Prof Dr Mauro Laruccia

Inovação é um termo para descrever como as organizações em geral (privadas, públicas ou do terceiro setor) criam valor desenvolvendo conhecimento novo, transformando o já existente, mas de modos diferentes. É freqüentemente usado para descrever o desenvolvimento de novos produtos/serviços ou processos calçados na tecnologia. No entanto, as organizações podem também de destacar com inovações em técnicas de gestão ou modelos de negócio.

James March, prêmio Nobel em 1991, utiliza a perspectiva da aprendizagem organizacional para distinguir as inovações que provém de conhecimento inédito e as que buscam novas maneiras de explorar o conhecimento já existente. Para ele, as empresas com foco em novos conhecimentos de destacam, pois atendem aos mercados existentes ou ultrapassam as expectativas criando novos nichos, produtos e serviços.

Podemos afirmar que as organizações que se tornaram líderes, e continuam mantendo-se assim, optaram pela excelência não apenas nas dimensões custo e qualidade, mas especialmente, pela excelência na Gestão da Inovação.

E o que não faltam são exemplos, dentro e fora do Brasil como a Cia. Athlética, Fiat, Google, InBev, Michelin, Microsoft, Nestlé, Odebrecht, Pirelli, Rigesa e Souza Cruz, dentre outras. Vale dizer que estas líderes, como poucos no universo empresarial, aprendem continuamente a definir estratégias vencedoras para pessoas, processos, ambiente e tecnologia, ou seja, as quatro dimensões da inovação.

Frente a isto, devemos nos preocupar com o que é exigido daqueles que estão (ou pretendem estar) à frente de organizações que optaram por uma estratégia de inovação, pois o perfil e desempenho que deles se espera é, no mínimo, “especial”. Além disto, não devemos nos esquecer que há muito estamos em tempos marcados por fortíssima turbulência e por mudanças radicais em alta velocidade, e assim continuaremos.

Na medida em que os desafios da inovação aumentam de tamanho e tornam-se cada vez mais singulares, algumas importantes perguntas devem ser feitas e consideradas como parte da permanente auto-avaliação de empresários e empreendedores bem como daqueles profissionais em posições de liderança:

Tenho uma visão clara dos objetivos que minha empresa quer atingir por meio da inovação?

Estou pronto e apto (conceitualmente) para esta empreitada e sei como ajudar minha empresa a chegar lá?

Sei como lidar com a incerteza?

Sou tolerante ao estresse e tenho o vigor e a disposição necessários para atingir os referidos objetivos?

Sei o que devo fazer para ampliar minha capacidade de aprendizagem permanente?

Sou tolerante ao risco (inclui o aprendizado decorrente de erros) e sei fomentar isto em minha equipe?

Sei o que é ser flexível e fomento isto em minha equipe?

Sei o que é ser inovador e sei como fomentar o espírito inovador em minha equipe?

Sei como lidar com a diversidade? Sei como construir uma equipe cuja marca seja esta?

Sou um “agente de mudanças”? Sei como desenvolver criar gerentes especialistas que também sejam verdadeiros agentes de mudanças? Sei como criar agentes de mudanças na “base da pirâmide”?

Gestores interessados e saber mais sobre os processos de inovação e como aplicá-los podem contar também com literaturas sobre o tema: “Gestão da Inovação”, de J. Tidd, J. Bessant e K. Pavitt, Ed. Bookman e “Usina de Inovações”, de Valter Pieracciani, Ed. Canal Certo.

Sustentabilidade é um diferencial de posicionamento e competitividade, um objetivo para qualquer tipo de empresa e deve estar no centro do negócio. Não é preciso deixar para depois ou esperar que outras prioridades estejam resolvidas para então pensar a respeito. Os resultados e benefícios serão reais e crescentes, tanto para a empresa, como para a sociedade, num verdadeiro “ganha – ganha”.

Mas é preciso reafirmar a importância da liderança na efetividade da estratégia de sustentabilidade das empresas. Se quem decide não tiver esta visão ou não estiver convencido do valor para o negócio, tudo isso não irá passar de ideologia ou de idéias acadêmicas de pouca utilidade prática.

Na prática, integrar aspectos econômicos, ambientais e sociais diminui custos, principalmente futuros, reduz riscos, evita desperdícios, gera lucros. E ainda, num investimento de longo prazo, constrói relacionamentos sólidos e duradouros com os públicos da empresa, em especial colaboradores, clientes e comunidade do seu entorno, criando com eles vínculos de confiança e lealdade.

Como? Vamos tomar o setor de varejo como exemplo, onde empresas de qualquer porte têm processos sustentáveis mais rentáveis para implantar. Começando pela construção “verde”, assim denominada porque privilegia a preservação ambiental como critério para projetos e obras de lojas, com iluminação natural, materiais de origem certificada, pé direito mais baixo, reuso de água, descarte de entulho etc. A construção sustentável tem um custo em média 15% mais alto, mas se justifica pela redução de custos operacionais já em curto prazo. Em 50 anos, a redução pode chegar a 80%.

Na mesma linha, programas de eficiência energética não só reduzem despesas com iluminação e equipamentos de refrigeração, como buscam formas alternativas de geração e utilização de energia.

Na logística e na operação da loja, iniciativas como o descarte de embalagens junto a cooperativas e indústrias de reciclagem geram emprego e renda. E trazem economias, que, em muitos casos, são revertidas para investimentos sociais da empresa, especialmente ligados à educação de crianças e jovens, projetos comunitários e conscientização ambiental.

O impacto ambiental do varejo é pequeno, quando comparado ao produzido por indústrias que usam recursos naturais ou emitem enormes quantidades de gases de efeito estufa. Assumindo, porém, um trabalho de mobilização e conscientização no consumo, muitas redes estimulam uma mudança cultural importante junto aos consumidores, comercializando sacolas retornáveis, disponibilizando caixas de papelão para acondicionar as compras, desenvolvendo sacolas plásticas mais resistentes, mais caras, mas mais econômicas pela utilização em menor quantidade.

Ainda envolvidas em divergências e polêmicas sobre sua efetiva contribuição ao ambiente, sacolas plásticas que se degradam em contato com o ar, num prazo de até seis meses, vem sendo utilizadas especialmente por lojas de não – alimentos.

Consumidores têm se tornado cada vez mais conscientes e engajados, participando ativamente de programas de coleta seletiva de embalagens pós-consumo, adquirindo produtos orgânicos, produtos de marca própria sustentáveis ou de manejo sustentável, vindos de comunidades, cooperativas e associações de artesãos.

Junto a fornecedores há frentes importantes, como a negociação para redução de tamanho e utilização de matéria-prima certificada nas embalagens, exigências contratuais proibindo práticas trabalhistas ilegais e discriminatórias.

Colaboradores também podem ser alvo de práticas interessantes, desde a adesão a programas de voluntariado e relacionamento comunitário até o estímulo à participação no processo de sustentabilidade.

A empresa pode, ainda, posicionar-se como “parceira” na solução de problemas locais e no desenvolvimento das comunidades em que atua, investindo no futuro.

Desta forma, com mentalidades “antenadas” na evolução da sociedade, conscientes do atual papel das empresas no mundo e ainda, com sua crença na proposta da sustentabilidade, empresários e executivos de vanguarda irão comemorar algo ainda visto por muitos como inconciliável: resultados e benefícios para o negócio ao lado de resultados e benefícios para a sociedade e o ambiente.

Fonte: Agência IN por Rosangela Bacima, 27/08/2009

Um olhar atento às gôndolas dos supermercados brasileiros revela a tendência: as embalagens dos produtos de consumo têm passado por um sucessivo processo de encolhimento. Primeiro elas diminuíram para atender à necessidade das novas famílias brasileiras, com menos filhos. Depois, encolheram para se encaixar nos orçamentos mais apertados dos consumidores emergentes da classe C. Agora, vivemos uma espécie de terceira onda de redução. Motivadas pelo apelo ecológico e pela necessidade de corte de custos, as empresas voltaram a diminuir as medidas de suas embalagens, que chegam a ocupar apenas um quarto do volume que ocupavam antes. Em alguns casos, a redução acontece com uma solução de design, sem que as quantidades sejam alteradas. Em outros, o produto é reformulado de tal maneira que, mesmo em versão compacta, tem o mesmo desempenho do original. Na vanguarda desse processo estão algumas das maiores empresas de bens de consumo do mundo, como Unilever e Procter&Gamble. Ambas já colocaram sua estrutura de inovação a serviço da redução e, recentemente, lançaram os produtos “liliputianos” no Brasil. Até o início de 2010, cinco grandes fabricantes de bens de consumo devem colocar nos supermercados brasileiros versões mais compactas de seus produtos. “Os fabricantes que já haviam reduzido suas embalagens ao limite mínimo passaram a alterar a formulação dos produtos para que ocupem menos espaço”, diz Luciana Pellegrino, diretora da Associação Brasileira de Embalagens.

Por trás dessa tendência há uma crescente preocupação com a eliminação do desperdício de matérias-primas. À frente desse movimento, estão colossos como o maior varejista do planeta, a rede Wal-Mart, que desde 2005 adotou o discurso verde como peça de resistência de sua estratégia de marketing. Há dois meses, a operação brasileira do Wal-Mart convocou alguns de seus fornecedores a diminuir em 5% o uso de material em caixas e pacotes até 2013. “Como contrapartida, damos mais visibilidade a esses produtos”, diz Daniela de Fiori, vice-presidente de sustentabilidade da rede no Brasil. A demanda de varejistas como o Wal-Mart está de certa forma casada a políticas ambientais de vários de seus fornecedores globais. É o caso da Coca-Cola. A empresa acaba de lançar no país uma versão compacta de sua garrafa de vidro com capacidade de 290 mililitros. Apenas com mudanças no desenho da embalagem, a Coca-Cola conseguiu reduzir 25% da quantidade de vidro utilizado sem alterar o volume de bebida oferecido ao consumidor.

Há o apelo ecológico. E há também, por trás da redução das embalagens, uma disputa cada vez mais acirrada por espaço no varejo. As prateleiras continuaram as mesmas, enquanto o número de produtos oferecidos pela indústria não parou de aumentar nos últimos anos. Apenas na categoria xampus, o número de marcas e variações disponíveis no mercado brasileiro passou de 3 000, em 2006, para quase 5 000 hoje, segundo dados da consultoria LatinPanel. Em um cenário assim, cada centímetro é precioso. A Procter&Gamble enfrenta um problema de espaço especialmente complicado. A empresa é uma das principais fabricantes de fraldas descartáveis, produto volumoso e cuja preferência do consumidor recai justamente por pacotões econômicos, com mais de 20 unidades. No final do ano passado, a P&G lançou uma versão 20% mais compacta de sua marca Pampers Noturna, graças ao desenvolvimento de um gel superabsorvente que eliminou parte do recheio das fraldas. “Com isso, conseguimos colocar mais produtos no mesmo espaço”, diz Paulo Koelle, diretor de marketing da multinacional.

O entusiasmo das empresas com as versões compactas dos produtos se explica pela combinação de vantagens que a redução proporciona. Garrafas, caixas e pacotes menores significam menos gastos com insumos para produzi-los e mais economia com transporte e estocagem. No ano passado, a Unilever lançou uma versão concentrada do amaciante de roupas Comfort, que permitiu a redução de sua garrafa de 2 litros para 500 mililitros. Segundo os cálculos da empresa, o novo produto permitirá uma economia anual de 1 600 toneladas de plástico e a utilização de apenas um terço dos caminhões anteriormente usados para o transporte. O grande esforço da Unilever, após o lançamento, tem sido convencer o consumidor de que o novo potinho é melhor do que o velho garrafão. A empresa já investiu 15 milhões de reais em marketing para explicar que o Comfort Concentrado rende o mesmo que o amaciante tradicional e, até o final ano, investirá outros 17 milhões de reais para explicar as economias geradas pela embalagem diminuta e mostrar que o produto custa menos que o tradicional. “Estamos introduzindo um conceito novo e sabemos que levaremos tempo para educar o consumidor”, diz Priya Patel, diretora de marketing da Unilever. No que depender das grandes empresas de consumo, o futuro será cada vez mais das embalagens pequenas.

Fonte: Portal exame por Melina Costa, 26/08/2009

Madri, 10 de Junho de 2008 – O engenheiro mecânico Jordi Jornet é pago para pensar. Ele trabalha em um dos grupos de inovação da Ficosa, empresa provedora de sistemas e componentes automotivos. São 7 mil funcionários espalhados por 19 países, embora toda a inovação da companhia esteja centralizada em um edifício situado em Mollet del Vallès ( Barcelona) onde trabalham 500 pessoas, das quais 400 são engenheiros de diversas especializações.

Esse grande grupo de criadores se dedica a explorar as necessidades do mercado , encontrar respostas, selecionar a melhor solução, desenvolvê-la e comercializá-la. São as etapas que se identificam dentro de qualquer processo de inovação: descobrir um problema, buscar soluções, desenvolver a melhor solução e, finalmente, implantá-la no mercado. “As empresas espanholas estão preparadas para as etapas finais, mas muito poucas para as duas primeiras, que têm a ver com o desenvolvimento da criatividade”, segundo Javier Dorrego, professor de técnicas e criatividade e inovação nas escolas especializadas em marketing Esic.

Segundo Dorrego, na Espanha são poucas as companhia que acreditam na inovação, pois “apenas algumas contam com um grupo multidisciplinar de criatividade formado entre 3 e 12 pessoas que se reúnem periodicamente para gerar idéias, em um ambiente longe da empresa para potencializar a criatividade.

Joan Ramis, diretor do departamento de Direção de Operações e Inovação da Esade, cita vários exemplos; Camper tem um centro dedicado a pensar em novas linhas de negócio e de produto situado no centro de Majorca, de onde saíram a idéia dos sapatos recicláveis Waby e a original iniciativa de abrir um hotel no bairro Arrabal de Barcelona, para fazer com que as pessoas se sintam em casa.

O restaurante El Bull, de Ferrán Adriá, em Roses (Girona), fecha para o público metade do ano para se dedicar ao estudo de novos pratos. As lojas Imaginarium que partiram do conceito de um jogo para toda a família, no momento abrem novas linhas de negócio no setor de viagens familiares.

Para Ramis, a crítica à reduzida criatividade e inovação na Espanha parte do erro de comparar a trama empresarial espanhola com a de países como EUA, Finlândia ou Japão, líderes em investimentos I+D ou Inovação e Desenvolvimento. “Temos uma trama industrial de pequenas e médias empresas onde predomina o setor de serviços, e nossa inovação corresponde a essas características que nos afastaram dos outros países. A mensuração da inovação é feita atendendo ao investimento em I+D realizado pelas empresas, e cujos dados mais recentes demonstram que apenas 29,5% das companhias espanholas são criativas e inovadoras, cifra que não corresponde à realidade. Não existe uma mensuração boa para a criatividade, e é muito raro que uma empresa não inove em algum momento ou sentido”, enfatizou.

Os empregados que desenvolvem sua atividade nessas unidades criativas são da casa. Não é comum contratar alguém para cobrir esse negócio. Jordi Jornet, por exemplo, estava há sete anos trabalhando como engenheiro na Ficosa quando foi transferido para o departamento de inovação e criação.

Para fazer parte desse grupo de visionários é preciso mais que um diploma em cálculo; é necessário contar com um claro perfil criativo. Javier Dorrego, especialista em inovação, possui uma lista com as características desse tipo de trabalhador, que pode ser resumida em uma pessoa de mentalidade aberta com capacidade para ouvir, espírito crítico e pouco conformista.

Quando o tamanho da empresa é maior, o conceito de inovação oferece diferentes formas. Companhias “made in Spain” como Zara, Mango e Banco Santander têm a característica comum de serem impulsionadas por um líder empreendedor que, segundo Ramis, determina que o espírito de renovação persista na organização, além da criação de uma unidade específica dedicada à criatividade.

Entretanto em outros casos, a necessidade de se adiantar às exigências de mercado, e seguindo o conceito de que a inovação é a chave do desenvolvimento empresarial, alavancou o nascimento de grupos de criação dentro da empresa , que cada vez se tornam mais imprescindíveis.

Cesar Díaz, diretor geral de desenvolvimento e inovação da Leche Pascual, explica essa estrutura em sua empresa. “Criamos uma célula de inovação formada por três pessoas para cada uma de nossas seis unidades básicas: água, leite, produtos funcionais, iogurtes, gerais e sucos. Essas células estão compostas por especialistas em marketing, tecnologia e I+D, aos quais se somam outros perfis específicos, segundo o tema tratado.”

Os membros dessas unidades estão integrados em diferentes postos da empresa e não têm uma dedicação exclusiva. “Necessitamos que sejam profissionais com um conhecimento do dia-a-dia do negócio e com uma idéia clara das necessidades reais da produção”, enfatizou Díaz.

Pedir auxílio a apoios externos em algum momento do processo de inovação é muito comum dentro da empresa espanhola, tanto na contratação de desenvolvimento de novas soluções tecnológicas como na identificação das necessidades dos consumidores, para o que se procura companhias especializadas em análise de mercado.

Gazeta Mercantil, Expansión, Vida Executiva 10/06/2008

As maiores preocupações dos CEOs brasileiros são a expansão dos negócios (68%), o treinamento de funcionários (58%) e a redução de custos (57%). As conclusões são de uma pesquisa feita pela TEC/Vistage, organização internacional dedicada a aumentar a eficácia dos presidentes, diretores e gerentes gerais de empresas.

No total, foram ouvidos 106 executivos de companhias nacionais. ‘Procuramos descobrir o que o que se passa na alma e na cabeça dos nossos integrantes’, diz o sócio-gerente da TEC/Vistage, Antonio Cortese, que já dirigiu o private bank do Citibank para o Brasil. Segundo ele, os principais obstáculos ao crescimento das empresas têm sido o treinamento e a retenção de pessoal qualificado, dificuldade enfrentada por outros países emergentes, como a China e a Índia. ‘Percebemos que há uma preocupação muito grande [das empresas] com a produtividade’, diz Cortese.

Conforme a pesquisa, 67% das companhias estão contratando. Esse movimento, aliás, foi verificado com mais força entre as empresas menores (até 150 funcionários) e no setor de intermediação (comércio, serviços e finanças). Nestas áreas, 71% da organizações disseram estar contratando. Ao mesmo tempo, apenas 36% dos entrevistados admitiram que estão demitindo. Entre os pesquisados, 73% informaram que estão comprando 21% a mais neste ano do que nos anteriores. Segundo o estudo, as companhias estão investindo e repondo estoques devido à expansão econômica nacional. ‘Uma grande parte dos nossos associados pertence a média e pequenas empresas. Muitas estão em grande expansão. Mesmo que as outras companhias estejam crescendo, dificilmente o estão de modo tão intenso quando este grupo’, assegura Cortese.

Dor de cabeça constante

Para conhecer o que aflige os seus integrantes, a TEC/Vistage elaborou uma relação de 54 preocupações comuns entre o empresariado. A lista foi desenvolvida com base em estudos conduzidos anteriormente. Para fins de análise, todos os itens foram agrupados em oito categorias. As áreas de gestão (92%), setor público (85%) e mercado (80%) apareceram como as que mais tiram o sono dos CEOs.

No aspecto gestão, o fator mais apontado pelos executivos foi o treinamento de funcionários (58%), seguido da administração interna (40%). Neste contexto, os temores em relação à capacitação são conseqüência direta do crescimento dos negócios. As empresas cresceram, ganharam produtividade, mas não estão conseguindo repor as perdas de pessoal.

Exatamente por isso, a necessidade de treinar e capacitar novos profissionais tem sido uma dor de cabeça constante para os gestores. ‘A empresa tem necessidade de um tipo de mão-de-obra que nem sempre está adequado às necessidades do mercado’, diz o responsável pela pesquisa, Carlos Matheus, ex-diretor-geral do Instituto Gallup e atualmente um dos diretores da consultoria Doxometria. ‘Esse ponto envolve aspectos ligados à competitividade e adequação ao mercado, pois hoje a essa adequação exige uma constante reciclagem das pessoas, e esse treinamento nem sempre é feito de modo a adequar as empresas ao mercado’.

Na categoria setor público, os itens que mais afligem os pesquisados são inflação (40%) e tributação (39%). Já na categoria mercado, as principais preocupações são competição (43%) e crescimento da economia (36%). ‘Os empresários esperam uma série de coisas do setor público’, comenta Matheus. ‘Se preocupam com a inflação, os altos imposto e a necessidade de reformas. Os empresários acham que o setor público, muitas vezes, tem um papel mais inibidor do que de incentivar os negócios’, avalia.

Pequenas e preocupadas

A distribuição das oito categorias de inquietações de acordo com o tamanho das empresas mostrou que, entre as de menor porte, as preocupações são maiores: gestão (99%), setor público (98%) e mercado (98%). O mesmo acontece com as empresas de intermediação, que mostram maiores percentuais de inquietação do que a média: gestão (99%), setor público (90%) e mercado (68%).
Outro conclusão do estudo é que, mesmo de forma incipiente, as questões sociais já estão na lista de prioridades de um terço dos empresários. Dentro dessa categoria, o principal item é a qualidade de vida dos funcionários (29%).

A preocupação com a formação revelada pelos CEOs fez com que a TEC/Vistage programasse uma palestra sobre o tema para os seus integrantes, a ser ministrada por Edward Ryan. O palestrante é presidente e fundador da consultoria norte-americana Marketing Personnel Research (MPR), especializada na melhoria da produtividade pela seleção e pelo gerenciamento de talentos em todas as posições. Ele fará sobre o tema ‘Talentos: ingredientes essenciais para a sobrevivência e o sucesso’, no dia 9, no Hotel Sofitel, em São Paulo.

Universo brasileiro

De acordo com Matheus, esta é a primeira de uma série de pesquisa que serão realizadas com os integrantes da TEC/Vistage. O estudo teve por finalidade levantar o perfil do grupo de CEOs da consultoria, que tem uma composição muito próxima do universo dos empresários brasileiros – mesmo perfil, mesma distribuição por tamanho e ramos de atividades -, além de levantar material para que o grupo se conhecesse melhor.

Segundo o executivo, já há outro estudo em andamento, que deve ser concluído em outubro. A intenção agora será aprofundar os pontos mais importantes para os CEOs, como os paradigmas que as empresas têm como referências, quais expectativas têm em relação ao mercado e quais práticas estão adotando nos treinamentos, entre outras temas. ‘Esse primeiro questionário foi uma introdução. Agora queremos levantar aspectos mais específicos questões práticas. A intenção é traçar tendências do comportamento do grupo’, revela.

A TEC/Vistage foi fundada em 1957 e reúne mais de 14 mil profissionais em 16 países. Os executivos são distribuídos em grupos estruturados, que se reúnem para trocar experiências e debater idéias. Segundo Cortese, no Brasil, um grupo médio é formado por dez CEOs e um coordenador, geralmente um ex-executivo ‘Esses profissionais precisam, em algum momento, ter a experiência de conviver em um grupo de baixo conflito de interesses’, afirma. No País, TEC/Vistage conta com cerca de 170 integrantes, divididos em 18 grupos.

Apreensões corporativasEm junho, a consultoria de gestão Ken Blanchard divulgou mais uma edição do seu relatório anual sobre assuntos corporativos. O estudo revelou que os executivos estão apreensivos com as turbulências econômicas. A pesquisa, que obteve mais de 1,8 mil respostas, identificou que os desafios às organizações são as pressões competitivas (63%), os desafios econômicos (61%) e o crescimento (59%).

Já um estudo do instituto de pesquisa Conference Board, divulgado no final de 2007, mostrou as prioridade de presidentes de companhias de diversos países. Os cinco principais desafios apontados pelos participantes foram a excelência na execução, o crescimento firme e sustentável da receita, a execução consistente da estratégia pela equipe de gestão, o aumento de lucros e a procura de gestores talentosos e qualificados. O instituto ouviu 769 CEOs de 40 países.

Por fim, uma pesquisa divulgada em janeiro de 2007, conduzida pela consultoria Accenture e realizada com mais de 900 executivos em todo o mundo, revelou que muitos gestores estão preocupados com o fato de suas empresas não terem as competências necessárias à obtenção de sucesso no mercado global: 22% afirmaram que elas estão pouquíssimo preparadas para tal desafio.

Fonte:  Gazeta Mercantil/João Paulo Freitas
Data: 01/09/2008

Você já reparou que muitas pessoas consideram o ato de ir às compras uma terapia? Gastar muitas vezes funciona como uma tentativa de fuga dos problemas ou como uma porta para um mundo novo, de conquistas e valorização pessoal – um mundo que, quase sempre, não cabe dentro de nosso orçamento, avalia o consultor Ricardo Pereira do Blog Mister Finanças da Mastercard.

De fato, comprar faz bem ao ego. Nos sentimos bem, nossa autoestima balança. Claro, não é pecado algum desejar passar algumas horas passeando em lojas e consumindo bens e produtos. Acontece que raramente nos preocupamos em respeitar os limites familiares e objetivos impostos pelo planejamento financeiro. Deixamos a euforia e a emoção tomarem conta do cotidiano e gastar se transforma em uma atitude automática, corriqueira.

Dinheiro na mão voa (e não volta)

O comportamento é algo atualmente estudado por uma área interessante das finanças pessoais: a Psicologia Econômica. Temas como finanças comportamentais entram de forma definitiva na pauta de especialistas e consultores, o que abre excelente precedente para relacionarmos decisões financeiras e sentimentos. Afinal, somos racionais só quando queremos e adoramos justificar péssimas escolhas. Vamos mudar isso?

Existem diversas formas de não comprar por impulso. Uma delas é carregar o dinheiro contado para a compra desejada. Os cartões de crédito e débito também podem ser usados, afinal emitem uma nota para conferência que serve de alerta para os gastos efetuados. Mas é preciso usá-los como ferramentas de compra, facilitadores e não como crédito fácil.

Da mesma forma, ter um objetivo definido faz com que, ao gastar mais do que sua capacidade permite, a luz amarela se acenda. Com o planejamento em dia e o orçamento bem controlado, sua própria consciência financeira será sua inquisidora e mostrará que o consumo por impulso não pode ser mais importante do que a realização de um objetivo desejado e planejado. Nunca.

Momentos de grande apelo emocional, como casamento, nascimento do primeiro filho, ocasiões únicas (formaturas, reencontro de velhos amigos etc.) costumam ser as piores ocasiões para o bolso e para o consumo consciente. A vontade de oferecer o melhor extrapola o padrão de vida de muitas pessoas, o que as coloca em delicada situação. A solução é manter a simplicidade e controlar o ímpeto, atendo-se às compras que caibam em seu planejamento. Aproveite promoções e saiba lidar com as exigências da sociedade; poucas delas precisam ser cumpridas à risca.

A importância do consumo

O conultor faz questão de frisar que as boas práticas financeiras não condenam o consumo. Afinal, a partir dele a economia de um país gira, cresce e gera empregos. Entretanto, não podemos concordar com o consumo sem critério, indiscriminado. O mundo passa por uma transformação onde velhas praticas financeiras passam por questionamentos, inclusive sobre os aspectos de sustentabilidade. Perceber a linha tênue entre consumir com responsabilidade e passar dos limites é um grande desafio. Mas, você há de concordar, ele precisa ser encarado com atitude, energia e desejo de mudança. “Ora, quem concilia bem estar, objetivos plausíveis e planejamento financeiro com certeza tem uma vida mais plena e feliz”, finaliza.

Fonte: Agência IN, 24/08/2009

O capítulo 4 do livro “Imagens da Organização”, de G. MORGAN, apresenta uma metáfora para compreender as organizações através de imagens de funcionamento do cérebro.

MORGAM enfatiza duas imagens que representam suas idéias de organizações: (1) Cérebro como um sistema de processamento de informações capazes de aprender a aprender; e (2)  Cérebro como um sistema holográfico, onde as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes.

Organizações como cérebros processadores de informações

Todas as organizações dependem do processamento de informações. As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comunicação, sendo também sistemas de tomadas de decisão. Sistemas de informações rotinizados são comuns nas organizações mecanicistas e temporários e fluentes nas organizações matriciais e orgânicas. Através das características do processamento das informações podemos compreender as organizações, bem como identificar as diferentes formas organizacionais.

Processamento de informação, tomada de decisões e planejamento organizacional.

Herbert Simon argumentou que devido aos membros de uma organização possuírem habilidades limitadas as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais. Herbert Simon sugeriu que as organizações, na melhor das hipóteses, pode chegar somente a limitadas formas de racionalidade devido a: (1) As pessoas usualmente têm de agir sobre bases de informações incompletas a respeito de possíveis cursos de ação e suas conseqüências; (2) As pessoas são capazes de explorar somente um limitado número de alternativas relativas a qualquer dada decisão; e (3) As pessoas são incapazes de dar acurados valores aos resultados.

Herbert Simon sugeriu também que a organização é o produto ou reflexo da capacidade de processamento de informação. Para Herbert Simon novas capacidades levam a novas formas organizacionais.

Cibernética, aprendizagem e aprender a aprender

Para compreendermos melhor utilizaremos uma ciência que tem como foco o estudo da informação, comunicação e controle: a cibernética. A cibernética emergiu do desfio de como cientistas especializados em matemática, teoria da comunicação, engenharia, ciência social e medicina combinassem suas habilidade e descobertas para criar máquinas com a capacidade adaptativa dos organismos.

A cibernética sugere que uma ação humana ocorra através de um processo de eliminação de erro por meio do qual desvios são reduzidos a cada e a todo estágio do processo de tal forma que ao final não reste nenhum erro. Desta forma consegue-se pegar um objeto ao evitar-se não pegá-lo.

Devemos considerar quatro princípios chaves para que a cibernética conduza ao processo de informação capaz de aprender e aprender: (1) Os sistema de informação devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes de seu ambiente; (2) Os sistemas de informação devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental; (3) Os sistema de informação devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas; e (4) Os sistemas de informação devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectados discrepâncias.

Se estas quatro condições forem satisfeitas, um processo contínuo de troca de informações é criado entre um sistema e seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas. Dessa forma, o sistema pode operar de maneira inteligente e auto-reguladora.

Devemos distinguir entre o processo de aprendizagem e o processo de aprender a aprender. Nos sistemas cibernéticos o processo de aprendizagem consiste em detectar e corrigir desvios a partir de normas pré-determinadas, todavia, são incapazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo. O processo de aprender a aprender possui esta capacidade de questionamento e podem influenciar os padrões que guiam as sua operações.

Podem as organizações aprender e aprender a aprender?

Algumas conclusões podem ser delineadas em quatro princípios: (1) Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis. Esse princípio é fundamental para permitir aos membros de uma organização lidar com incertezas de maneira construtiva; (2) Reconhecer a importância de exploração de diferentes pontos de vista, encorajando um enfoque de análise e solução de problemas complexos. Esse princípio ajuda a definir meios de enquadrar e reenquadrar assuntos e problemas de tal forma que eles possam ser focalizados de maneira aberta; (3) Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados onde o importante é Vislumbrar meios em que a inteligência e a direção possam emergir do processo organizacional corrente. Esse princípio se relaciona com a importância da ação dirigida para a investigação; e (4) Criar estruturas e processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores.

Cérebros e organizações vistos como sistemas holográficos.

O cérebro e a organização são comparados a um sistema holográfico, onde, as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes. Esta visão permite  ao sistema aprender e se auto-organizar-se, bem como manter um sistema completo em funcionamento mesmo quando partes especificas funcionem mal ou sejam removidas.

Como facilitar a auto-organização: princípios de planejamento holográfico.

Para criarmos uma organização do tipo holográfico precisamos:

· Garantir o todo em cada parte;

· Criar conexão e redundância;

· Criar especialização e generalização simultaneamente;

· Crias capacidade de auto-organização.

Para implementarmos a concepção holográfica nas organizações devemos aplicar quatro princípios básicos:

1. Princípio da funções redundantes: Compreende em as capacidades relevantes para o funcionamento do todo estão presentes nas partes. Em lugar de partes isoladas que estão sendo adicionadas ao sistema, funções extras são adicionadas a cada uma das partes em operação, de tal forma que cada parte seja capaz de se engajar em um conjunto de funções em lugar de somente desempenhar uma atividade única especializada.
2. Princípio da variedade de requisitos: Compreende que todos os elementos de uma organização deveriam corporificar dimensões críticas do ambiente com o qual têm que lidar de tal forma que possam auto-organizar-se para lidar com as solicitações que estejam prontos para enfrentar.
3. Princípio da mínima especialização criativa: Compreende especificar nada mais do que o absolutamente necessário para que uma atividade particular ocorra, preservando assim a flexibilidade do sistema.
4. Princípio de aprender a aprender: Compreende a habilidade de permanecer aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e a habilidade de desafiar hipóteses operacionais de maneira mais fundamental

A organização holográfica na prática

A organização holográfica não é um sonho. Muitas organizações possuem características holográficas em suas estruturas. Algumas empresas de Informática, Publicidade e Marketing são exemplos de organizações holográficas. Algumas células de produção também possuem estas características.

Forças e limitações da metáfora do cérebro

Várias são as forças desta metáfora, (1) as principal e a compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização; (2) a compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender; (3) proporcionar meios que, através dos quais se pode ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente; e finalmente (3) é propiciar meios valiosos de pensar sobre como desenvolvimentos na computação e outras tecnologias em microprocessamento podem ser usados para facilitar novos estilos de organização.

Contra estes pontos fortes podemos identificar duas grandes fraquezas: Primeiro, existe um perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização, por um lado, e das realidades de poder e controle, por outro. Segundo, é o fato de que, desde que qualquer movimento no sentido da auto-organização deva ser acompanhado por importantes mudanças de atitudes e valores, as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes.

A Caminho da Auto-organização

As organizações vistas como Cérebros

Será possível organizarmos empresas com o mesmo princípio de funcionamento do cérebro?

Seremos capazes de organizarmos estruturas a partir de uma imagem que ainda desconhecemos como realmente funciona? Ou temos evidências que o cérebro funciona desta maneira?

Onde enquadraremos os sentimentos dentro das organizações? Ou eles não fazem parte do cérebro?

Uma organização poderá ser criativa, independente dos “cérebros” que a compõem?

Existirá diferença entre a organização como cérebro e os “cérebros” que a compõem?

Estas foram as questões que surgiram com a leitura da metáfora do cérebro desenvolvimento deste resumo.

O que venho a ressaltar sobre esta metáfora é que, todos os cérebros, no caso do ser humano, são iguais. Está igualdade é somente física, não intelectual. Esta igualdade entra em descordo com as organizações pois estas são diferentes, física e intelectualmente.

O que podemos entender é que algumas organizações, acredito que num âmbito muito restrito, podem utilizar a metáfora do cérebro como meio de identificar seu funcionamento. Entretanto, não precisamos analisar a organização como um todo, pois acredito que, partes das organizações podem ser identificadas pela metáfora do cérebro.

Entendo mais a organização como uma organismo completo, onde o cérebro poder ser o todo ou apenas uma de suas partes.

Fonte: Carlos Daniel Romanzini

Existe um software em português para criação de questionários para pesquisas com uma versão GRATUITA em www.encuestafacil.com que permite aos usuários leigos em programação elaborar por si toda a estrutura de perguntas e respostas para qualquer tipo de pesquisas de uma maneira prática, simples e intuitiva em tempo récorde.

Nele é possível fazer pesquisas de Satisfação do cliente, Satisfação do serviço de atenção ao cliente,Teste de preço, Teste de nome, Teste de produto, Eficácia publicitária, Satisfação do cliente com o suporte técnico, Lançamento de um novo serviço, Lançamento de um novo produto, Avaliação do Professor, Avaliação de matéria, Satisfação do estudante, Feedback de reunião, Planejamento do evento, Clima laboral, Avaliação 360º, Entrevista de desligamento, Avaliação do candidato, Avaliação de desempenho do funcionário, Satisfação do funcionário … enfim, qualquer tipo de pesquisa imaginável!!!

O software também gera relatórios de resultados detalhados com gráficos que podem ser exportados para excel.

As vantagens de realizar pesquisas online são:

-Baixo Custo

-Qualidade e confiabilidade de dados

-Interatividade

-Grande alcance de entrevistados

-Alta participação

-Praticidade e comodidade para o pesquisador

É possível acessar a ferramenta fazendo um cadastro apenas com um nome de usuário e uma senha em http://www.encuestafacil.com

Fica ai a dica para quem tiver interessado agilizar o processo de fazer pesquisas!

Fonte: Administradores.com.br, 23/07/2009

O atual cenário mundial, econômico e competitivo, exige cada vez mais planejamento e visão de futuro das empresas. Sem eles, a sobrevivência das organizações está ameaçada. Mas não é apenas isso. As companhias precisam ter, ainda, um conhecimento profundo dos seus clientes, fornecedores e concorrentes, além de acompanhar e dominar as novas tecnologias. O mercado está repleto de informações e cabe às empresas coletar, analisar, interpretar e utilizar estes dados de forma a gerar uma vantagem competitiva.

Uma figura cada vez mais presente nas organizações é do profissional de inteligência de mercado. Cabe a este profissional o trabalho de analisar as informações coletadas, cruzar com dados internos da organização, desenvolver cenários, analisar as tendências futuras e, desta forma, criar informações que dêem aos gestores das empresas condições de tomar decisões embasadas que possibilitem a antecipação de movimentos e ações da concorrência.

Esta função, atuante em grandes companhias, vem ganhando destaque nas pequenas e médias empresas, pois, como se sabe, informação é peça fundamental para o sucesso dos negócios. Empresas pequenas e médias normalmente possuem uma estrutura enxuta, sem conselheiros, às vezes sem recursos suficientes para contratação de pesquisas de mercado e outras análises. Assim, a função interna de inteligência de mercado é essencial para suprir esta lacuna existente nestas empresas.

Para exemplificar a importância da inteligência de mercado, podemos usar a Copa do Mundo de 2014, que será realizada no Brasil. Uma empresa de infra-estrutura tem de ter em mãos os dados de quais cidades sediarão os jogos, quais investimentos seriam necessários para a cidade, quem são os governantes destes municípios e estados, quem tem mais chances de assumir os governos federal, estaduais e municipais nas próximas eleições, quem são os concorrentes presentes nestas localidades, quem poderia ser seus potenciais clientes e outros dados deste tipo. Com todas estas informações, uma empresa pode desenvolver parcerias com empresas locais, fazer lobby político, desenvolver projetos antevendo as necessidades e se antecipando ao mercado.

Para quem quiser estruturar a atividade de inteligência de mercado, seguem algumas dicas : – Monitore a concorrência;

- Conheça o comportamento dos clientes;

- Conheça e monitore seus fornecedores;

- Acompanhe o desenvolvimento de novas tecnologias;

- Colete informações internas e externas e para poder gerar análises;

- Desenvolva uma base informatizada do conhecimento adquirido;

- Anteveja acontecimentos futuros;

Quem tiver todas essas informações, e souber utilizá-las de forma correta, sairá na frente dos concorrentes e, com certeza, possui mais chances de fechar bons negócios.

Fonte: Agência IN por Marcio Cinini Maria, 20/08/2009

Práticas agressivas de Recursos Humanos (RH) visando o lucro sem fronteiras é coisa do passado. Assim como a política paternalista que pratica o assistencialismo puro, não permitindo ao trabalhador que se aprimore. O bom gestor cuida da qualidade de vida e da saúde de seus trabalhadores, agindo com transparência e estimulando o progresso das pessoas que, em última análise, serão o futuro do seu empreendimento.

Parceiros, clientes e fornecedores, buscam o que denomino de “equilíbrio sustentável” nas relações humanas e a sociedade exige que se trate os trabalhadores com respeito e dignidade. O consumidor integra esse grupo, porque rejeita ofertas de organizações que se mostram displicentes nas relações humanas; e no futuro escolherá produtos e serviços das empresas com o RH sustentável. Acredita-se que essa evolução fará com que apenas os corretos sobrevivam.

A sustentabilidade em recursos humanos é o equilíbrio das relações e das decisões. É olhar para o próximo com o mesmo carinho que gostaria que olhassem para Você. Gerenciar o departamento de RH é gerir pessoas, depois carreiras e, enfim, resultados, nessa ordem. O excelente resultado é sempre obtido pelo grupo de bons profissionais, com carreiras construídas na devida maturação, suportadas pelo caráter de boas pessoas. A fórmula mostra que o resultado é a conseqüência da política sustentável.

No gênero, o RH sustentável é definido como uma política de gestão de pessoas que seja focada no socialmente justo, de modo aceito pela cultura local, estimulando atitudes ecologicamente corretas mas, sempre, mostrando-se economicamente viável.

Para começar, o gestor de RH não deve julgar o trabalhador por seu sexo, cor, idade, religião ou classe social e, sim, buscar a diversidade de pessoas. Cada ser humano é criado dentro de características diversas e cresce com experiências e história de vida distante do “padrão” imaginário de seu empregador. Existem CENTENAS de estudos que demonstram que a diversidade de pessoas na empresa é fundamental na busca de resultados. É muito importante prestigiar a heterogeneidade na formação da equipe: várias classes sociais, religiões, casados e solteiros, etnias diversas. Grupos que analisarão a diversidade de desafios com as mais variadas opções de solução.

Toda empresa, independentemente das quotas exigidas em lei, deve contratar pessoas com deficiência (ou Portadores de Necessidades Especiais – PNE), não só para que sejam “incorporadas” à sociedade, mas, também, para que os demais trabalhadores aprendam o quão rica será essa convivência. Os relatos de pessoas que têm na sua equipe um PNE são impressionantes. Acreditem: é uma experiência a ser vivida.

A carreira deve ser desenvolvida de forma a satisfazer as necessidades dos presentes, no entanto, sem comprometer as gerações futuras. Gestão de carreira passa pela formação de talentos, criação de gestores, retenção de pessoas talentosas e passagem do bastão, com despedida e aposentadoria digna aos que se retiram. Aposentados que podem ser revisitados como consultores e verdadeiros conselheiros.

Equilibrar o convívio das comunidades humanas com o meio ambiente também é função do RH. Algumas empresas chegam a vincular as metas de remuneração variável a incentivos à reciclagem e a reutilização de materiais e ao uso racional de água e energia elétrica.

A prática do RH sustentável se estende aos “terceiros” que prestam serviços ao tomador, numa vigilância técnica e procedimental. Não se deve contratar terceiros que tenham relações precárias com os trabalhadores. Essa vigilância se estende ao pagamento de impostos e tributos pelo contratado. Existe a busca pelo equilíbrio do balanço financeiro, mas com políticas trabalhistas justas. A precarização é combatida por toda a sociedade como, por exemplo, na erradicação do trabalho infantil e do trabalho forçado. Terceirização não é a desobrigação de encargos sociais, nem a redução de salários, ou a subcontratação de fornecedores, nem modismo administrativo ou remédio para crises contingências. A terceirização busca a contratação de serviço (e não de pessoas) de empresa especializada, reduzindo custos e perdas, em busca da melhor produtividade.

O RH do bem tem como Valores: a Ética, a Humanização, a Excelência Técnica, a Confiabilidade, a Capacitação Profissional, o Compromisso Social, a Isonomia de Tratamento em busca da QUALIDADE COM EFICIÊNCIA!

Fonte: Agência IN por Sólon Cunha, 18/08/2009