Prof Dr Mauro Laruccia

Consultor explica como é possível delegar com métodos para não “delargar”.

O ato de delegar pressupõe a predisposição, por parte de quem delega, de abrir mão de uma propriedade. Delegar significa legar a alguém a autoridade para agir em seu nome, sem, todavia, deixar de ter responsabilidade pelo que é delegado.

Em função da relação autoridade-responsabilidade, afirma-se que delegar não é “delargar”, ou abdicar da tarefa, mas tão somente permitir que uma outra pessoa se encarregue da execução e da operacionalização de uma atividade produtiva.

Por que delegar?

Pode-se afirmar que o conceito de delegar navega nos manuais de gestão, nos diversos títulos de especialistas com diferentes nuanças, sendo sempre importante, para seus autores, que o “que delega” tenha consciência do que está fazendo.

Delega-se para que se possa dedicar a tarefas mais nobres, mais consistentes com o perfil que se ocupa na organização.

As perguntas a serem feitas no momento da delegação, portanto devem envolver:

a) Qual a razão que leva a esta delegação?

b) É conveniente para meu trabalho, delegar neste caso?

c) Qual o impacto da delegação no negócio do setor de trabalho? No negócio da empresa? Para a minha imagem? Qual a habilidade e a competência da pessoa a quem deleguei para executar esta tarefa? Quais os riscos da decisão de delegar?

Há outro grupo de questionamentos a serem feitos, envolvendo a delegação e com fundamento na segunda variável encontrada para se justificar a delegação:

a) O momento é oportuno para delegar a tarefa?

b) Como os demais interlocutores da tarefa (clientes ou fornecedores) se sentirão, na medida em que a tarefa será executada por outro que não seu executor original?

c) Qual o custo-benefício do processo de delegação, na ótica de quem delega e na ótica de quem é impactado pelo serviço?

d) Corro o risco de me arrepender de ter delegado a tarefa para alguém?

e) E se o profissional a quem deleguei não estiver em seus melhores dias, ou não for capaz de se desincumbir da atividade com um mínimo de eficiência?

Afirmar que deve ser delegado o que o tomador de decisões não considera estratégico (ou importante), rotinas massacrantes, tarefas repetitivas, atividades que contenham menor exigência técnica ou intelectual tendem a considerar a delegação como um processo simplista, o que não corresponde à realidade.

Delegar não é complicado. É uma tarefa complexa, pois envolve tomada de decisão, uma ação produtiva, fatores de priorização, e a qualificação de pessoas e de sistemas.

Na realidade o profissional que delega deve conhecer as condições e as conseqüências de efetivar uma delegação de autoridade:

a) Pessoal e profissionalmente a conveniência de se repassar a terceiros uma tarefa que faz parte do seu contexto (sua importância, sua relevância e seu retorno, custo-benefício para quem delegou;

b) Se o momento da delegação se mostra vantajoso – sinal de que há oportunidade de ganhos para quem delegou;

c) Consolidação, como já mencionado anteriormente, da imagem de quem delega frente à instituição ou ao contexto no qual está envolvido.

Um fato real

Há algum tempo um importante cliente levantou uma demanda para a efetivação de treinamentos em sua equipe, envolvendo a terceira linha de lideranças internas.

O volume de trabalho era significativo, representaria cerca de 8 meses de trabalho (em um processo ininterrupto). Em função do padrão do grupo, a empresa não estaria disposta a aceitar os honorários habitualmente cobrados pelo trabalho envolvendo gerentes e supervisores, com perfil mais consistente e com maior nível de exigência.

Economicamente, portanto, o trabalho, embora volumoso não se mostrava, a princípio, atraente. Encontrou-se uma solução, na qual o trabalho seria elaborado pelo consultor e terceirizada sua efetivação, o que significava trazer outros profissionais para a sua consolidação.

Decidida a forma foi preparado um contrato assinado pelo consultor, pela empresa e pelo terceirizado (delegado).

Neste momento um dos diretores, responsáveis pela área de gestão de recursos humanos questionou o consultor, com a seguinte observação: você estará disposto a ficar afastado da empresa por longos 8 meses, enquanto um trabalho seu estará sob a responsabilidade de um terceiro, e que, no caso sequer estará sob sua responsabilidade (esta cláusula não constava do contrato de transferência, que era repassada para o terceirizado)? Pode acontecer que a atuação deste terceiro se mostre para nós mais conveniente (mais barata) e não se esqueça, você estará longe (em outras palavras, poderemos nos esquecer de você).

Neste instante o consultor concluiu que, embora economicamente mais atraente, estrategicamente (conveniência e oportunidade) não seria bom negócio abrir mão da atividade.

Novo contrato foi então elaborado, em condições especiais (valores reduzidos em honorários), mas que se referia exclusivamente ao programa proposto.

Conclusão

Compete ao profissional que delega o questionamento da competência (saber o que, como e porque fazer) do profissional que recebe a delegação.

Se quem delega percebe deficiências, ou insuficiência em quem vai executar, deve ser providenciado:

a) treinamento adequado;

b) questionamento sobre as práticas adotadas quando da delegação;

c) verificação da qualidade do processo a ser adotado na execução delegada;

d) definição clara das metas (resultados quantitativos e qualitativos) a serem atingidas;

e) contrato de desempenho, entre delegador e delegado, quanto aos resultados a serem atingidos (cobrança de resultados).

O ato de delegar pode ser uma arte, no cenário de gestão. Mas o profissional que delega deve ser, antes de tudo um especialista em processos decisórios.

HSM Online, Por Francisco Bittencourt, 12/08/2009.

Mudamos por três razões básicas: idade, necessidade e vontade. Esta e outras afirmações estão em artigo que faz uma reflexão sobre os momentos de mudanças ao qual passamos. Confira!

Por que encontramos tantas dificuldades em realizar mudanças, sejam elas pessoais ou profissionais?

Poderíamos discorrer um livro inteiro sobre esse tema (ainda o farei), mas neste artigo vamos ao cerne da questão.

Mudamos por três razões básicas: idade, necessidade e vontade.

Aceitamos com naturalidade o fato de mudarmos a medida que o tempo passa, que a idade avança. Etapas novas vão surgindo. Escalas de valores vão se alterando. Algumas características permanecem e outras se alteram em função do andar da carruagem. São mudanças naturais que a própria vida se encarrega de realizar em nós.

Os outros dois motivos são mais complexos. Diferenças significativas distanciam necessidade (causas externas) de vontade (causas internas).

Por necessidade, chamamos todos os movimentos realizados em função de causas externas: um novo emprego, uma demissão, uma doença, um novo chefe, uma nova tecnologia, o crescimento de um concorrente, um novo produto para um novo mercado. Uma força  externa faz com que ações venham a se realizar dentro de nós. Na maior parte das vezes, não gostamos do que está acontecendo, mas somos compelidos a aderir ao movimento. Rompemos nossa homeostase a contragosto. Normalmente, esses movimentos são radicais. Esses motivos externos modelam o tempo, via de regra, com um intervalo menor do que o desejado. Um novo emprego nos obriga a aceitar uma cultura diferente. Uma doença súbita leva-nos a novos hábitos. Uma nova tecnologia surge e nos obriga a adotá-la para não ficarmos fora de mercado. Novas atitudes são tomadas em função do crescimento do concorrente. Ou mudamos, ou a empresa perde mercado. A situação exige velocidade.

Passada a tempestade e os momentos iniciais dessa nova fase, que pode ser de vários meses, vimos que poderíamos ter realizado as mudanças vinculadas aos motivos em questão, sem as dores e contratempos com que a velocidade nos obrigou a fazê-las. Não queríamos ver o problema em si? Não tínhamos coragem de tomar as decisões por sabermos das dificuldades e riscos que iríamos passar? Por que prorrogamos por tanto tempo essas mudanças? Por que precisamos dessa força externa para “obrigar-nos” a mudar? Desculpas?

Faltou algo importante. Um toque mágico, um passo de coragem, um ato de determinação. Uma provocação? Um exemplo bem sucedido a ser seguido? Uma motivação? Quantas perguntas sem respostas….

Por vontade, chamamos todos os movimentos que realizamos através do nosso “eu”. De dentro para fora. A necessidade pode até estar no âmago da questão, servindo como mola propulsora da mudança ou apenas como indicador forte de que devemos mudar.  A diferença básica entre a vontade (própria) e a necessidade, é que esta, provindo de razões externas, tende a desaparecer, quando essas forças deixam de atuar. A mudança, ou as mudanças, foram temporariamente dirigidas e pressionadas por uma causa externa. No caso da vontade, precisamos de uma força muito maior do que a anterior. Um movimento  interno que nos induz a mudar.

Fazendo outra comparação, podemos dizer que a necessidade atua sobre a cabeça (razão), ao passo que a vontade mexe com o coração (sentimentos). Por esta forma de falar, podemos dizer que a vontade atua sobre uma parte do cérebro, gerando substâncias químicas relacionadas com o prazer, bem estar. Ao passo que a necessidade atua sobre outra parte do cérebro, relacionado à obrigação, dever, cobrança, sem o prazer e o bem estar da anterior.

Quando partimos para o campo da necessidade, os resultados podem também gerar prazer quando atingimos os objetivos que estávamos buscando. A origem porém, é diferente. A mudança causada pela vontade (força interna) nasce e encerra com prazer, ao passo que a causada pela necessidade inicia por obrigação e pode encerrar com prazer.

A base da vontade está intimamente ligada à motivação. Vamos agora examinar a palavra motivação e sua prima-irmã, provocação. Em ambas sobressai o sufixo “ação”. Parte importante em tudo que realizamos em nossas vidas. Já mencionei em outros artigos, mas vale a pena repetir. Existem três tipos de pessoas. As que fazem, as que deixam que os outros façam, resignando-se seja qual for o resultado e as  que choram pelos cantos e reclamam pelas coisas que os outros fizeram e cujos (bons) respingos elas “não tiveram sorte” de receber.

Motivação significa “o ato de motivar”, do latim motivu, que move. Provocação significa “o ato de provocar” do latim provocare, desafiar. Que mais palavras precisamos para realizarmos transformações internas do que as acima mencionadas? Um desafio que nos faz mover. Sem obrigação. Por prazer de superar as dificuldades que possuímos. Por prazer de ver nossa(o) companheira(o) mais feliz. Por prazer de melhorar o ambiente familiar ou profissional. Por prazer de fazer o bem a um(a) amigo(a). Por prazer de entender que devemos mudar para preparar-nos para um futuro melhor. Por prazer de querer viver mais e com mais qualidade de vida. Para sermos mais felizes.

Se entendermos a última frase, estaremos dando um passo importante para realizar nossas mudanças tão esperadas por nós mesmos (e pelos que convivem conosco).

Mudem com prazer para serem mais felizes. Não é a única via, mas certamente todos nós temos que passar por esse difícil caminho da mudança. Decidam, ousem, corram riscos, mas mudem. Para melhor, para serem mais felizes.

HSM Online, Por Rui Carlos Pizzato,  12/08/2009

Conheça os fatores: ambiental, social, governança, financeiro e qualidade de gestão. A partir de uma escala, contribuem para avaliar e medir um conjunto de práticas sustentáveis. Confira!

Para que as empresas tenham sucesso em meio a estes tempos de mudança, elas devem definir e adotar um quadro rigoroso de sustentabilidade – algo que vá além do bem intencionado, mas que cobre posturas, declarações e construa uma fundação que ajude a empresa a atingir tanto sua sustentabilidade quanto seus objetivos comerciais.

O ponto de partida para qualquer avaliação de sustentabilidade das empresas debe deve ser embasado no trabalho, de uma geração atrás, da Comissão Brundtland, o qual afirma que, na prática, precisamos encontrar uma maneira de satisfazer as necessidades da geração atual sem comprometer a capacidade das gerações futuras em satisfazerem suas próprias necessidades. O trabalho da comissão demonstra um mundo que chega a um ponto de equilíbrio entre o consumo e a quantidade de recursos por pessoa que acabaria por ser sustentável, de modo que equidade e justiça são também implícitos na definição.

Pode-se dizer então, que a sustentabilidade é um fator de risco, mas que engloba um todo na mesma idéia. Algumas empresas e suas práticas comerciais, bem como muitos investidores tradicionais, provavelmente não tenham qualquer possibilidade de êxito nesta nova realidade sem envolvimento, enquanto nos deslocamos para uma situação inevitável em que se faz necessária a correção do consumo excessivo em uma base global.

Além disso, diante de nossos olhos, durante a atual crise econômica, temos assistido à elucidação do significado da sustentabilidade como pertencente tanto à pura sobrevivência das empresas (deixemos de lado aquelas a quem isso será mais rentável) quanto à sobrevivência ambiental, social, e de minuciosa governança (ESG).

Para medir a verdadeira sustentabilidade, portanto, é necessário um quadro que englobe também os fatores principais – aqueles habituais que analistas financeiros utilizam para medir a rentabilidade e valorização, como a remuneração do capital, o preço das ações para lucro, fluxo de caixa etc. Ao mesmo tempo, este quadro tem de julgar as empresas procurando lograr êxito em um mundo em contínua mudança, enquanto os posiciona melhor do ponto de vista dos riscos, levando em consideração os fatores ESG.

Sugerimos que as empresas devam ser avaliadas a partir da medição em uma escala de sustentabilidade relativa de um conjunto ideal de pontuação que varia de 1 -– onde em que 1 representa a empresa mais sustentável do mundo (e é quase certo que nenhuma empresa está atualmente em equivalência ao 1) – até 0, o que denotaria as empresas que não têm esperança de sobreviver.

A chave para este quadro abrangente é que o não-cumprimento de qualquer um dos fatores acarreta em uma desqualificação também a si mesmo. ConseqüentementeConsequentemente, o ESG e os fatores principais atuam de maneira independente e paralela nesta avaliação de risco, ao invés de serem fatores percentuais em uma escala.

Incorrer em um – ou todos – os fatores ASGFQ (Ambiental, Social, Governança, Financeiro, Qualidade de Gestão) pode levar uma empresa a atingir o índice 0. Presume-se que muitas ou a maior parte das empresas teria uma pontuação que oscilaria entre 0.1 e 0.9, sendo que a maioria se alocaria entre os índices de 0.1 a 0.5, e este, então, poderia tornar-se um coeficiente de investimento.

Considerando-se  que falhar em qualquer um fatores implica em a desqualificação, não haveria espaço para o tipo de cálculo que permitiria a uma empresa a pontuação de 30 % para o seu fator E, 40% para o fator S e 30% para o fator G, totalizando o valor de 100% ou alguma outra pontuação ilusoriamente alta. Uma empresa que falhe em qualquer um desses fatores pode falhar completamente enquanto negócio, por isso que se dá a qualquer um desses fatores peso inferior a 100%. Além disso, há fatores potencialmente desqualificantes às empresas que estão tentando evitar riscos à medida que se envolvem com a mudança do mundo, ao invés de abraçar o conceito de que a excelência só pode ser alcançada pela superação dos itens totais.

Este método proposto é, portanto, global e de igual relevância tanto para o “mainstream” quanto para o investimento socialmente responsável. Investidores e proprietários ativos que ignorem este fato cavarão, então, a própria cova. A isto dá-se o nome “Sustentabilidade 2.0”.

Para entender esses fatores de forma mais específica:

E – Os impactos ambientais, riscos e oportunidades. Por exemplo, a Trucost impacta dados mostrando empresas que promovem os maiores danos ambientais por dólar de lucro ou receita, bem como as alterações climáticas do índice HSBC, que analisa as empresas que tentam encontrar as melhores e mais inovadoras soluções ambientais.

S – Os riscos sociais e oportunidades. Provavelmente, medidas sociais são as mais difíceis de se quantificar, mas empresas como KLD tentam contornar isso analisando questões como as relações entre empregados, os direitos humanos, a diversidade e a segurança do produto, entre muitos outros.

Qualquer empresa que não apresente um bom desempenho nestas questões corre o risco de não atrair ou não reter os melhores e mais brilhantes funcionários, muito menos de manter os acionistas que se focam em questões específicas, como envolvimento na problemática do Sudão, ou não manter os clientes que se concentram respectivamente tanto nas escolhas sobre outros estilos de vida quanto com seus consumidores padrão.

Pelo lado positivo, planos têm sido enviados a fim de estabelecer um tipo de Bolsa de Valores Sociais, como a financiada pelos Rockefeller, através da qual as empresas teriam de demonstrar os melhores atributos sociais para manter a adesão. Esta espécie de “exchange plus” já está em vigor no Brasil e na África do Sul e tem sido bem sucedida. Como os investidores, incluindo fundos de pensão da União tais como os administrados pela AFL-CIO, insistem em normas mínimas no que se refere a investimentos, isso aumentaria os riscos e as oportunidades.

G – Risco administrativo real. Muito bem apresentado pela The Corporate Library, que põe em evidência situações de excesso de compensação, composição do quadro de diretores e conflitos de interesses relacionados ao assunto. Por exemplo, a Biblioteca Corporativa sinalizou Bear Stearns e Lehman Brothers como Ds e Fs em seu sistema de pontuação que, se usado em um sistema global de risco de sustentabilidade real, tal como proposto, teria protegido, respectivamente, cada um de seus investidores.

Do lado positivo, empresas que premiam todos os empregados, acionistas e investidores de forma equitativa, e têm pleno controle de saldos e incentivos, sem dúvida representam um ideal que poucas empresas alcançam – mas aquelas que mais se aproximam podem ter uma ótima performance. Empresas de “private equity” cada vez mais reconhecem que para maximizar os seus bens da melhor forma, elas precisam ter o melhor desempenho nestas áreas; há cada vez mais investidores de curto prazo criativos e pensativos que enxergam que este é o caminho a se seguir.

F – Critérios financeiros tradicionais. Para citar um dos vários exemplos que poderiam ser elencados: a GM teria recebido um zero automático ao longo dos últimos anos, apesar de amplamente apoiada por investidores passivos. Se você apoiou um índice que tinha a GM como constituinte, aquela parte dos seus ativos foi condenada. Desta forma, mesmo aos investidores passivos, é essencial considerar os riscos à sustentabilidade. E isso sem dizer que combinando critérios financeiros positivos com risco à sustentabilidade obtem-seos o melhor dos cenários de mundos possíveis.

Q – Qualidade de gestão é algo que só pode ser alcançado pela interação direta e o bom senso do investidor. Assim, a sustentabilidade inevitavelmente necessita da interação humana, do diálogo face a face e da compreensão de que a gestão está empenhada na plena integração da sustentabilidade – ou seja, colocar a mão na massa, não apenas ficar no plano do discurso.

Investir e medir sem que esta estrutura esteja em mente inevitavelmente ignora alguns ou todos os riscos que são críticos para o sucesso da empresa. A rede Wal-mart Mart anunciou recentemente esforços, por exemplo, que ficam aquém do que muitos investidores exigem numa estrutura mais ampla que inclui decisões sobre a gestão e outros fatores de relevância.

Em suma, a sustentabilidade real pode muito bem ser um Santo Graal – algo pelo qual se está lutando, em oposição a algo que pode ser completamente descartado. Isto provavelmente pode ser considerada uma coisa boa, já que os mercados precisam de vencedores e perdedores, e aqueles que obtém este direito direito através de um profundo julgamento, criatividade e inovação, devem vencer no final.

Fonte: HSM Online, Agenda Sustentável 16/09/2009

Desde o final de 2007, quando foi promulgada a lei 11.638, o Brasil passou a viver uma nova realidade com sua introdução no cenário das normas internacionais de contabilidade. A convergência do padrão brasileiro aos IFRS – International Financial Reporting Standards permitirá, além da própria modernização de nossas regras contábeis, a melhor inserção das empresas nacionais no mercado global.

O processo de convergência às normas internacionais de contabilidade está sendo implementado gradualmente, tendo sido iniciado em 2008 e com previsão de término em 2010. Inicialmente, apenas as companhias de capital aberto, instituições financeiras e seguradoras teriam que publicar suas demonstrações contábeis de 2010 já adotando plenamente as novas regras inspiradas no padrão internacional.

Posteriormente, com o advento da lei 11.638, as chamadas sociedades de grande porte e as demais sociedades anônimas também passaram a ter a obrigatoriedade de registrar suas demonstrações contábeis em IFRS.

Agora, está em discussão o fato de que todas as empresas e entidades sejam obrigadas a utilizar as normas internacionais em 2010, o que criará um padrão contábil único para todos os empreendimentos, independente do seu tamanho. Dada a complexidade de algumas questões em IFRS, uma regra especifica para empresas e entidades de pequeno e médio porte está sendo criada pelo CFC – Conselho Federal de Contabilidade para facilitar o entendimento deste grupo em relação às novas regras contábeis.

De forma muito positiva, podemos ressaltar que o primeiro teste dos IFRS no Brasil, relativo às publicações dos balanços referentes a 2008 efetuadas no início deste ano, foi muito bem sucedido, incorporando às demonstrações contábeis elementos como o impairment e o ajuste a valor presente, entre outros pontos do padrão internacional.

Como comentado acima, as sociedades de grande porte – que faturam mais de R$ 300 milhões ao ano ou que possuem ativos de mais de R$ 240 milhões – devem fazer sua contabilidade levando em consideração as novas normas, mesmo não sendo obrigadas a tornar públicas suas demonstrações. Como a lei 11.638 não estabelece punições para as empresas que não a cumprem, algumas delas têm relutado em adotar o padrão renovado, bem como se negado a auditar suas demonstrações contábeis.

O que os gestores dessas grandes corporações de capital fechado parecem não ter percebido ainda é que, mesmo não havendo a obrigatoriedade de publicação de balanços para estas companhias, o cada vez mais global mercado financeiro está se fechando para organizações que não são transparentes. Para conceder crédito, as instituições financeiras têm exigido de seus tomadores a apresentação de demonstrações financeiras de acordo com o padrão atualmente vigente. Sem esta adequação, as taxas de juros cobradas por essas instituições podem ser ampliadas, ou a concessão do crédito pode ser simplesmente negada.

Há ainda os investidores de capital de risco, que formam os chamados fundos de private equity. Diante da própria característica dos investimentos realizados por esses fundos, que logicamente envolvem riscos que precisam ser ponderados, a gestão das empresas tomadoras é analisada com profundidade. Entre as exigências estabelecidas por estes fundos para que o investimento seja aprovado está a apresentação de demonstrações financeiras da tomadora, sendo em alguns casos necessário reunir registros de dados relativos a pelo menos dois anos.

Vale lembrar que para se tomar crédito no exterior também é essencial que sejam disponibilizadas demonstrações contábeis das corporações de forma compreensível, isto é, que estejam em uma linguagem utilizada internacionalmente. Hoje, o padrão em IFRS é usado ou está em adoção em mais de cem países do mundo.

Portanto, as empresas que mantêm sua contabilidade adequada aos padrões contábeis em vigor no Brasil só têm a ganhar em sua relação com o mercado financeiro.

À medida que as normatizações complementares à legislação vigente venham sendo aprovadas pelo CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis (entidade que centraliza a publicação dos pronunciamentos alinhados ao padrão internacional), a tendência é a de que o novo sistema contábil brasileiro se consolide. É certo que as empresas que forem se adequando ao longo do tempo nesse processo de transição estarão mais bem preparadas para atender às exigências impostas pelo mercado.

Não há dúvidas de que o Brasil é hoje um ator de destaque no cenário do mercado global, e essa é uma realidade que deve ser valorizada e encarada de frente. As empresas brasileiras mais adequadas a este cenário serão, sem dúvidas, aquelas que terão acesso às melhores oportunidades. Em suma, “é um caminho sem volta”, afinal, pode-se adiar a adoção do novo padrão contábil, mas não será possível fugir dele, até porque “a globalização será para todas as empresas o mesmo que o oxigênio é para os seres vivos”.

Fonte: Agência IN, 08/09/2009

Depois de uma bem-sucedida experiência de três meses usando a imagem do jogador Ronaldo Nazário em campanhas publicitárias na China, a Vale deve anunciar em breve a contratação do Fenômeno como seu garoto-propaganda global em um contrato de longo prazo. Faltam apenas detalhes para o contrato ser assinado. Uma das possibilidades definidas pela Africa, agência de publicidade da Vale, juntamente com a empresa, é uma ação de marketing envolvendo o jogador corintiano. Pessoas do mundo inteiro, inclusive do Brasil, poderiam participar de uma promoção pela internet, cujo conteúdo ainda não foi revelado. A Vale escolheria alguns participantes de diversos países para vir ao Brasil e encontrar Ronaldo pessoalmente. Em tempos de crise e de uma disputa cada vez mais acirrada pelo mercado mundial de minério de ferro, o objetivo da Vale é tornar a marca mais conhecida internacionalmente, não apenas por seus clientes, formados basicamente por grandes empresas siderúrgicas, mas também por pessoas comuns. Os valores do contrato são mantidos sob sigilo.

Fonte: Portal Exame por Marcelo Onaga, 08/09/2009

Este é um assunto que abrange tanto às empresas capitalistas, próprias do sistema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem sua própria política econômica, quanto àquelas que atuam em um sistema econômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimento de metas impostas através de um plano traçado pelas autoridades econômicas do estado. Mesmo nos países de economia escala de mercado existem empresas de propriedade pública, como é em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petróleo, prestadoras de serviços de escrituração, etc., para as quais a obtenção de lucro pode ou não constituir o objetivo primordial por procurar objetivos voltados para o bem estar da sociedade.

O que dá a uma instituição o caráter de empresa, seja qual for o sistema econômico e social em que esteja inserida, é sua atividade e não seu objetivo. Com isso pode-se afirmar que uma empresa é a combinação de bens materiais e de trabalho ou capacidade humana com a finalidade de produzir bens ou serviços para satisfazer necessidades específicas.

Saber gerenciar o desenvolvimento das empresas

No transcurso da história pode acontecer que a empresa tenha um crescimento muito rápido, alcançando dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta a necessidade de adotar uma adequada política de descentralização, que aplique também à alta direção o princípio da divisão do trabalho sem perder ou diluir o foco principal. É freqüente encontrar essa situação em empresas de tamanho médio ou em companhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez em determinadas circunstâncias, que a diretoria (por inércia, desconfiança ou simples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funções diretivas) pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.

Como fazer uma boa gestão empresarial?

Para não atrapalhar o andamento da sua missão, a direção da empresa dispõe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organização e de controle empresarial.

Existem vários tipos de planejamento de acordo com o tipo de cada empresa. Há setores produtivos em que as oscilações imprevistas do mercado, a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias (intrínsecas ou extrínsecas à empresa) impõe um sistema de planejamento flexível, capaz de adaptar-se em qualquer momento a um ambiente em mutação. Mas também há setores em que o planejamento deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explicitação numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este habitualmente o caso das empresas estatais nos países de economia dirigida.

Como organizar?

A finalidade principal de toda organização é conseguir a maior eficácia possível no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, é preciso que a direção defina as funções, obrigações e responsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. Além disso, é de bom senso elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores até os mais inferiores, enquanto os resultados e as informações referentes ao controle fluem em sentido contrário.

A organização, quando bem imaginada, planejada e executada deve permitir que a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura pelos gerentes ou supervisores que têm autonomia e recursos suficientes para isso, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos de pouca importância denuncia falha na organização da empresa.

Saber organizar com base em princípios

Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve ser uma célula vida que facilite a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade como um todo, isto é, todo mundo caminhando na mesma direção, olhando para o mesmo horizonte.

Princípio da eficiência. A estrutura deve ser eficiente para facilitar à consecução dos objetivos propostos pela diretoria com um mínimo de custos.

Princípio da amplitude da autoridade. Faz referencia ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Que dizer que quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil é, para o chefe, manter um controle eficaz sobre as atividades deles. Se numa organização restringe muito essa amplitude através de níveis hierárquicos criando um número excessivo de escalões as informações que deveriam circular entre eles têm que percorrer muitos passos antes de chegar ao indivíduo que dela precisa. Isso provoca além maior lentidão no processo decisório também distorções nas informações bases para a tomada de decisões, portanto se traduz em falta de eficácia.

Princípio de divisão e especialização do trabalho. Refere-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que são as mais freqüentes no cotidiano de alguns setores de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforço, no fundo deste principio está a filosofia da linha de montagem especializada.

Princípio unidade de comando. Em toda empresa todo subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é freqüente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu supervisor, mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as outras.

Finalmente não sobra sublinhar que a hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização das diretrizes de trabalho, do qual se falará num próximo artigo, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmissão descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.

Elías Nova Nova, Administradores.com, 09 de outubro de 2007

Recentemente, os principais jornais do Brasil noticiaram que a AmBev ofereceu R$12 milhões ao CADE, com intuito de resolver sua pendência sobre concorrência predatória, ou melhor, suas costumeiras ilegalidades mercadológicas.Para nós, que acompanhamos a atuação desta empresa em todas as esferas, não é novidade este tipo de atitude. Por sua conduta, inclusive em situações anteriores, fica claro que para a multinacional dominante do mercado, não há lei que a faça fugir dos seus objetivos – ela vai ao limite da imoralidade para conseguir o que pretende.

O motivo dessa prepotência é o fato de nós termos criado essa empresa verde-amarela monopolista. Isso mesmo! Foi a própria sociedade brasileira que criou essa potência de imoralidade, e é essa mesma sociedade que sustenta esse tipo de atitude ao consumir seus produtos.

Um exemplo do alcance dessa “poderosa” foi a eleição de 2006, na qual o setor de bebidas doou mais de 25 milhões aos candidatos parlamentares, sendo que destes, mais de R$ 10 milhões foram desembolsados pela AmBev, com a visível intenção de ver seus interesses defendidos durante suas legislaturas.

Também não é estranho que a AmBev tenha financiado os sistemas de medidores de vazão junto à Secretaria da Receita Federal do Brasil. Vale ressaltar que a AmBev não apenas ajudou a RFB, mas sim criou, desenvolveu, regulamentou e implantou o sistema – tanto que algumas reuniões sobre a implementação dos medidores foram realizadas dentro das instalações da própria ABIR – Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes, que faz a sua representação direta.

A grande novidade sobre este assunto está na pergunta: Para onde vai o Sistema de Medidores de Vazão? Para a reciclagem de inox, pois estes medidores não servem para nada mais, uma vez que será implantado um novo controle de fiscalização, denominado de SICOB. Ou seja, a própria RFB nem acabou de homologar o sistema de medição de vazão e, imediatamente, já criou um novo.

Lembramos que tudo começou com a fusão entre a Brahma e a Antarctica, em 2000, formando uma mega empresa do setor que, ao longo de sua existência, desenvolveu e criou ações que culminaram com a eliminação de concorrentes, tendo as pequenas empresas nacionais concorrentes, mais de 500 neste período, sucumbido em função de algumas manobras da gigante, sobretudo, em questões tributárias.

Outra surpresa se deu em 2001, quando o então secretário da Receita Federal, Everardo Maciel, regulamentou os sistemas de vazão, retirando, no mesmo mês e ano, todas as empresas do setor de refrigerantes do sistema simples de tributação, e alguns anos mais tarde foi contratado para trabalhar como conselheiro na AmBev.

Dessa forma, hoje, é possível notar que vivemos o fenômeno do mundo privado corporativo, que manda e desmanda no setor público, ou quer fazer “aportes” para evitar que seus interesses sejam deixados de lado.

Onde fica a moralidade dos entes públicos? Com a recusa da oferta feita pela AmBev, cremos que o CADE deu um exemplo aos demais órgãos públicos, separando os interesses privados dos públicos. Que este bom exemplo venha a ser seguido.

Aos éticos, o que está faltando é um pouco de conhecimento sobre ética!

Agência IN por Fernando Rodrigues de Bairros, 09/09/2009

Alguns profissionais vivem o dia-a-dia do trabalho sem se programar quanto ao futuro. Outros, no entanto, passam a vida fazendo economias e, muitas vezes, pagando a previdência privada, já pensando em ter liberdade de escolher quando parar de trabalhar. A pesquisa “A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros 2009″, realizada pela Catho Online com mais de 16 mil entrevistados, concluiu que a maioria dos profissionais do país pensa em parar de trabalhar por volta dos 55 anos.

Mas eles não querem ficar completamente sem atividade após aposentar-se. A mesma pesquisa mostra que 50,5% pensam em abrir um negócio próprio, exceto consultoria. Outros 30,7% desejam ser consultores independentes.

A pesquisa mostra ainda que esses profissionais quando questionados sobre o que fariam por sua carreira hoje, caso pudessem escolher, a maioria respondeu que continuaria a trabalhar no regime CLT (40,7%), enquanto outros abririam um negócio próprio que não fosse consultoria (23,6%) ou abririam uma consultoria independente (14,4%).

Agência IN por Maria de Lourdes Chagas, 01/09/2009

Acompanhar a evolução do mundo nos últimos tempos não tem sido uma tarefa fácil. Smartphones, netbooks, blogs, twitter, audiobook, TV digital. As notícias giram pelo globo com a velocidade da luz, literalmente. Há uma enxurrada de informações que chegam aos nossos ouvidos, aos nossos olhos, nas nossas caixas de entrada. São torpedos, e-mails, internet com imagem. Mas, como digerir e processar toda essa enorme quantidade de informação? Informação é sinônimo de conhecimento? Ler e tentar assimilar tudo o que nos chega faz com que tenhamos tempo suficiente para nos dedicar àquilo que nos faz crescer e ser feliz? Será que a sensação de cansaço e falta de tempo não é resultado desse bombardeio de informação, fazendo com que nos sintamos confusos e reticentes?

Você pode estar se perguntando o que essa divagação tem a ver com contabilidade, que está no título e é o tema desse artigo. No entanto, essa reflexão fará todo o sentido do mundo quando lembrarmos que a evolução do mundo também chegou à nossa velha e querida contabilidade. Quem poderia imaginar que o método criado pelo Frei Lucca Pacciolo fosse sofrer tamanha transformação desde o século XV, quando foi criado? Um novo mundo está também surgindo na contabilidade, com a edição, no Brasil, de uma gama enorme de Pronunciamentos Contábeis, elaborados pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), que estão mudando a forma com que as empresas e, portanto, os contadores deverão elaborar suas demonstrações financeiras.

Todos aqueles que se formaram há mais de cinco anos fatalmente terão que renovar seu conhecimento, reestudar a contabilidade, de certo modo apagar aquilo que aprenderam nos cursos de Ciências Contábeis, para, a partir da mesma base conceitual (fez bem quem se aplicou na matéria de Teoria Geral da Contabilidade), reconstruir toda a técnica de escrituração contábil e de elaboração das demonstrações financeiras. São tantas as novidades – e em tão pouco tempo – que é difícil acompanhar todas as normas divulgadas pelo CPC.

Evolução. Essa é a palavra de ordem – também na contabilidade. O que se procura, com essa nova estrutura, é produzir demonstrações que sejam globais. Afinal de contas, estamos alinhando nossas normas com as práticas internacionais adotadas na imensa maioria dos países desenvolvidos. Essa consolidação das normas contábeis acontece a partir das IFRS (International Financial Reporting Standards). O principal argumento a favor da implantação dessa nova maneira de fazer a contabilidade é o de permitir uma padronização de todas as demonstrações financeiras ao redor do mundo. Com um único padrão de normas, será possível comparar as demonstrações das empresas de um mesmo setor, não importa se elas estão na China, na Rússia, na Alemanha, no Canadá, no Chile ou no Brasil. Também permitirá a avaliação, por parte dos analistas e dos investidores, de diversos setores econômicos. Será uma evolução e tanto. Tentem imaginar o quanto é complicado comparar o grau de eficiência e de rentabilidade de uma empresa do ramo de varejo com outra, do ramo hospitalar. E, agora, dessas duas com uma indústria metalúrgica. As novas normas de contabilidade vão facilitar o trabalho.

É possível encontrar no mercado alguns profissionais e algumas empresas que parecem não dar a real importância aos pronunciamentos contábeis emanados do CPC. O argumento mais ouvido é de que essas normas somente se aplicam às sociedades anônimas e às grandes empresas, com ativos de R$ 240 milhões ou faturamento de R$ 300 milhões. Trata-se de um argumento inadequado. É fato que a Lei 11.638/07, também chamada de Nova Lei das SAs, obrigou somente as grandes empresas a observar as regras de convergência aos padrões internacionais de contabilidade. Também é fato que o Comitê de Pronunciamentos Contábeis não tem poder de exigir o cumprimento de normas por ele divulgadas. Acontece que, até por não ter força normativa, o CPC necessita que os diversos órgã ;os reguladores dos diversos setores econômicos – tão díspares como o mercado financeiro, por meio do Banco Central, o mercado de ações, via Comissão de Valores Mobiliários, o mercado de seguros, pela Superintendência de Seguros Privados, o mercado de telefonia, por meio da Agência Nacional de Telecomunicações, entre outros – aprovem e adotem seus pronunciamentos.

É justamente aqui que nasce a obrigatoriedade de todas as empresas observarem as normas do CPC. O Conselho Federal de Contabilidade, órgão federal que regulamenta a profissão de contabilista, também tem adotado como Norma Brasileira de Contabilidade (NBC) os pronunciamentos contábeis publicados pelo CPC. Isso exige que todos os profissionais da profissão contábil observem essas regras, sob pena de ter seu registro suspenso ou cancelado. Em resumo, pode até ser que as médias e pequenas empresas não estejam obrigadas, por lei, a cumprir as regras do CPC. No entanto, é inegável que seus contabilistas, no exercício da profissão, estão, sim, obrigados a cumpri-las – o que nos coloca diante, não de um problema, mas de uma oportunidade.

A evolução é inevitável e é para todos. Temos que nos acostumar e, mais do que isso, nos adaptar à nova realidade. Saem-se melhor aqueles que conseguem superar os desafios e tirar proveito das oportunidades. As pequenas e médias empresas brasileiras que adotarem o quanto antes as normas do CPC certamente estarão um passo à frente dos seus concorrentes. Essa é uma prática de governança corporativa – mais uma novidade no cenário empresarial brasileiro. As pequenas e médias empresas que saírem na frente vão ter melhor avaliação do mercado de crédito e vão atrair mais investidores, ávidos por aplicar seu capital em empresas promissoras e bem administradas. Um novo mundo, uma nova contabilidade.

Agência IN por Enio De Biasi, 03/09/2009