Cristina
Aparecida Novato Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
1.
Introdução A
denominação reengenharia empresarial surgiu a
partir de uma observação, de Michael Hammer
& James Champy, de como algumas empresas haviam
melhorado substancialmente o seu desempenho, em diversas
áreas de atividade, mudando assim a sua forma de
pensamento. Hammer
& Champy nesta mesma época estavam empenhados em
ajudar alguns de seus clientes, então procuraram
fazer um exame mais profundo do por quê destas
empresas estarem se posicionando tão bem no mercado,
efetuando mudanças radicais, ao invés de
realizar apenas melhorias. A
real questão era: Quais os pontos em
comum? Foi
então que descobriram que estas empresas repensavam
no por quê faziam o trabalho desta ou daquela maneira,
formando assim, um conjunto de instrumentos e
táticas. E ao compará-las com outras empresas,
viram que muitas delas não sabiam o porquê do
que estavam fazendo e o pior, não sabiam se aquilo
agregava algum valor para o cliente. Com
o artigo: "Reengineering Work: Don't Automate, Oblirate",
publicado pela Harvard Business Review, em julho/agosto de
1990, Hammer & Champy declaram que é
necessário a aplicação desta
gestão com a finalidade de tornar a empresa apta as
novas exigências. Posteriormente foi traduzido para o
português como: "Reengenharia Revolucionando a Empresa
em função dos clientes, da concorrência
e das grandes mudanças da gerência", publicado
pela editora Campus, Rio de Janeiro. Sendo considerado um
absoluto best-seller. 2.
Definição Reengenharia
empresarial é um conjunto de técnicas
associadas, os quais os atuais executivos terão de se
utilizar, reinventando as suas empresas para se tornarem
mais competitivas no mercado atual. De
uma forma mais simples, reengenharia é
"começar de novo". É olhar para os processos
de sua empresa, examinando as regras, tarefas e os
procedimentos, visando eliminar o trabalho
desnecessário, levando a satisfação ao
cliente, reduzindo o tempo do ciclo de trabalho, obtendo
assim a qualidade total &endash; tendo assim, a
característica fundamental. Quando
uma empresa aplica a reengenharia, ela tem por objetivo a
obtenção de melhorias essenciais nas
áreas de custo, na qualidade do atendimento, na
velocidade e até mesmo na sua estrutura. Uma
outra característica da reengenharia é a de
ser drástica, porque diz respeito a saltos
quânticos de desempenho. Também é
radical, porque desconsidera tudo o que você sabe
sobre estruturas e procedimentos, apesar de não se
posicionar como "a única verdade". Mas ela ignora o
que existe e se encontra no que deveria existir. 3.
Quem deve aplicar a reengenharia? Todas
as empresas que se encaixam em um destes três
estados: 1.
As que estão em grandes apuros. &endash; se chocaram
contra o muro e estão quebradas. Ex.: tem altos
custos; baixa satisfação dos clientes,
etc. 2.
As que não estão em dificuldades, mas cuja
gerência prevê problemas futuros. &endash;
estão em alta velocidade, mas as luzes dos
faróis iluminam algo à frente. Será o
muro???. Ex.: tem novos concorrentes; há
mudança na economia, bem como das necessidades dos
clientes; e 3.
São as empresas líderes de mercado, que por
sua vez querem se manter no ranking, aumentando o
padrão de exigências, eliminando assim, as suas
concorrentes. &endash; estas saíram para um passeio
de carro, numa tarde belíssima, mas que dia
maravilhoso para se parar e construir um muro para os outros
se chocarem. As
empresas públicas se encaixam no primeiro estado;
tendo ainda extrema burocracia; técnicos
desmotivados; política de qualidade não
atuante; falta de informação/conhecimento da
cultura empresarial por parte dos integrantes do quadro de
funcionário, processos e procedimentos lentos, etc.
Ou seja, apresentam todas características
básicas que exigem a implementação da
reengenharia. 4.
Quem realiza a reengenharia? São
as seguintes pessoas que realmente aplicam a
reengenharia: 5.
Processo É
o conjunto de ações que produzem uma
saída de valor, serviço ou produto, para o
cliente. 5.1.
Compreendendo os processos A
equipe de reengenharia precisa conhecer algumas coisas sobre
o processo existente: o que faz, qual é e que
questões críticas governam o seu desempenho,
antes mesmo de passar para a etapa da
redefinição do processo. Dado que o objetivo
da equipe não é o de melhorar o processo
existente, ela não precisa analisar e
documentá-lo em todos os detalhes, sendo este um dos
erros mais freqüentes na implantação.
Pelo contrário, os membros da equipe precisam de uma
visão de alto nível que os dote de
intuição e do discernimento necessários
para criarem um projeto totalmente novo e
superior. Neste
momento a equipe procurará entender o que o seu
cliente faz com aquela saída, observando-o pelas suas
atividades. O
próximo passo é entender o "quê" e o
"porquê", pois, na fase de redefinição,
é mais importante para a equipe o que o processo novo
terá de fazer. 5.2.
Orientando um processo Uma
característica marcante da reengenharia é a
ambição, que busca mudanças
revolucionárias, contestando regras, rompendo
tradições sobre especialização,
seqüência e tempo certo, coisas atualmente
já abandonadas. Uma
poderosa ferramenta que detém a possibilidade de
romper antigas regras e criar novos modelos para os
processos é atual tecnologia de
informação, que age como um capacitador,
permitindo às empresas realizar suas atividades de
forma radicalmente diferente. Ne
empresa pública muitos dos funcionários
não tem noção do valor do seu trabalho
para o cliente, nesta fase seria interessante mostrar-lhes o
seu valor e estimulá-los a ir de encontro com os
interesses, agora, aplicados, como também
fazê-los ir de encontro com a atual
tecnologia. 6.
Características típicas dos processos
submetidos à reengenharia A
maioria das empresas apresentam: ausência de uma linha
de montagem; serviços ou tarefas anteriormente
distintos integrados em um, produzindo maiores
benefícios aos trabalhadores e às
equipes. Ao
eliminar as passagens de tarefas acaba-se com os erros,
atrasos e reparos gerados pelas mesmas. Além de
redução de despesas gerais de
administração. As
empresas privadas geralmente encorajam os empregados com
poderes delegados a encontrar soluções de
forma criativa e inovadora, deixando com que os
trabalhadores tomem as decisões. As
etapas do processo são realizadas em uma ordem
natural fazendo com que vários serviços possam
ser simultaneamente realizados; Devido
a grande necessidade de se atender às novas demandas
do atual mercado, os processos têm múltiplas
versões, terminando com a padronização.
Houve
também a transposição das fronteiras
organizacionais; a redução de
verificação e controles, bem como as vantagens
obtidas dos sistemas de comunicação
Centralizado e Descentralizado. Acreditamos
que se a reengenharia fosse aplicada na empresa
pública faria com que as unidades de trabalho
mudassem de departamentos funcionais para equipes de
processos; os serviços de, apenas, tarefas para
trabalhos diversificados; os funcionários seriam
autorizados, tornando-se assim, responsáveis
efetivamente pelo seu trabalho; não haveria uma
necessidade tão grande de se envolvê-los em
treinamentos, sendo que a idéia de se melhorar e de
melhorar a sua empresa viria da educação, da
cultura empresarial. As
pessoas se tornariam mais motivadas e valorizadas se as
medidas de desempenho e de remuneração se
alterassem de atividade para os resultados; e estes valores
de protetores para produtivos; Com
uma diminuição dos níveis gerenciais os
gerentes se tornariam líderes, instrutores,
coordenadores das atividades, evitando assim, a tão
conhecida barreira hierárquica. Suponho
desta forma, que o enfoque deva estar voltado para os seres
que integram a sua empresa, motivando-os, ensinando-os,
induzindo-os ao comprometimento empresarial, o que
atualmente não acontece, seria necessário que
os administradores não estivessem só voltados
para o "fazer", desta forma a implantação da
reengenharia se tornaria uma grande realidade. 7.
Causas das falhas na implantação Apontamos
abaixo algumas falhas na implantação da
reengenharia baseados em Hammer & Champy
(1994): A
maioria dos executivos responsáveis pela
implantação da reengenharia muitas vezes tenta
consertar o processo ao invés de mudá-lo;
negligenciam valores e crenças, que seriam até
proveitosos, dos funcionários; contentam-se com
pequenos resultados e até mesmo param o processo
antes de se ter uma melhora efetiva. De
primeira, colocam restrições à
definição do problema e ao alcance dos
esforços da reengenharia; permitem que atual cultura
empresarial e suas atitudes impeçam o início
da reengenharia; tentam empreender a reengenharia de baixo
para cima, e de dentro para dentro, sem levar em conta o
macro-ambiente o qual estão inseridos. Designam
como líderes pessoas que não entendem nada de
reengenharia, e muito menos que se sintam motivadas,
já que esta aplicação representa para
muitos um grande inimigo. Limitam os recursos destinados
à reengenharia. Negam
posição de destaque na agenda da empresa;
dissipando a energia de muitos projetos; tentam aplicar a
reengenharia faltando pouco tempo para a troca de
presidentes; não conseguem estabelecer a
diferença entre reengenharia, e por exemplo,
qualidade total. Param
diante da resistência, que sempre ocorre, por parte
das pessoas em face de tantas mudanças efetuadas, em
processo, e programadas. Um
outra falha que pode ocorrer também é devido a
falta de comunicação e de coleta de dados
entre os grupos envolvidos, podendo fazer com que se
redesenhe de forma incerta, e até errada, o
processo. A
falta de visão clara do projeto, da
organização e do planejamento; a baixa
participação dos funcionários dos mais
diversos níveis e uma grande dificuldade para
infundir a cultura da reengenharia são pontos chaves
para que a sua tentativa de implantação corra
rio abaixo. Uma
das caraterísticas encontradas na empresa
pública, é a falta de comprometimento dos
altos executivos, os quais não se demonstram
preocupados com a implantação dos novos
processos e sim com o resultado, resultado este que
não pode ser mensurado com absoluta certeza, a
questão é: Implantou ou não implantou?
Acreditamos que mudança desta postura faria com que
um maior número de funcionários se sentissem
atraídos pela reengenharia, ao invés de se
sentirem ameaçados, o comprometimento e a
dedicação poderia alcançar
nivéis superiores de sucesso. 8.
Setor público Para
uma maior complementação do nosso trabalho nos
apoiamos em um estudo de caso brasileiro, chamado "Is
Re-engineering possible in the public sector? A brazilian
case study", capturado na Internet, em 25/06/00,
desenvolvido por Kock Jr & McQueen. Segundo os autores,
a empresa pública apresenta uma significativa melhora
na sua tecnologia de informação devido
à aplicação anterior do "dowsizing" e
da necessidade de implantação da
reengenharia. O
que se torna um grande desafio para a reengenharia é
como medir o seu desempenho já que não
dispomos do lucro como indicador. Também
afirmam que, uma das explicações para
generalizar a falta de rentabilidade no setor público
são os inúmeros privilégios que os
empregados desfrutam. Estes privilégios incluem
segurança contra demissões [Garantia de
estabilidade &endash; conforme Legislação do
Estado de São Paulo, Cap. III] e
redução de salários nas áreas
inrentáveis, e uma grande quantia de empregados
continuam recebendo seus altos salários depois de
aposentados. A
idéia é a de que os privilégios e
até mesmo o emprego na área pública
tende a tornar as organizações em bens
políticos que são usadas em
negociações entre o governo e suas partes e a
oposição. Acreditamos
que este é um motivo bastante forte para as empresas
públicas não terem se emancipado ainda. Se
isto, realmente ocorresse, de que forma os governantes
poderiam exercer sua influências sob elas? O que
acontece são nomeações interessadas,
alguém indica alguém, são
raríssimos os executivos que assumem a
direção de uma empresa, pública, com um
gabarito alto de uma administração competente,
interessada, e comprometida no seu currículo, a
esmagadora maioria assume este papel, mais como
políticos do que como administradores. Uma
outra dificuldade é derrubar as barreiras
departamentais; como fazê-la se os executivos
não se interessam tanto por isto. "Outra
razão pela qual o governo é um dos grandes
retardatários na reengenharia, politicagem à
parte, são os fatos de que ele visa a
excelência operacional e a maioria dos
órgãos governamentais tem pouquíssimas
experiências com operações. (...)"
(Hammer & Champy, 1994: 184-185) Além
de tudo o que já foi dito, podemos considerar que a
empresas públicas apresentam efeitos como baixa
responsabilidade para pedidos dos clientes;
centralização de
informações/serviços; falta de
eficiência e de "feedback" por parte da empresa, que
conseqüentemente gera uma baixa moral. Foram
apontadas também por Kock Jr. & McQueen, que uma
das principais causas de queda de uma empresa pública
é a falta de flexibilidade e de competitividade
crescente, sem levar em consideração os
possíveis ataques de partes políticas bem como
de outras companhias privadas. Enfatizamos,
que a resistência à mudança é um
fator comum durante o processo de implantação
de qualquer gestão empresarial, mas consideramos que
pode haver uma grande possibilidade de haver
demissões frente a estas mudanças. Poderíamos
considerar que a tentativa da reengenharia nas empresas
públicas já seriam bem sucedidas se atingissem
o seu alvo, efetuando assim trocas radicais, e os
esforços de implementações fossem
incentivados operando amplas melhoras na qualidade e
produtividade da organização, além da
modernização, com acesso a
informação e as novas tecnologias, efeitos
longe de acontecer se apenas focado a melhora
localizada. A
reengenharia tende a aumentar a produtividade, podendo
até orientar a política organizacional, mas
encontra uma significante barreira no "staff" da empresa e
suas limitações nas mais diversas normas e
leis governamentias que as regem. 9.
Conclusão Concluímos
assim, que a reengenharia promove melhorias significativas e
que durante os últimos seis anos, o conceito de
reengenharia empresarial ou de processos correu o mundo.
Algumas
das melhorias vistas foram: melhor performance;
otimização de custos; melhoria da qualidade e
redução de ciclos do trabalho. Para
um maior êxito na aplicação da
reengenharia sugerimos que a mesma seja encarada como uma
ferramenta de vantagem competitiva, sendo portanto, inclusa
na estratégia empresarial da empresa; as melhores
pessoas a serem envolvidas são aquelas que possuem
uma compreensão dos vínculos,
direções e fronteiras, ou seja, uma
visão mais globalizada, assessoradas por aquela que
estão diretamente ligadas às necessidades dos
clientes. Solicitamos
que antes da aplicação da reengenharia que os
executivos identifiquem a necessidade dos clientes e os
objetivos do processo; é necessário mapear e
medir o processo atual, formando um diagnóstico; para
posteriormente analisar e modificar o processo existente;
faça comparações com as melhores
organizações (Benchmarking), e finalmente
implemente a reengenharia. Mas,
que ainda, não é possível implementar a
reengenharia na empresa pública, com o mesmo
êxito de uma empresa privada, devido a imaturidade da
concepção empresarial brasileira; pela
cegueira dupla por parte dos altos executivos, que acabam
por perder a noção do todo em
relação ao macro-ambiente o qual a empresa
está inserida. Pela
alta complexidade do sistema burocrático, amparado
pelos efeitos da política ambiental, e pela
dificuldade e se aplicar o "downsizing" para diminuir os
gigantescos níveis hierárquicos, e o excesso
de funcionários públicos, ora amparados por
estatutos que impedem demissões, ora pelo
próprio paternalismo. Sem levar em
consideração a impossibilidade de inovar
tão rapidamente a tecnologia de
informação da empresa. Acreditamos
que a empresa pública tem um grande potencial para se
tornar competitiva com a aplicação da
reengenharia, mas no momento seria necessário fazer a
reengenharia nas legislações/estatutos da
empresa, e ir mais além, seria necessário
"reengenhariar" a cultura empresarial brasileira, ou
utilizar-se de um método, atual e prático: a
privatização. 10.
Bibliografia HAMMER,
Michael & CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a
empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças de
gerência; tradução de Ivo Korytowki. 29
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Is
Re-engineering possible in the public sector? A brazilian
case study. Capturado em 25 jun 2000. On-line. Internet.
<http://www.cis.temple.edu/~kock/public/bc&r96/brpub4.htm>
tradução de Tarsila Teodoro
Filadelpho. PARRA
FILHO, Domingos & SANTOS, João Almeida.
Monografia e apresentação de trabalhos
científicos. 2 ed. São Paulo: Terra,
1997.
Edilene
da Cruz Ferreira
Leandro
Alves Fernandes
Tarsila
Teodoro Filadelpho