Bruno
Henrique Belém do
Nascimento Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
Introdução Este
trabalho tem por objetivo esclarecer todas as obscuridades
acerca do termo Reengenharia dos Processos Empresariais e de
como este processo pode ser feito de acordo com sua
posição no mercado, reafirmação
ou por pura sobrevivência. Porém,
fora utilizado de forma errônea em grande parte das
organizações. Este processo é uma
oposição à terceirização,
ao downsizing, à reestruturação e
à automação e se preocupa com
mudanças bruscas e não com melhoramentos
contínuos; com uma revolução e
não evolução. Este
método de gestão empresarial pretende
incorporar de forma intencional e consciente vantagens
trazidas pela tecnologia da
informação. Já
que nos anos 80, a Qualidade Total era questão de
sobrevivência nos anos 90, a Reengenharia tornou-se
questão de afirmação, lucratividade e
competição. E assim sendo, e necessário
que os executivos seniores (Top Managements), tenham as
informações cada vez mais rápidas e
atualizadas possíveis para que a decisão a ser
tomada seja a mais acertada e com índice baixo de
ricos assumidos . Segundo
Rohit Talwar, "a palavra ' Reengenharia' foi usada pela
primeira vez no mundo dos negócios em 1990, em um
artigo publicado na Revista Harvard Busisness Review:
Reengineering Work: Don't Automotive, Obliterate. O autor
desde artigo foi Michael Hammer em co-autoria com James
Champy apresentando a seguinte
definição: Reengenharia
é o ato de repensar e reprojetar de forma radical os
processos de uma empresa para obter grandes progressos em
indicadores críticos de desempenho como custos,
qualidade, serviços e agilidade."(Coulson-Thomas,
1994:53). A
RPE se transformou em uma espécie de mania e em menos
de 3 (três) anos, a idéia varreu os USA e,
consequentemente na Europa, onde se tornou febril. O
pensamento criativo tem sido agora desencorajado por
abordagens de gerenciamento baseados em controle e comando,
não adiantando, assim, começar um programa
deste porte se a administração é
complacente ou não tem fibra para levar a reforma
até o fim. Uma
análise da reestruturação dos
negócios, não só na Europa, mas
também, no resto do mundo, sugere que muitos
dirigentes possuem a sutileza de um açougueiro com
uma motoserra. Segundo
Manganelli & Klein, a "reengenharia é um
redesenho rápido e radical dos processos de
negócios estratégicos que agregam valor a fim
de otimizar os fluxos de trabalho e a produtividade em uma
organização". (Manganelli & Klein,
1994:8). Como
podemos perceber, todos os conceitos da RPE dão
ênfase aos processos. Processos estes que são o
sustentáculo para a sobrevivência de uma
organização. Contudo,
antes de iniciarmos um projeto de RPE, alguns fatores
deverão ser avaliados, tais como: liderança,
direção, motivação,
integração, clientes,
participação, ambição,
reavaliação, apoio, comunicação,
avaliação, tecnologia, entusiasmo e
transparência. Assim
sendo, para melhor compreensão do que é
realmente Reengenharia dos Processos de Negócios, em
nosso artigo, será dividido em 4 (quatro) partes bem
definidas: a primeira fará uma análise das
propostas de Manganelli & Klein, a segunda de
Coulson-Thomas, a terceira será uma
comparação entre as teorias e finalizando com
a conclusão final desta monografia. Parte
I O
que é Reengenharia? Como
fora dito na introdução desta monografia,
faremos referências a obra de Manganelli & Klein,
onde afirmam que "a Reengenharia seja um novo conceito de
negócios mais promissor e mais comentado a acender a
imaginação de gerentes, líderes,
membros da equipe de reengenharia e teóricos de todas
as partes do mundo, em todos os lugares". A
definição utilizada por eles é distinta
para tipos diferentes de processos. Através do
redesenho rápido e radical, não buscam mudar
todos os processos dentro de uma organização,
e sim apenas os que são estratégicos e ao
mesmo tempo, agregam valor. "Um
processo não pode ser modificado, a não ser
que todos os elementos que o sustentam também sejam
modificados. Nossa definição de reengenharia
espera produzir otimização do fluxo de
trabalho e produtividade de uma organização".
(Idem:11) Visão
Geral da Metodologia Rapid Re Rapid
Re é uma metodologia composta de cinco e 54 passos
que permite às organizações obter
resultados rápidos e sólidos efetuando
alterações radicais nos processos de
negócios estratégicos que geram valor
agregado. A
metodologia foi elaborada de modo a ser usada por equipes de
reengenharia em organizações de
negócios, sem depender muito de especialistas
externos. Cada uma das cinco etapas aborda uma parte
lógica do processo de reengenharia e gera resultados
que são usados nas etapas
subseqüentes. Etapa
1- Preparação: Começa, apropriadamente
com o desenvolvimento de um consenso, por parte dos
executivos quanto às metas e objetivos empresariais
inovadores que representam o propósito da
existência desse processo de reengenharia. Etapa
2 - Identificação: Desenvolve uma
compreensão do modelo voltado para o cliente da
empresa. A identificação gera
definições de clientes, processos e
indicadores de desempenho, além de identificar
processos que agregam valor, cujas técnicas
gerenciais são utilizadas para modelagem de clientes;
avaliação de desempenho e a análise de
tempo de ciclo; modelagem de processos; programas de
parceria e integração do fornecedor;
análise de fluxo de trabalho; mapeamento
organizacional; análise de custos baseada em
atividades; análise de valor do processo e
gerenciamento de mudança. Etapa
3 - Visão: Esta etapa identifica os elementos do
processo do atual desempenho do processo; oportunidades e
objetivos de melhoria; definições das
mudanças necessárias; e produz
declarações da nova "visão" do
processo. Etapa
4A - Solução: Projeto Técnico: Nesta
etapa serão produzidas descrições da
tecnologia, padrões procedimentos, sistemas e
controles empregados, onde serão feitas
análises de fluxo de trabalho; avalia desempenho;
promove a automação estratégica;
engenharia da informação e o gerenciamento de
mudança, o gerenciamento de projetos e a
facilitação. Etapa
4B - Solução: Projeto Social: Esta etapa
produz descrições da
organização, staff, cargos, carreiras e
incentivos empregados, tendo como base o fortalecimento do
funcionário (empowerment); matrizes de habilidades;
formação de equipes autogerenciáveis;
reestruturação e mapeamento organizacional;
produção do cargo; broadbanding; gerenciamento
de mudança, de projetos e a facilitação
e recompensar e incentivar os
funcionários. Etapa
5 - Transformação: Nesta etapa final produz
uma versão&endash;piloto e uma final dos processos
que passou pela reengenharia e pelos mecanismos de
mudança continua, onde a modelagem de processos;
engenharia de informação; matrizes de
habilidades; formação de equipe; melhoria
continua; avaliação de desempenho;
gerenciamento de mudanças de projetos e a
facilitação encerram todas as etapas de uma
RPE . Como
a RPE e um exercício no gerenciamento de detalhes a
escolha da ferramenta errada e , repentinamente , a equipe
estará se dedicando mais à ferramenta do que
à reengenharia. Nos
projetos de reengenharia , somente o mais
extraordinário dos benefícios poderia
justificar a dedicação de um trimestre ou mais
do cronograma de um projeto à
preparação de um usuário para o uso de
uma ferramenta . Parte
II Agora,
apresentamos uma visão mais européia da RPE,
baseada na obra de Coulson-Thomas, onde a
preocupação com o indivíduo é a
característica básica de seu
projeto. A
Reengenharia e a Europa A
RPE se transformou em uma espécie de mania. Enquanto
alguns se preocupam com a possibilidade de serem
ultrapassados, outros imaginam se a explosão da RPE
não será coisa passageira. A RPE tem seus
defensores apaixonados e seus críticos impiedosos. Os
entusiastas recém-convertidos falam do Nirvana em
vista dos riscos envolvidos. Equivalentes
locais da RPE também surgiram em outros países
(Alemanha, por exemplo), mas foram rapidamente postos de
lado após a invasão método desenvolvido
nos EUA. Em um ambiente de negócios competitivo e
turbulento, repleto de inovações
tecnológicas e concorrentes de peso, novos e antigos,
o conhecimento, a flexibilidade e a rapidez de respostas
são fatores essenciais para o sucesso. O enxugamento
dos recursos internos como reação ao
declínio da competitividade externa pode resultar em
uma espiral negativa de cortes de despesas e
demissões de empregados. A
adaptação paulatina proposta pelo
Gerenciamento pela Qualidade Total. (GQT), ou Kaizen, pode
ser insuficiente para reverter esta tendência. As
administrações mais ágeis,
flexíveis, "horizontais", baseados em grupos e
não em funções. Devido à
disponibilidade simultânea de vários elementos
complementares de mudança, temos diante de nós
uma oportunidade sem procedentes de transformar as empresas
para que possam lançar mão de todos os
talentos dos seus empregados e oferecer melhores produtos
aos clientes. É
preciso manter um senso de proporções. A
experiência de empresas como Rank Xerox sugere que a
aplicação criteriosa da RPE ao nível de
processos individuais pode aumentar a produtividade por um
fator de dez ou mais, de acordo com indicadores como os
prazos de produção. Quanto
maior o âmbito do projeto, maior o número de
mudança que devem ser cobertos pelo guarda-chuva da
RPE. Para podermos apreciar o que é e o que ela tem
de novo, precisamos examinar sua essência,
compreendendo-a como processos que normalmente consistem em
uma ou mais atividade agregadas de valores que são
aplicadas a um ou mais insumos, resultando em um ou mais
produtos. O
objetivo da RPE é o de melhorar radicalmente o
rendimento dos processos, especialmente em
relação aos insumos consumidos e ao retorno
aos investidores. Melhorando
os Processos Os
processos variam quanto às demandas de
produção, eficiência e flexibilidade.
Quando essas condições não são
atendidas, é possível afirmar de saída
que existe margem para aprimorá-lo, mesmo que uma
reengenharia radical não seja recomendada.
Assim: 1.
A simplificação de um processo pode redundar
em melhorias significativas sem modificar a sua estrutura
básica. Não é raro descobrir que 90% ou
mais do tempo usado em atividades não essenciais
é gasto nas fronteiras entre
departamentos. 2.
Por outro lado, a reengenharia implica em mudanças
radicais. Isto pode significar a reforma e
reformulação de processos individuais, de toda
a empresa ou das relações entre fornecedores e
consumidores. Assim,
podemos estabelecer algumas diferenças básicas
entre simplificação e reengenharia: 1.
A simplificação geralmente resulta em
mudanças graduais e não em
transformações radicais. 2.
A Reengenharia procura introduzir mudanças
radicais. Na
prática, as duas abordagens formam um contínuo
e podem se superpor. O que é radical para algumas
pessoas pode parecer trivial para outras. A escolha entre
simplificação e reengenharia vai depender da
situação e da circunstâncias: Com
um tempo, melhoramentos constantes podem superar um salto
ocasional. Em um mercado dinâmico, um programa de RPE,
realizado de cinco em cinco anos pode não ser
suficiente. Por
outro lado, mesmo o melhor programa de melhoramentos
graduais pode ser superado por uma inovação
revolucionária. Idéias
revolucionárias, que levam mudanças radicais,
podem ocorrer tanto no setor de serviços como no
setor de produção. Mudanças como essas
podem ocorrer independentemente da RPE que, em si mesma,
não é um requisito necessário nem
suficiente para a introdução de
inovações nas empresas ou no mercado.
Os
Princípios da RPE Individualmente,
os princípios surgidos durante os anos 80 tiveram
destinos variados. Alguns são considerados como
elementos da RPE enquanto outros foram esquecidos. Por
exemplo: Os
princípios de RPE supõem que a empresa possui
uma forma burocrática de organização,
com departamentos estanques. À medida que as
companhias forem adotando uma estrutura matricial, que
dispense os departamentos tradicionais, é
provável que os objetivos e prioridades da RPE tenham
que ser reformulados. O
que há de diferente na Reengenharia? A
RPE estimula mudanças radicais e elas podem ser
encorajadas pelos notáveis aumentos de produtividade
obtidos por projetos de RPE em companhias americanas como a
FORD, a GTE, a HALLMARK, a PACIFIC BELL e a XEROX, e que
ganharam destaque na imprensa mundial. Os tempos de resposta
diminuíram de meses para dias e de dias para horas. E
como a maioria das empresas ainda está organizada
verticalmente, em termos de funções, e
não horizontalmente, em termos de processos, os
benefícios em potencial deste enfoque podem ser
consideráveis. Características
Gerais da Reengenharia A
Metodologia COBRA Esta
metodologia é baseada em um projeto europeu
denominado COBRA, que é uma iniciativa da
Comissão Européia cujo objetivo é
pôr de lado entusiasmos exagerados e analisar o que
realmente está acontecendo no campo da
RPE. "Esta
projeto pretende preparar relatórios a respeito das
práticas atuais e das perspectivas futuras, analisar
exemplos específicos e propor metodologias para
assegurar que questões relacionadas a novas formas de
trabalho que devem ser levadas em consideração
em projetos de reengenharia." (Idem:45,46) O
projeto COBRA desenvolveu uma metodologia fundamentada em 6
(seis) etapas que se destina a complementar outra abordagens
para assegurar que certas questões humanas recebam a
atenção que merecem, como mostra a
fig.1. Fatores
de sucesso da RPE Os
principais fatores que influenciam para o sucesso de um
projeto como este são: Desta
forma, termina-se a apresentação das
idéias dos autores em que baseamos nosso artigo, onde
faremos as devidas comparações entre os mesmos
no capítulo que se segue. Parte
III Conclusão Como
é possível verificar e evidenciar a forma de
visualização da RPE, a
preocupação maior de Manganelli & Klein na
maneira de como este projeto pode afetar os processos que
agregam valor, mas tocam de forma diferenciada em um dos
mais complexos e difíceis de serem tratados: a
questão holística do projeto. Coulson-Thomas
aborda este aspecto da reengenharia de forma mais
preocupada, pois, são justamente as pessoas que
trabalham nas linhas operacionais (que são as
últimas a saber do que está acontecendo na
empresa e as primeiras a sofrem as
conseqüências), onde as mudanças
são vistas apenas, como uma maneira de encobrir
demissões em massa. Apesar de que Manganelli &
Klein, alertarem também para esta prática que
muitos executivos seniores fazem, até mesmo, para
obscurecer a sua incompetência gerencial. Encontramos
também, diferenças relativas as metodologias
empregadas. A Rapid Re, defendida na primeira obra, é
muito detalhista e cheia de sub-etapas que poderiam ser
suprimidas de tal forma que não se tornasse cansativa
sua leitura e com um pouco mais de preocupação
com o colaborador, que junto com o cliente, são a
alma e o corpo da organização, enquanto, na
metodologia COBRA, é de fácil
compreensão e se preocupa de forma até que um
pouco exagerada com o lado social da
reengenharia. Em
suma, vemos que se bem empregadas estas idéias de
maneira condensada e racional, sem favorecer uma metodologia
ou outra, com
certeza, teremos uma empresa cujo desempenho e agilidade na
tomada de decisões será o ponto chave para que
sua organização se diferencie das demais.
Pedimos apenas que, quando você for iniciar um projeto
de tamanha grandeza como este, seja coerente, racional e
escute todas as pessoas de sua empresa, desde a faxineira
até o presidente, para que as
informações colhidas de todos os setores da
organização não cheguem a você de
forma distorcida e os mantenha sempre informados das
decisões que afetem diretamente a eles, e não
desista em hipótese nenhuma, quando o
iniciar. Bibliografia Coulson-Thomas,
Colin. Reengenharia dos Processos de Negócios:
Mito & Realidade.São Paulo: Record,
1994. Manganelli,
R.l. & Klein, M.M. Manual de Reengenharia: Um guia,
passo a passo, para a transformação de sua
empresa. Rio de Janeiro: Campos, 1995.
Eliseo
Alves de Siqueira
Glória Cristina S. Silva
Marcelo Martiliano de Souza
Nivaldo
Zanchi
