é ter um passivo. Mas eu posso ter o passivo que quiser. O negócio com imóveis dependem de empregos. Não invisto em cidades como Detroit, porque os empregos lá estão sumindo. Invisto em cidades, como Oklahoma, Dallas e Houston, porque é onde está a indústria de petróleo. Imóveis dependem da existência de empregos e de crédito.”

Fundos imobiliários

“Eu não gosto de fundos imobiliários, porque são ativos em papel e eu sou um empreendedor. Eu não preciso comprar fundos de outras pessoas. Pensando em pequenos investidores, investir ou não nesse tipo de fundo depende do perfil de cada um. Se o investidor não tiver um conhecimento sofisticado do setor imobiliário, esses fundos podem ser uma boa alternativa.”

Aplicações no Brasil

“Não tenho investimentos no Brasil, mas já investi no Peru e na Argentina.” Sobre o potencial de negócios com petróleo no Brasil, Kiyosaki, que atua no setor, responde que a exploração de pré-sal é em águas profundas, o que exige um grande investimento. “É um negócio para um gigante como a Petrobras, não é factível economicamente para uma empresa pequena. Minha companhia de petróleo explora regiões pequenas que não são alvo das grandes companhias.”

Revisão de idéias

O livro “Pai Rico Pai Pobre” foi publicado há mais de dez anos. Indagado se revisou suas ideias já que o mundo mudou muito desde então, disse: “Não, eu não revisei. Eu invisto para ter um fluxo de caixa, não invisto em jogos de capital. Quando alguém me diz que minhas ações vão subir, ou minha casa vai subir ou alguma coisa vai subir, esse jogo de capital é especulação. Eu só invisto. Em  90% das vezes invisto para ter fluxo de caixa. Se o investimento não coloca dinheiro no meu bolso hoje, numa boa economia ou numa má economia, eu não o quero. Eu já fiz especulações e eu tive sucesso algumas vezes e fracasso em alguns vezes. Eu não me importo se a minha casa irá se valorizar, se meu carro irá se valorizar, se minhas ações irão se valorizar eu só quero um caixa para o momento atual e para o futuro.”

Começar cedo

É importante começar cedo? “Isto é verdade. Se não fosse pelo meu pai rico, eu seria um empregado do governo como meu pai pobre.” Mas ele pondera que sempre há tempo para mudar e começar.

Medo do risco

Sobre como sua esposa superou o medo de investir, Kiyosaki respondeu: “Acho que depende da pessoa. Eu recomendo para as pessoas: se você gosta de ações, comece a ter aula de ações e você se tornará um bom trader. A chave não é investir no mercado de imóveis, ou em ouro, mas como cercar-se do investimento. A coisa mais difícil para ela foi que seus pais não entenderam o que ela estava fazendo e falavam: ‘não faça isso, não compre imóveis’. Então, a coisa mais difícil não é tanto os ativos, as ações, mas quem são seus amigos.  É muito fácil para a gente se meus amigos são pessoas relacionadas, mas quando ela falou para o pai, a mãe ou as irmãs, ‘isso é tão arriscado’.”

Próximos 10 anos

“Será a mesma coisa. O mundo continuará com pessoas morando em casas, comendo, voando. Tudo o que eu faço é bem básico: gosto de petróleo, ouro, prata, imóveis e de educação. Eu não acho que isso vai mudar em 10, 20 ou 30 anos.”

Fonte: Portal Exame por Yolanda Fordelone e Rita Tavares, 17/09/2009

Orkut, Facebook, Twitter. Ainda não há respostas prontas sobre a fórmula ideal de como aproveitar o potencial das novas relações web, hoje mantidas por mais de 700 milhões de pessoas no mundo. O que existe são bons e maus exemplos de quem já se arriscou.

Como mostramos na reportagem especial publicada na última edição de EXAME, a Nokia Brasil mostra como entusiastas naturais dos celulares podem agir em favor na marca nas comunidades em que atuam — e exportou a ideia para as subsidiárias da empresa na Ásia e Pacífico. Outras empresas utilizam as ferramentas sociais para fazer promoções, lançamentos de produtos ou como forma alternativa de comunicação, útil em ocasiões boas ou não — como no caso da rede virtual Ingresso Rápido, que depois de ter ingressos para o show de Roberto Carlos furtados na bilheteria do Ginásio do Ibirapuera, comunicou alertou os clientes imediatamente pelo Twitter sobre os lotes cancelados. No dia 25 de julho, a bilheteria amanheceu arrombada e, com a invasão, foram retirados criminosamente formulários de segurança para impressão de folhas de ingressos. No total, foram 3 500 ingressos. Segundo a empresa, a ação rápida pelas redes sociais ajudou a evitar que muitos comprassem os ingressos inválidos das mãos de cambistas.

O estudo da consultoria McKinsey feito com 1 700 empresas mostra ainda que boas ideias podem vir das redes sociais e resultarem em inovações internas — no levantamento, 22% tiveram como resultado a criação de produtos bem sucedidos. É o caso da Tecnisa, primeira construtora a ter uma equipe inteira dedicada a web 2.0. Roberto Loureiro, gerente de redes sociais, passa o dia monitorando o conteúdo do perfil da construtora no Twitter, em blogs e redes sociais. “Temos o compromisso de responder a dúvidas e questões dos leitores em nosso blog em até 48 horas”, diz. Essa relação próxima do internauta — e cliente em potencial — gerou um projeto seis meses atrás em que a Tecnisa ofereceu um prêmio para quem fizesse sugestões na arquitetura do prédio ou apartamento destinado a moradores da terceira idade. Centenas de usuários participaram e três internautas deram sugestões que foram aproveitadas pela empresa: barras emborrachadas para o banheiro, rampas de acessos nas piscinas e um espaço espiritualidade, bastante requisitado por esse público. O prêmio foi de 1 500 reais para cada ideia vencedora.

Segundo os especialistas, porém, resultados expressivos só tendem a vir com ações que fujam do comum. O lema é: para ser seguido, é necessário encantar. Uma das melhores iniciativas vem da montadora Fiat na Europa, que criou um programa de relacionamento chamado Ecodrive. O motorista pluga um pen drive no automóvel, coleta dados sobre seu desempenho e depois transmite as informações pela internet a um site que informa o consumo de combustível e a emissão de gás carbônico. O mesmo mecanismo de transmissão de informações pode ser usado para captar as preferências musicais do MP3 do usuário e compartilhá-las na internet com os amigos. Ou seja, a marca está presente em seu objetivo final, o carro, mas também ganha alguns minutos de atenção do usuário no ambiente online. “As empresas que darão certo nas mídias sociais são aquelas capazes de criar uma associação de seus produtos com o estilo de vida dos clientes”, diz Ricardo Reis, presidente da agência Havas Digital.

As empresas que investirem em estratégias de redes sociais, porém, não devem se enganar. Quanto mais presentes estiverem, mais expostas estarão. “Gerenciamos muito mais crises do que elogios”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa e responsável por conduzir as estratégias digitais. Mas o lado bom disso, segundo Busarello, é ter um termômetro sempre fiel ao que as pessoas pensam e dizem nas redes sociais. E, em alguns casos, até reverter opiniões negativas. A empresa localizou por meio do monitoramento no Twitter um internauta reclamando de um suposto corretor de imóveis que inundou a caixa postal com spams em nome da Tecnisa. A equipe da construtora identificou o corretor — que era vinculado a uma imobiliária — e pediu a exclusão do cliente da lista de e-mails. No dia seguinte, o cliente postou que seu problema tinha sido resolvido. “Os comentários em redes sociais podem ser como ervas daninhas, mas é necessário ter uma equipe ativa para analisar a situação e dar repostas rápidas profissionais, seja no blog, Twitter ou na comunidade. É melhor gerenciar as possíveis críticas no meu quintal do que fora dele”, diz Busarello.

Ainda não se sabe quais ferramentas permanecerão populares entre as redes sociais nos próximos tempos, mas se o provérbio no mundo real diz “vão-se os anéis ficam os dedos”, na internet o melhor seria: vão-se as ferramentas e fica o hábito. Há dez anos, a maioria dos usuários de comunicadores instantâneos utilizava o ICQ. Hoje, praticamente ninguém ouve falar dele, enquanto MSN é a ferramenta da vez. Pode ser que daqui a dez anos os internautas nem se lembrem mais do que foi o Orkut ou o Facebook, mas certamente saberão o que é ter relações sociais na web. As empresas que souberem como lidar com isso estarão na dianteira.

Fonte: Portal exame por Camila Fusco, 06/10/2009

O mercado mundial tem, atualmente, cerca de 800 produtos de consumo que utilizam nanotecnologia. São tecidos impermeáveis, tintas resistentes a riscos, cosméticos anti-idade com efeitos estéticos quase milagrosos que resultam da manipulação de partículas 100 000 vezes mais finas que um fio de cabelo. Pode parecer mais uma evolução no excitante mundo da tecnologia. Mas é mais que isso. A indústria vê na nanotecnologia o futuro do desenvolvimento de muitos de seus novos produtos. Segundo a consultoria americana Lux Research, esse mercado deve movimentar 2,5 trilhões de dólares até 2015. Diante desse potencial de negócios, empresas da Ásia, da Europa e dos Estados Unidos levaram a nanotecnologia das universidades para seus laboratórios. No Brasil, existem hoje mais de 2 000 cientistas trabalhando em projetos desse tipo na academia. Mas a inexistência de uma regulamentação sobre o assunto ameaça condenar o país a ficar apenas com as migalhas de um mercado que gera dinheiro e conhecimento. Hoje, 80 empresas instaladas no Brasil desenvolvem algum tipo de projeto que utiliza a nanotecnologia. Mas pouquíssimas delas já conseguiram colocar seus produtos no mercado interno. Isso acontece simplesmente porque os órgãos reguladores do governo não conseguem decidir o que é bom ou não para o consumidor. Recentemente, uma comitiva do departamento de comércio exterior do governo americano visitou o Brasil para mapear empresas que desenvolvessem produtos com nanotecnologia e calcular o tamanho do mercado para esses produtos. “Os americanos saíram surpresos com a inexistência de uma indústria local”, diz Ronaldo Marchese, presidente da Nanotec, congresso que reúne empresas, cientistas e universidades com projetos na área.

Quem produz não consegue transformar sua inovação em riqueza. Entre os vários produtos derivados da nanotecnologia na fila de avaliação da Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa), um dos órgãos reguladores da área, está uma embalagem revestida de partículas de prata que elimina odores e pode elevar o tempo de conservação de alimentos de uma semana para até 20 dias. O material, que pode ser aplicado de pacotes de salgadinhos a potes plásticos, foi criado pela petroquímica Quattor há dois anos — e até agora não foi liberado. Ao mesmo tempo, produtos semelhantes desenvolvidos na Ásia são vendidos ilegalmente em lojas de produtos importados. “A falta de leis para produtos nano já compromete a competitividade da indústria brasileira”, diz Mário Baibich, diretor de políticas e programas temáticos do Ministério da Ciência e Tecnologia.

A falta de perspectivas de ter um produto que possa ser lançado com sucesso no mercado nacional funciona como um desestímulo aos investimentos das empresas brasileiras nesse tipo de tecnologia. Sem leis claras, os investimentos são afugentados. A maior parte dos 240 milhões de reais liberados pelo governo federal para projetos de nanotecnologia desde 2004 financiou pesquisas que resultaram apenas em artigos em publicações científicas. A falta de financiamentos tem sido cruel para o negócio da Aquamare, empresa criada em 2005 por um grupo de três empresários de São Paulo para produzir água mineral por meio da dessalinização do mar utilizando a nanotecnologia. A grande inovação da Aquamare foi conseguir que sua tecnologia retirasse o sal da água sem eliminar os demais minerais. Em 2008, a empresa pediu o registro do produto na Food and Drug Administration (FDA), autoridade sanitária dos Estados Unidos. Em 15 dias, a água da Aquamare foi liberada para venda no mercado americano. Dois anos antes, a empresa havia encaminhado o pedido à Anvisa. Até agora, nada. Com o mercado brasileiro fechado, a salvação para a Aquamare estaria nas exportações. Os 50 000 copos de água vendidos até agora para os Estados Unidos, porém, foram financiados com capital dos sócios, que não conseguiram crédito oficial. A empresa tem capacidade para produzir 1 milhão de copos de água por mês em sua fábrica de Bertioga, no litoral paulista. Hoje, porém, as linhas de produção estão praticamente paradas. “Queríamos investir no Brasil, mas está difícil”, diz Jairo Viviani, diretor-geral da Aquamare. “A saída para nosso negócio será licenciar a tecnologia desenvolvida para parceiros internacionais.”

Esses parceiros poderão estar em qualquer dos outros países do Bric, o bloco que, além do Brasil, inclui Rússia, Índia e China. Todos eles já possuem iniciativas de apoio ao desenvolvimento de projetos de tecnologia há pelo menos dois anos. Em 2006, China e Índia firmaram uma parceria para estudos e intercâmbio de novas tecnologias. Só agora, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior fala em criar um fórum de competitividade na área — seja lá o que isso signifique. Nesse passo, o país perde negócios, desperdiça inovações e conhecimento.

Fonte: Portal exame por Camila Fusco, 19/10/2009

A marca americana Specialized tornou-se famosa no mundo pela criação de algumas das bicicletas mais sofisticadas para a prática de modalidades de competição como mountain bike e BMX. Os negócios iam bem. Mas os executivos da empresa perceberam que poderiam ir melhor se conseguissem colocar no mercado um produto que estivesse sintonizado com duas enormes tendências — a globalização e a preocupação ambiental. No último ano, a Specialized se envolveu no desenvolvimento de uma bicicleta acessível e que pudesse ser utilizada em cidades de todas as partes do mundo, não importando a topografia ou o perfil do ciclista. Seis designers e engenheiros participaram dos trabalhos, que incluíram viagens por diversos países e a observação dos hábitos de transporte de um público que ia dos entregadores de rua chineses aos ciclistas que rodam pelas ruas de Copenhague e Paris. Da junção de desejos e necessidades surgiu uma nova linha de bicicletas, a Globe, com seis modelos e preços variando de 300 a 1 500 dólares. As vendas começaram em setembro nos Estados Unidos. No Brasil, o produto chegou com preços a partir de 2 200 reais. “As atenções da indústria sempre estiveram voltadas para as bicicletas de competição, mas quem apenas quer ir ao trabalho ou ao supermercado não precisa de uma Ferrari”, diz o gerente de marca Robin Sansom, um dos responsáveis pela recém-criada divisão Globe.

Fonte: Portal Exame por Luciene Antunes, 07/10/2009

Num ano marcado pela morte de Michael Jackson, em que as melhores esperanças da combalida indústria fonográfica estavam depositadas na enorme procura por seus álbuns e coletâneas, os Beatles surgem para bater todos os recordes de vendas de CDs. Sim, 40 anos após seu término, a banda formada por Paul, John, George e Ringo, os quatro garotos de Liverpool, mostra que continua a ser uma das marcas mais poderosas do planeta. O nome Beatles e tudo o que ele representa — rebeldia, revolução, qualidade e inovação — ainda hipnotiza a geração de filhos e netos de seus primeiros fãs.

Em meados de setembro, a banda chegou ao topo da lista dos álbuns mais vendidos da revista americana Billboard, principal indicador de vendas de discos nos Estados Unidos e termômetro da indústria fonográfica mundial. O lançamento dos 14 álbuns dos Beatles em versão remasterizada, a cargo da EMI, detentora dos direitos, levou milhões de consumidores às lojas. Em cinco dias, 2,3 milhões de cópias de CDs simplesmente desapareceram das prateleiras. A procura fez com que os Beatles tivessem cinco entre os dez álbuns mais vendidos do ranking geral da Billboard, batendo a marca do próprio Michael Jackson (que tem três discos entre os dez mais vendidos do ano) e de estrelas populares, como o rapper Jay-Z e a cantora Beyoncé.

Simultaneamente ao lançamento dos CDs, a emissora MTV e a distribuidora Viacom lançaram o Beatles Rock Band, videogame adaptável a vários tipos de console, que, em apenas uma semana, entrou para o grupo dos cincos jogos mais vendidos nos Estados Unidos, na Europa e no Japão. A expectativa é que sejam vendidos 5 milhões de cópias do game até o fim do ano. “Ninguém ignora que os Beatles são provavelmente a marca musical mais forte que já houve, mas a capacidade de renovar seu apelo comercial sempre surpreende”, diz Luiz Garcia, gerente de marketing estratégico da EMI Brasil, responsável pela distribuição dos álbuns da banda no país.

Quase ninguém discorda de que há um abismo de qualidade entre a produção musical dos Beatles e do rapper Jay-Z, mas não é só isso que faz de John Lennon, Paul McCartney, Ringo Starr e George Harrison ícones da música até hoje. Há muito marketing — bom marketing — por trás da marca Beatles. Uma das táticas para preservar sua mística é manter longos hiatos entre cada leva de lançamentos de produtos que recebem a grife. Desde que os quatro músicos se separaram, em 1970, houve apenas quatro grandes “ondas”. Em 1987, lançaram seus álbuns em CD — depois que as outras grandes bandas, como Rolling Stones e Pink Floyd, já haviam feito a digitalização de suas músicas. O segundo grande lançamento só veio em 1995. Batizado de Anthology, o projeto reuniu os ex-integrantes Paul McCartney, Ringo Starr e George Harrison para a gravação de três álbuns com músicas inéditas deixadas por John Lennon, assassinado 15 anos antes. Em 2000, lançaram o álbum Beatles 1, a primeira coletânea de grandes sucessos do grupo. A procura foi tão grande que o CD entrou para o Guinness Book como o álbum que vendeu mais cópias no menor espaço de tempo em toda a história: 13,5 milhões de cópias no primeiro mês. “Esse é o tempo do amadurecimento de uma geração”, diz Alejandro Pinedo, diretor-geral da consultoria Interbrand no Brasil. Para Pinedo, trata-se de uma estratégia semelhante à adotada pela Disney na exploração comercial de seus clássicos. A empresa criada por Walt Disney costuma dar um intervalo de sete anos entre os lançamentos de novas versões de desenhos como Cinderela ou Branca de Neve. Na prática, ao programar esses intervalos, os Beatles conseguem renovar constantemente sua legião de fãs. Uma pesquisa feita nos Estados Unidos e divulgada em agosto pelo Pew Research Institute, especializado em comportamento, mostrou que os Beatles estão entre as quatro bandas favoritas por gente de todas as faixas etárias. A pesquisa também constatou que os Beatles estão em segundo lugar entre os astros pop mais admirados por jovens de 16 a 25 anos, logo atrás de Michael Jackson.

Além de estratégica, a demora para levar novos produtos ao mercado tem uma explicação, digamos, menos nobre. Segundo o americano Bill Stainton, autor do livro 5 Best Decisions the Beatles Ever Made (”As cinco melhores escolhas que os Beatles fizeram”, numa tradução livre), sobre o modelo de negócios da banda, a complexa rede de autorizações necessárias para o fechamento de cada contrato é outro fator que define a velocidade dos lançamentos. Além dos ex-Beatles e de seus herdeiros, executivos da Sony/ATV (dona do catálogo com as músicas da banda) e da EMI (que detém o direito de distribuição dos álbuns) precisam avaliar cada proposta. “É muita gente para entrar em acordo”, diz Stainton. Para que as decisões desse grupo sejam respeitadas, foi preciso criar uma rede de proteção com severas restrições ao uso da marca e uma afiada equipe de advogados. Os ex-Beatles vivos, Paul McCartney e Ringo Starr, e as viúvas Olívia Harrison (de George Harrison) e Yoko Ono (de John Lennon) não permitem a inclusão de músicas da banda em coletâneas com outros artistas, e a marca não pode ser vinculada a campanhas comerciais de produtos que não os dos próprios Beatles. Também são vetadas promoções com os discos da banda — até hoje eles são vendidos com preços de álbuns novos.

Essas restrições já renderam aos representantes dos Beatles longas batalhas judiciais contra empresas como Nike e Apple. Em 1987, a Nike foi processada pela banda por utilizar a música Revolution num comercial de TV. Os ex-integrantes da banda não haviam sido consultados e cobraram 15 milhões de dólares na Justiça. O comercial saiu do ar e chegou-se a um acordo (o valor jamais foi revelado). Com a empresa de Steve Jobs a pendenga foi mais longa e muito mais cara. O motivo era o nome Apple, que batizava a empresa criada por Jobs em 1976 e também a empresa dos Beatles, fundada oito anos antes, a Apple Corps. Depois de 25 anos de briga, o caso foi resolvido — de acordo com o noticiário da época, Jobs teve de desembolsar mais de 500 milhões de dólares.

A próxima “invasão” do quarteto de Liverpool deve coincidir com os Jogos Olímpicos de Londres, em 2012, quando os Beatles vão ser explorados como um dos símbolos do país. A Disney já anunciou que vai recriar o filme Yellow Submarine, um desenho animado estrelado pelos quatro músicos em 1968, para lançá-lo em versão 3D no ano dos Jogos. O cineasta americano Martin Scorsese também trabalha numa biografia de George Harrison, que morreu de câncer em 2001. Os ex-integrantes da banda sabem que eles mesmos ainda têm muito material para explorar quando quiserem. Há centenas de horas de gravações que nunca foram divulgadas e Paul McCartney já afirmou que gostaria de lançar em breve uma faixa gravada em 1995 com os demais integrantes da banda. Quarenta anos após seu fim, os magistrais Beatles continuam a ser referência — na arte e nos negócios.

Fonte: Portal Exame por Renata Agostini, 05/10/2009

Os profissionais de todas as formações que atuam na área de logística sabem que não dá para trabalhar sem planejamento. Este é um setor cujas ações são pensadas para resultados de médio e longo prazos. Não dá para ser diferente. Entretanto, enquanto a crise financeira global completa o primeiro ano (não serão muitos) no dia-a-dia dos executivos, as incertezas da economia conduzem a questões sobre como elaborar planejamentos estratégicos das organizações. Neste último ano, os gestores de empresas de todos os segmentos foram obrigados a visitarem e redefinirem seus planos de ação no mínimo uma vez ao mês, algo muito distante das suas rotinas de economia aquecida.

No Brasil, as constantes readequações dos planos de ação é uma situação nova para os executivos com menos de 40 anos de idade, que não viveram o mercado dos “velhos” tempos de inflação “galopante”, quando as metas e objetivos eram traçados para serem alcançados em curtíssimo prazo, obrigatoriamente. Em logística, isso é uma tarefa extremamente complicada por diversos fatores, pois a contribuição das empresas do setor aos seus clientes é justamente o desenho de soluções que auxiliem as empresas a tornarem-se mais competitivas em seus mercados.

Mas, apesar do panorama de retomada em curso, os gestores não podem esquecer que a crise gerou um retrocesso nas práticas profissionais e os obrigou a voltarem ao passado, às décadas de 1970 e 1980. Nesta época, a realidade de incertezas para tomadas de decisões conduzia à busca de soluções criativas para cumprirem (de alguma forma) o planejamento estratégico, ou boa parte dele. No Brasil, o cenário econômico sem inflação (ou com índices baixos) contribuiu para a adoção de planos estratégicos apenas para cumprimento em médio e longo prazos, o que acabou por colocar os executivos em uma perigosa “zona de conforto”. Porém, aos gestores que se deparam com cenários deste tipo pela primeira vez, fica a motivação de que esta realidade traz excelentes oportunidades de aprender a executar planos ágeis para não perder as oportunidades de negócio que surgem no curto prazo.

Porém, o novo ambiente globalizado se coloca como um fator importante tanto para os novos executivos como para os mais experientes. Ambos têm de ligar com um contexto de incertezas de âmbito planetário, cujas informações viajam rapidamente, muitas vezes sem respeitar fronteiras ou modelos econômicos, causando reflexos variados. Atualmente, muitas das notícias veiculadas nos Estados Unidos ou Europa contribuem para tomadas de decisões que acarretam demissões no Brasil ou em outros países em desenvolvimento, ou ocasionar retração ou realocação de investimentos, entre outros impactos. Neste caso, os gestores se vêem obrigados a agir rapidamente para adequar suas companhias.

Alguns setores, entretanto, se deparam com mais entraves que outros para se adequarem de forma ágil às mudanças do mercado e às exigências de novos cenários. A logística, com certeza, é um destes setores, no qual o planejamento de curto prazo gera uma demanda de cinco anos, em média; neste segmento, quando se fala em médio prazo, leia-se dez anos e, para longo prazo, entende-se períodos de 20 anos ou mais. Assim, os ajustes dos planos estratégicos ocasionam uma série de impactos que exigem adoção de medidas eficientes em um ambiente no qual alguns fatores não podem ser descartados, como o treinamento da mão-de-obra, desenvolvimento e implantação de tecnologias de ponta para redução de custos e geração de maior velocidade aos percursos, entre outros. Em paralelo a estas necessidades, as empresas do setor enfrentam ainda algumas barreiras urgentes, como contratação de juros e aplicações financeiras.

O paradoxo e demais contradições da gestão do planejamento estratégico exigem muita eficiência dos executivos, que devem estar preparados para gerir os negócios com agilidade, competência e atenção a todos os detalhes das economias locais, regionais e globais.

Fonte: Agência IN, 23/09/2009

Os profissionais de todas as formações que atuam na área de logística sabem que não dá para trabalhar sem planejamento. Este é um setor cujas ações são pensadas para resultados de médio e longo prazos. Não dá para ser diferente. Entretanto, enquanto a crise financeira global completa o primeiro ano (não serão muitos) no dia-a-dia dos executivos, as incertezas da economia conduzem a questões sobre como elaborar planejamentos estratégicos das organizações. Neste último ano, os gestores de empresas de todos os segmentos foram obrigados a visitarem e redefinirem seus planos de ação no mínimo uma vez ao mês, algo muito distante das suas rotinas de economia aquecida.

No Brasil, as constantes readequações dos planos de ação é uma situação nova para os executivos com menos de 40 anos de idade, que não viveram o mercado dos “velhos” tempos de inflação “galopante”, quando as metas e objetivos eram traçados para serem alcançados em curtíssimo prazo, obrigatoriamente. Em logística, isso é uma tarefa extremamente complicada por diversos fatores, pois a contribuição das empresas do setor aos seus clientes é justamente o desenho de soluções que auxiliem as empresas a tornarem-se mais competitivas em seus mercados.

Mas, apesar do panorama de retomada em curso, os gestores não podem esquecer que a crise gerou um retrocesso nas práticas profissionais e os obrigou a voltarem ao passado, às décadas de 1970 e 1980. Nesta época, a realidade de incertezas para tomadas de decisões conduzia à busca de soluções criativas para cumprirem (de alguma forma) o planejamento estratégico, ou boa parte dele. No Brasil, o cenário econômico sem inflação (ou com índices baixos) contribuiu para a adoção de planos estratégicos apenas para cumprimento em médio e longo prazos, o que acabou por colocar os executivos em uma perigosa “zona de conforto”. Porém, aos gestores que se deparam com cenários deste tipo pela primeira vez, fica a motivação de que esta realidade traz excelentes oportunidades de aprender a executar planos ágeis para não perder as oportunidades de negócio que surgem no curto prazo.

Porém, o novo ambiente globalizado se coloca como um fator importante tanto para os novos executivos como para os mais experientes. Ambos têm de ligar com um contexto de incertezas de âmbito planetário, cujas informações viajam rapidamente, muitas vezes sem respeitar fronteiras ou modelos econômicos, causando reflexos variados. Atualmente, muitas das notícias veiculadas nos Estados Unidos ou Europa contribuem para tomadas de decisões que acarretam demissões no Brasil ou em outros países em desenvolvimento, ou ocasionar retração ou realocação de investimentos, entre outros impactos. Neste caso, os gestores se vêem obrigados a agir rapidamente para adequar suas companhias.

Alguns setores, entretanto, se deparam com mais entraves que outros para se adequarem de forma ágil às mudanças do mercado e às exigências de novos cenários. A logística, com certeza, é um destes setores, no qual o planejamento de curto prazo gera uma demanda de cinco anos, em média; neste segmento, quando se fala em médio prazo, leia-se dez anos e, para longo prazo, entende-se períodos de 20 anos ou mais. Assim, os ajustes dos planos estratégicos ocasionam uma série de impactos que exigem adoção de medidas eficientes em um ambiente no qual alguns fatores não podem ser descartados, como o treinamento da mão-de-obra, desenvolvimento e implantação de tecnologias de ponta para redução de custos e geração de maior velocidade aos percursos, entre outros. Em paralelo a estas necessidades, as empresas do setor enfrentam ainda algumas barreiras urgentes, como contratação de juros e aplicações financeiras.

O paradoxo e demais contradições da gestão do planejamento estratégico exigem muita eficiência dos executivos, que devem estar preparados para gerir os negócios com agilidade, competência e atenção a todos os detalhes das economias locais, regionais e globais.

Fonte: Agência IN por Antonio Wrobleski Filho, 23/09/2009

Ao concluir o curso de administração de empresas, em 2002, o paulista Ricardo Buckup tinha seu futuro praticamente assegurado. Recém-formado pela Fundação Getulio Vargas, fluente em cinco idiomas e com estágios profissionais no exterior, Buckup tinha garantida uma vaga na área de gestão estratégica da consultoria Roland Berger, onde havia estagiado por seis meses. Mas, aparentemente, a estrutura de uma grande empresa, um crachá de funcionário e o contracheque no final do mês não faziam parte de seus planos profissionais. Aos 24 anos de idade, Buckup juntou-se a um amigo de faculdade, Carlos Balma, para criar o próprio negócio. Assim nasceu a B2, consultoria de marketing e promoção de eventos voltada para o público jovem. Hoje, sete anos após a decisão tomada por Buckup, a B2 é um negócio de 40 milhões de reais de faturamento, 110 funcionários e clientes do porte de Banco Real, Chevrolet, Nivea, Pirelli, Smirnoff, Suzano e Telefônica. “Sempre achei o horizonte das grandes empresas um tanto quanto limitado”, diz Buckup, hoje com 31 anos.

Assim como Buckup e Balma, uma legião de jovens recém-saídos de algumas das melhores universidades brasileiras está trocando o crachá das corporações pelo cartão de visita de suas empresas. Em 2008, jovens profissionais de 18 a 34 anos estavam à frente de 6 milhões de novas empresas abertas no país — o equivalente a 61% do total desse tipo de negócio, segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que abrange 43 países. “Empreender virou uma opção legítima de carreira para os jovens”, afirma Paulo Alberto Bastos Júnior, pesquisador do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, responsável pela GEM no país.

O  movimento do qual Buckup e Balma fazem parte é sinal de uma profunda alteração no perfil do empreendedorismo no Brasil. Na última década, começou a ganhar corpo a participação do chamado empreendedorismo por opção sobre o de necessidade. Isso significa que o volume de negócios abertos por pessoas interessadas em explorar novas oportunidades de negócio — e enriquecer com isso — começou a se sobrepor ao daquelas que foram forçadas a tirar seu sustento de atividades fora do mercado de trabalho formal. Os dados da GEM apontam que, em 2008, a proporção do empreendedorismo por opção foi de dois para um em relação ao por necessidade. Por trás dessa mudança estão principalmente os jovens na faixa etária de 18 a 24 anos. Enquanto em 2001 eles significavam 18% do total de empreendedores por opção, no ano passado foram 29%. Do ponto da educação formal, 25% desses jovens cursam ou já concluíram o ensino superior. O quadro brasileiro ainda não é comparável ao que acontece em países com forte vocação empreendedora como os Estados Unidos. Entre os americanos, a relação dos negócios abertos por opção e o empreendedorismo por necessidade é de seis para um. Mesmo assim, a evolução no perfil do empreendedor brasileiro não deixa de ser uma excelente notícia. “Por ser mais qualificados, esses jovens empreendedores contribuem para o progresso da economia como um todo”, afirma Afonso Cozzi, professor da Fundação Dom Cabral. “Os planos de negócios são mais bem estruturados e as chances de sucesso aumentam muito.” Empreendedorismo de qualidade, dinamismo econômico e inovação estão diretamente ligados. Foi esse espírito que, em boa medida, levou os Estados Unidos a ser a nação mais poderosa do mundo. É ele, também, a maior esperança de tirar o país da maior crise em 80 anos.

Boa parte desse ímpeto dos jovens em abrir o próprio negócio advém da dificuldade das grandes empresas em absorver e lidar com novos talentos. A chamada geração Y — jovens nascidos entre os anos 80 e 90 — foi talhada para contestar muitos dos velhos valores corporativos. São indivíduos criados sob a égide do mundo digital, com um repertório de informação incomparavelmente maior que as gerações anteriores e com um traço de personalidade marcadamente impaciente, volúvel e insubordinado. “Os jovens não querem mais administrar projetos com os quais não se identificam”, afirma André Alfaya, sócio da Robert Wong, consultoria de gestão de carreiras. A única maneira de as empresas conseguirem atrair esses novos talentos é transformá-los em empreendedores internos — mas são raríssimas as que realmente chegam a isso. O resultado é que cada vez mais os jovens simplesmente desconsideram a possibilidade de trabalhar em uma grande companhia. Foi o caso de Renato Shirakashi, de 25 anos, que, junto com um amigo de infância, criou seu primeiro negócio em 2004, quando ainda cursava ciências da computação na Universidade de São Paulo. A Via6, rede social para contatos profissionais com 500 000 usuários, deve faturar 1 milhão de reais neste ano. “Eu simplesmente não vejo nenhuma empresa capaz de me oferecer um desafio como esse.”

Se existe uma fonte de inspiração para os jovens empreendedores brasileiros, são os gênios milionários do mundo digital, como Chad Hurley, do YouTube, Mark Zuckerberg, do Facebook, ou Sergei Brin e Larry Page, do Google. Nesses modelos, o que mais importa não é a capacidade de transformar rapidamente ideias em empresas bilionárias — coisa um tanto quanto distante da realidade brasileira. O que atrai os novos empreendedores brasileiros é a possibilidade de fazer o que gostam do jeito que gostam. “Os jovens querem ser empresários de calça jeans e camiseta”, afirma Tales Andreassi, coordenador do Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. Atentas aos modelos globais de empresas iniciadas numa garagem ou mesmo nos dormitórios universitários, as faculdades de administração brasileiras passaram a ministrar cursos específicos sobre o assunto já na graduação — há pouco mais de uma década esse tipo de disciplina se restringia aos currículos de pós-graduação. “Hoje, o aluno é incentivado a pensar como um empresário logo nos primeiros semestres do curso”, diz Andreassi.

Foi esse estímulo que levou Jaques Weltman a procurar boas oportunidades de negócio após se formar em administração de empresas. E acabou encontrando-a em São Carlos, cidade a 250 quilômetros da capital paulista e um dos principais polos de tecnologia do estado. Lá, Weltman identificou um grupo de professores que produzia robôs para ser utilizados nos cursos de engenharia. Ele percebeu que ali estava uma ideia com grande potencial e se ofereceu para ampliar a empresa e expandir o negócio. O plano era vender os kits para escolas de ensino fundamental e médio, como parte de um programa educativo na área de robótica. De gestor do negócio, Weltman se tornou o principal sócio da empresa, a Pete. Com contratos firmados com 60 escolas, a Pete deve fechar o ano com um faturamento de 5 milhões de reais. “Na era da internet e do videogame, a lousa e o giz não atraem mais essas crianças”, diz Weltman.

Sair dos bancos universitários direto para a cadeira de presidente traz um desafio óbvio: a falta de experiência prática de gestão. Embora a maioria conte com uma boa formação teórica, pouquíssimos jovens conseguem acumular alguma vivência administrativa antes de assumir o leme da própria empresa. Uma pesquisa da escola de negócios HEC Montreal com jovens empreendedores canadenses joga luzes nessa questão. Na faixa etária de 18 a 24 anos, os entrevistados simplesmente não tinham nenhuma experiência prévia em áreas como administração, marketing ou finanças. Inexperientes, os jovens gastam mais tempo na elaboração do plano de negócios que os empreendedores mais velhos, e demoram mais para fechar a primeira venda. “Muitos jovens querem abrir negócios, mas simplesmente ignoram regras básicas como a dinâmica do mercado onde atuarão”, diz Cândido Borges, professor da Universidade Federal de Goiás e um dos autores da pesquisa realizada pela escola canadense.

Formado em direito pela Universidade de Mogi das Cruzes, em 2000, Leandro Japequino, de 31 anos, chegou a trabalhar como advogado por três anos, mas desistiu da profissão. Em 2004, decidiu abrir uma academia de ginástica. Não ficou satisfeito com os resultados. Decidiu então dar um novo rumo ao negócio. Ao pesquisar na internet, encontrou informações sobre uma rede de academias chamada My Gym, com sede em Los Angeles e especializada em atividades para crianças de 6 semanas a 13 anos de idade. Animado com a ideia, Japequino entrou em contato com a empresa, foi para os Estados Unidos e se tornou máster-franqueado da rede no Brasil. Diferentemente do que fez com a primeira academia, passou todo o ano de 2008 estruturando o negócio. O investimento inicial foi de 2 milhões de reais, que dividiu com um sócio investidor. A primeira unidade foi aberta em março deste ano, no bairro paulistano de Moema. Outras duas unidades — as primeiras franquias vendidas por Japequino no Brasil — devem ser inauguradas até o final do ano. A meta é atingir 30 academias em três anos. “Sem uma ideia matadora e um plano bem estruturado é muito difícil para alguém que está começando agora conseguir ir além da mera sobrevivência”, diz Japequino.

Vencer a própria inexperiência não é a única tarefa árdua dos novatos. Outro desafio tão ou mais difícil é convencer os investidores a aplicar recursos em seu projeto. A família e os amigos ainda são os principais financiadores dos jovens, mas, cada vez mais, eles buscam ajuda em meios mais profissionais de financiamento, como os fundos de capital de risco. Na Confrapar, gestora especializada em apoiar projetos em fase de startup, 75% dos interessados em obter recursos são empreendedores com menos de 34 anos. Apenas uma de cada 100 propostas analisadas pela gestora recebe aporte de capital. “O quesito que mais derruba os projetos é o grau de inovação. Para nós, o negócio tem de ser realmente inédito”, diz Carlos Eduardo Guillaume, diretor da Confrapar. Mas mesmo modelos de negócio arrojados encontram dificuldades. Quando decidiu fundar a NetMovies, em 2004, Daniel Topel, de 34 anos, estava trazendo ao país uma ideia pioneira de locação de vídeos pela internet. O modelo era inspirado na americana Netflix, que contava na época com 1,5 milhão de assinantes. Topel conseguiu o apoio de um investidor-anjo, que aplicou o suficiente para iniciar o projeto. Mas ele só contou com recursos para dar um salto de escala em 2006, quando a Ideiasnet, um fundo de participação em negócios de tecnologia, decidiu investir na empresa. “Conseguir dinheiro é sempre difícil no Brasil”, afirma Topel. E vencer essa etapa é crucial para que a atual onda de empreendedores não morra na praia.

Fonte: Portal exame por Márcio Juliboni, 22/09/2009.

“Como num jogo de vôlei, o CFO tem que levantar a bola para o CEO marcar o ponto”. A afirmação do diretor financeiro da Gol, Leonardo Pereira, explica a importância desse profissional para o crescimento da empresa. Depois de serem culpados por perdas bilionárias, os diretores financeiros, também conhecidos como CFOs — sigla em inglês para chief financial officers — mudaram de perfil, principalmente, com a crise financeira. Dois casos ocorridos no ano passado contribuíram para a fama de vilão nos diretores financeiros. A Sadia e a Aracruz perderam bilhões de dólares com derivativos tóxicos em operações montadas pelas diretorias financeiras – e não se sabe exatamente qual é o grau de conhecimento que os conselhos das empresas tinham dessas operações.

Erros como esses fizeram com que o diretor financeiro deixasse de concentrar tanto as informações e tivesse um menor poder de decidir sozinho os rumos da empresa. “O perfil antigo desse profissional era como um vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que não podia. O CFO moderno é, mais do que tudo, um educador. Ele faz com que todos sejam responsáveis pelas decisões, instrumentaliza a organização e descentraliza as informações”, diz Cláudio Garcia, presidente da consultoria DBM. “Isso faz com que toda a equipe saiba da importância da saúde financeira da empresa.”

Crescer na crise e com caixa azul

Em pesquisa global, obtida com exclusividade pelo Portal EXAME, a consultoria KPMG ouviu 516 executivos financeiros para traçar o novo perfil do diretor financeiro. No mercado globalizado, cada vez mais competitivo, ganha espaço o CFO que alia o bom controle das contas com uma visão estratégica e de negócios. Não basta dizer que as cifras são insuficientes para determinado investimento. Agora, mais influente nas decisões-chave, o CFO precisa oferecer alternativas para o crescimento da empresa. “Além de ter capacidade de avaliar impactos e de mapear riscos e oportunidades para a empresa, o profissional precisa ter boa comunicação e influência”, afirma Patrícia Molino, sócia de assessoria em gestão de RH da KMPG. “Existem tantos riscos de governança que o CEO precisa desse apoio.” Se num primeiro momento da crise o CFO tinha de segurar os gastos num ambiente de economia instável, agora com os sinais de melhora mas ainda cercado por receio, ele precisa garantir o crescimento contínuo da empresa, sem descuidar do caixa.

Segundo o estudo, o CFO deve simplificar a complexidade dos negócios e realizar mudanças estruturais para alinhar melhor as negociações. Deve, também, assegurar que as mudanças nos negócios sejam sustentáveis, não apenas reduzindo custos no curto prazo. Adaptar a função financeira é agora mais urgente do que nunca para ajudar as empresas a atravessar essa fase de instabilidade econômica.

Um levantamento da consultoria DBM mostra que empresas brasileiras vêm procurando mais por profissionais de nível executivo para atuação nestas áreas. No primeiro semestre, foram contabilizadas 13% mais vagas para executivos destes segmentos ante o mesmo período de 2008. O movimento sugere que as empresas ainda estão ampliando seus meios para controlar gastos, por conta da crise e da necessidade de operar com mais produtividade.

Exemplo do novo perfil que alia controle financeiro e visão expansionista de negócios é o executivo Helio Kinoshita, da MetLife, no Brasil. Em 2005, quando a seguradora americana adquiriu o braço de seguros do Citigroup — onde Hélio atuava como CFO havia três anos — ele manteve o cargo e teve papel importante nos consecutivos resultados positivos da empresa. De 1999, quando a empresa iniciou as atividades no país, até 2005, a MetLife apresentava resultados muito aquém dos investimentos que fazia. “Primeiramente priorizamos canais de distribuição com um time grande de vendedores que iam a corretores, mas não deu certo”, conta Helio.

Para reverter a situação, ele se debruçou sobre os dados da empresa, do mercado e estudou o que os concorrentes faziam para ganhar espaço no competitivo segmento de seguros. “Reestruturei a base de informações e verificar a linha de produtos e distribuição. Apresentei, então, para um grupo de diretores. Tenho um papel importante de influenciar com números.” A partir de 2007, com um canal de distribuição reestruturado e privilegiando corretores com segmento corporativo e o canal do Citi, a empresa passou a registrar saldos positivos.

Aos 49 anos, há nove como diretor financeiro, Helio desenvolveu a visão de negócios ainda no começo da carreira quando trabalhou durante três anos na área comercial da seguradora Mistue Sumitomo. “Foi interessante porque pude conhecer o outro lado da história. Entendi como funcionava o negócio. Percebi como funcionavam as vendas”, diz ele. Helio também liderou outra operação importante para o avanço da MetLife no Brasil. Em dezembro de 2008, a seguradora comprou a empresa de planos odontológicos Odonto A Saúde Empresarial, com 130 000 segurados.

“Sempre tive muita participação e desenvolvimento para avaliar oportunidades de negócios. Ficar trancado vendo só contas gera um desgaste é muito grande”, diz Helio. Para desenvolver essas habilidades, a MetLife investiu em um curso de especialização na Harvard Businness School no final de 2007 do qual Helio participou. Isso comprova o fato de que 82% dos entrevistados pela KPMG preferem treinar profissionais de suas empresas para funções financeiras.

Qualificação recompensada

Pela experiência exigida do novo profissional, é mais difícil que ele seja jovem. “A crise voltou a valorizar o executivo mais sênior”, diz Marcelo de Lucca, da consultoria Michael Page. Em geral, o CFO tem entre 40 e 55 anos e já passou por funções operacionais e financeiras de uma empresa. Um perfil tão restrito é recompensado com o salário, cerca de 30% maior do que outros profissionais de mesmo nível, podendo chegar a até 100 000 reais mensais dependendo do tamanho da empresa.

O desafio de crescer em meio a crise é enfrentado também pelo CFO da Gol, Leonardo Pereira. Desde fevereiro de 2009 no cargo, o carioca trabalha para manter um crescimento sustentável da companhia, uma das que mais cresce no país. Antes de assumir a posição a convite do presidente Constantino Júnior, Pereira teve passagens pelo Citibank e pela Net Serviços, em funções variadas e importantes para o novo cargo.

Os 13 anos de experiência no Citibank — desde trainee até diretor executivo, responsável por negócios de aviação na América latina –, foram importantes para que ele desenvolvesse a visão de negócios. Na Net, participou da reestruturação da empresa que durou três anos. “Foi um desafio. A empresa estava crescendo muito e precisa acertar os ponteiros. Mas minha experiência financeira e com negócios ajudou”, diz ele. “O desafio foi criar uma credibilidade para o mercado financeiro. As pessoas têm que sentir mais confiança em você, ser um bom negociador. Para isso é preciso ter em mãos dados concretos.”

Como aconteceu com Helio Kinoshita, da MetLife, Pereira também fez cursos de especialização a pedido da empresa onde trabalhava. A Net bancou um curso de especialização, em 2005, na Universidade Columbia. Hoje aos 51 anos, atuando há nove como diretor financeiro, Pereira acumula também a função de presidente de relações com investidores. Tal acúmulo de função é reflexo da mudança do mercado. Com o aumento do número de IPOs, fusões e aquisições, tornou-se mais importante o profissional que sabe lidar com investidores. Nas decisões da empresa, o diretor financeiro é o braço direito do CEO. “Converso com Constantino diariamente sobre as decisões da empresa”, diz Pereira. A hierarquia continua, mas para crescer, tornou-se imprescindível ouvir o que o CFO tem a dizer.

Fonte: Portal Exame por Marcio Orsolini, 16/09/2009

Uma recente pesquisa da PriceWaterhouseCoopers sobre outsourcing – com cerca de 220 executivos responsáveis por operações de serviços (internos ou terceirizados) e 65 provedores de serviços de terceirização em mais de 19 países – demonstra claramente um descompasso em algumas áreas entre o entendimento de clientes e provedores sobre um mesmo problema. Entre as áreas de desacordo, estão as barreiras ao processo de terceirização nas empresas, a quantidade de provedores de serviços, o nível de detalhamento dos contratos, dentre outros.

Para os clientes, a definição de um plano específico de negócios (business case), que estabeleça claramente benefícios, riscos e custos que compensem a adoção do outsourcing, é uma das principais barreiras ao avanço da terceirização nas empresas, enquanto os provedores de serviços praticamente ignoram esse problema e destacam as estruturas internas de poder como tal.

Neste tema, provavelmente os dois lados têm uma visão preconceituosa. Os fornecedores de outsourcing precisam alardear os casos de sucesso onde benefícios foram atingidos, demonstrando também como foram construídos esses business cases para melhor apoiar a venda da ideia aos seus clientes. Por outro lado, os executivos a cargo de missões de terceirização não devem subestimar o nível de resistência que o tema outsourcing gera nas organizações, em especial por mexer diretamente com empregos e estruturas de poder internas.

Cerca de 25% dos clientes acreditam que uma maior quantidade de fornecedores tende a prover melhores resultados que apenas alguns poucos, enquanto essa visão é apenas compartilhada por cerca de 10% dos provedores de serviços. Neste caso, está em jogo o balanço entre a complexidade da gestão de relacionamento com vários fornecedores e a pura e simples concorrência entre eles para buscar obter uma maior fatia do negócio do cliente. Pela ótica do fornecedor, o ganho de escala e o maior controle do ambiente do cliente como um todo permite entregar um melhor custo/qualidade dos serviços.

Neste momento de crise (pós-crise), onde despesas e investimentos são revistos, vem à tona a revisão dos contratos de terceirização, que normalmente apresentam significativa distância entre os pontos de vista de clientes e fornecedores. Enquanto 54% dos clientes preferem “contratos específicos e bem detalhados”, cerca de 61% dos fornecedores colocam “termos e condições contratuais flexíveis” para permitir uma maior probabilidade de sucesso da relação diante das constantes mudanças que serão exigidas durante o contrato.

As constatações da pesquisa evidenciam a necessidade de modelos de gestão mais colaborativos e participativos entre clientes e fornecedores para que algumas das discrepâncias sejam resolvidas em comum acordo. Essa mesma pesquisa constatou que as empresas com relacionamentos mais abertos com seus provedores são aquelas que têm maior nível de satisfação com os mesmos, bem como planos mais ousados de expansão do outsourcing para novas áreas da organização.

Neste momento, a definição detalhada de mecanismos de governança do contrato, assim como regras claras de revisão contratual, como exercícios periódicos de comparação com benchmarks de mercado, podem ser os principais mecanismos para uma aproximação dessas visões entre clientes e provedores.

Agência IN por Sérgio Alexandre Simões, 15/09/2009.