Carlos
Antônio Faedo Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
INTRODUÇÃO A
Fundação para o Prêmio Nacional de
Qualidade é uma entidade privada sem fins lucrativos
com sede em São Paulo. Criada em 1991 por 39
organizações públicas e privadas, a
Fundação administra o prêmio desde 1992,
tendo reconhecido as melhores práticas de
gestão para a excelência do desempenho. Este
prêmio, que é um reconhecimento em forma de
troféu, é entregue pelo Presidente da
República em cerimônia realizada no
Palácio do Planalto todo mês de novembro.
Atualmente a Fundação conta com 126 membros
instituidores mantenedores, tanto do setor público
como do privado, que acreditam nos benefícios
proporcionados pela utilização dos
Critérios de Excelência e no alcance de
padrões internacionais de qualidade e competitividade
nas organizações brasileiras. Além
disso, a Fundação promove seminários,
cursos, palestras, edita publicações e
vídeos, coordena comitês técnicos e
setoriais, orienta processos de premiação, com
o intuito de apoiar as organizações na
estruturação de seus sistemas de
gestão. O
prêmio está baseado em um conjunto de 7
critérios para a excelência de desempenho,
criados a partir do compartilhamento de experiências
entre organizações dos setores público
e privado. As
organizações candidatas ao prêmio devem
elaborar um relatório de gestão, fornecendo
informações sobre seu sistema, seus processos
de melhoria e sobre os resultados alcançados, de
acordo com o que é solicitado por esses
critérios. Essas informações têm
por objetivos demonstrar que a candidata utiliza enfoques
eficazes e exemplares, que possam ser úteis
também para outras organizações. Tal
relatório é avaliado por uma Banca Examinadora
composta por especialistas, que identificam pontos fortes e
oportunidades para melhorias, além de definir uma
pontuação de acordo com os requisitos
estabelecidos nos critérios de
excelência. Os
critérios do P.N.Q. formam a base para a
premiação e para a
retroalimentação das empresas
candidatas. Formulação
do problema A
qualidade não é mais um fator isolado que
determina o resultado final de produtos e serviços, a
qualidade hoje é um conjunto de ações
que tem por objetivo à excelência em todas as
atividades de uma empresa. Diante
de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado,
é fundamental que essas empresas tenham uma forma de
avaliar o quanto estão preparadas para responder a
estes desafios. Será
que a qualidade é fundamental para a melhoria da
diferenciação das empresas ? Objetivos Este
trabalho tem por objetivo principal estudar as formas e os
procedimentos adotados por uma empresa ligada ao setor de
telecomunicações e os instrumentos
necessários para obtenção do
Prêmio nacional de Qualidade. As
formas utilizadas por esta empresa servem como modelo para
serem seguidas não só nesse setor
específico como em outras áreas
afins. Ao
iniciar um trabalho é necessário quebrar
paradigmas e ser receptivo às novas idéias e
conceitos. É fundamental conhecermos todos os
processos envolvidos, o que representam dentro da
organização e de que forma podemos contribuir
para seu desenvolvimento. Justificativas Estabelecer
uma empresa cuja saúde e caráter corporativo
permitam um crescimento constante, combinando as energias
criativas de todos os seus colaboradores, com o objetivo de
obter a mais alta qualidade do mundo. A
conscientização e a colaboração
de todos são fundamentais para melhoria dos
resultados em uma empresa. É importante que todos se
comprometam, criando novas idéias para agregar
valores nas condições de trabalho e,
consequentemente, melhorar a gestão dos
negócios. Em
toda organização é fundamental existir
metas de qualidade a serem atingidas, pois são elas
que gerenciam os resultados que orientam para a
excelência das atividades. Não
estabelecer metas no trabalho é como caminhar sem
destino. Você tanto pode chegar a algum lugar, como
ficar andando em círculos sem dar conta do tempo
perdido. É
prudente que sejam definidas metas para poder escolher a
melhor forma de atingi-las e até mesmo
superá-las. Hipótese Para
obtenção de êxito na busca do
Prêmio Nacional de Qualidade, é
indispensável a criação de um programa
que deva ser testado, através de uma hipótese,
conforme descrito abaixo: A
gestão de processos abrange 6 fatores:
Liderança, Planejamento Estratégico, Foco no
cliente, Informação e análise,
Gestão de Pessoas e Resultados. Essa
gestão é conseguida através da
conjunção de vários fatores que
serão detalhados e apresentados em duas formas:
visão da empresa e visão de conceituados
escritores. Metodologia Será
utilizada a metodologia de pesquisa bibliográfica e
descritiva, onde conceitos de profundos conhecedores no
assunto são abordados em conjunto com as
opiniões dos autores, que procederam visita à
Empresa buscando argumentos e materiais para a
realização deste projeto. Segundo
Amado Luiz Cervo "a pesquisa bibliográfica procura
explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada
independente ou como parte da pesquisa descritiva ou
experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar
as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre um
determinado assunto ou tema." (1996:48). Buscando
entender como a empresa atingiu seus objetivos, foi
utilizada também a metodologia de Estudos de Casos
focando-se em: 1-Qualidade; 2-Liderança; 3-Gestão
de Processos; 4-Gestão
de Pessoas. Paul
de Bruyne & Outros definiram o Estudo de Caso como um
"modo de investigação onde o pesquisador
pode ocupar uma posição muito diferente
conforme o caso." O Prof. Laruccia nos ensina que
podemos estar distante e separados do real que se estuda ou,
no outro extremo como, observadores implicados pessoalmente,
abordando o caso a partir de dentro. Delimitação
do Universo Será
estudado neste trabalho como a Empresa Siemens
Telecomunicações está comprometida com
cada um dos critérios de excelência. Como
ocorre a estrutura e mobilização para
obtenção do Prêmio Nacional de
Qualidade. O
universo de pesquisa envolve assuntos básicos: (1)
valores ñ como oferecer produtos e serviços da
mais alta qualidade?, (2) visão ñ apoiada em
uma organização flexível e evolutiva,
líder do progresso tecnológico, apoiada em
colaboradores de mente aberta e comprometidos como os
valores empresariais, (3) missão ñ atuar no
campo da eletroeletrônica e técnicas afins,
gerando de forma duradoura resultados que garantam o retorno
dos investimentos, a continuidade da empresa e dos
empregados por ela gerados, (4) qualidade ñ A empresa
atingirá a qualidade total? PARTE
I - EM BUSCA DO P.N.Q CRITÉRIOS
PARA A BUSCA DO PNQ As
empresas são avaliadas em 7 diferentes
critérios: (1) liderança ñ como a alta
direção se envolve pessoalmente no
desenvolvimento e na manutenção de uma sistema
de liderança eficaz; (2) planejamento
estratégico ñ como a organização
formula suas estratégias, de forma a estabelecer e a
fortalecer sua posição competitiva a curto e a
longo prazo e seus desdobramentos em planos de
ação; (3) foco no cliente e no mercado
ñ como são identificadas e entendidas as
necessidades emergentes dos clientes e dos mercados atuais e
potenciais, como é desenvolvido o relacionamento com
os clientes; (4) informação e análise
ñ apoio aos principais processos através da
gestão de informações e melhoria no
desempenho da organização; (5) gestão
de pessoas ñ como a organização do
trabalho, estrutura de cargos e os sistemas de
remuneração e reconhecimento possibilitam e
estimulam a contribuição de todos para atingir
as metas de desempenho e aprendizado; (6) ñ
gestão de processos ñ como os novos produtos,
significativamente modificados ou personalizados são
projetados e como o processo deste projeto é
melhorado, inclusive a verificação da
gestão da produção de produtos e
serviços e a gestão de fornecedores; (7)
resultados ñ como os resultados do desempenho com
tendências e comparações com
concorrentes e referenciais de excelência para as
áreas relativas à satisfação dos
clientes, das finanças, dos colaboradores, dos
fornecedores e dos processos organizacionais, são
importantes para a conquista do prêmio. Para
cada critério é adotado um sistema de
pontuação que deverá atingir um total
de 1000 pontos. As
empresas que concorrem ao prêmio são divididas
em duas categorias: organização de mercado
competitivo e organização da
administração pública (executivo
Federal). Estrutura
do PNQ e o Sistema em que foi baseado Para
falarmos sobre o PNQ, inicialmente devemos fazer uma
abordagem sobre qualidade. Segundo Philip Kotler
"Qualidade é a totalidade de aspectos e
características de um produto ou serviço que
proporcionam a satisfação de necessidades
declaradas ou implícitas." Para nós a
qualidade é a ferramenta que auxilia a obter
lucratividade e principalmente a satisfação
dos clientes. A
Qualidade não é mais um fator isolado que
determina o resultado final de produtos e serviços.
Para a Fundação que é
responsável pela escolha dos vencedores do PNQ "a
qualidade hoje é um conjunto de ações
que tem por objetivo a excelência em todas as
atividades de uma empresa." E diante de um mundo cada
vez mais competitivo e globalizado é fundamental que
essas empresas tenham uma forma de avaliar o quanto
estão preparadas para responder a estes
desafios. Pensando
nisso, a FPNQ (Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade) criou o PNQ (Prêmio Nacional da
Qualidade). Este Prêmio busca promover amplo
entendimento dos requisitos para alcançar a
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade, além da ampla troca de
informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre os
benefícios decorrentes da utilização
dessas estratégias. O
Modelo de Gestão e a avaliação das
empresas para fins de premiação baseia-se em
critérios aceitos internacionalmente e similares aos
do prêmio norte-americano (Malcolm Baldrige National
Quality Award), aos quais foram incorporados conceitos,
entre outros, do prêmio europeu (European Foundation
for Quality Management - EFQM) e do prêmio
nipônico (Deming Prize) e, também,
tópicos específicos brasileiros. Tais
critérios evoluem a cada ano e são detalhados
no documento Critérios de Excelência: The State
of the Art, O Estado da Arte da Gestão para a
excelência do desempenho, editado anualmente pela
Fundação. Essa publicação tem
sido utilizada por inúmeras empresas como base para
uma auto-avaliação periódica dos seus
procedimentos de gestão adotados, além de
subsidiar a definição, entre outros, do
planejamento estratégico, foco no cliente, processos,
capacitação das pessoas e medida de
resultados, sempre estimulando a ampliação de
ciclos PDCA (plan, do, check, action) e abrange todas as
partes interessadas: clientes, acionistas e
proprietários, comunidade e sociedade, colaboradores
e fornecedores. Empresas
ganhadoras do PNQ, desde a sua criação
até 1998 Desde
a sua criação, em 1992, o Prêmio
Nacional da Qualidade foi concedido nas Categorias do
Mercado Competitivo a nove empresas, sendo três delas
no setor de Informática (*). São
elas: PARTE
II - O CASO SIEMENS A
Empresa A
unidade mais importante da Siemens na América Latina
é a do Brasil, as primeiras atividades desta empresa
remontam a 1867, com a instalação da primeira
linha telegráfica no País. Em 1895, no Rio de
Janeiro, era aberto o primeiro escritório Siemens e,
dez anos mais tarde, fundada a primeira empresa. A
Siemens figura entre as empresas que lideram o setor
eletroeletrônico brasileiro, com
participação nas áreas de energia,
informática e comunicações,
indústria, eletromedicina, componentes,
iluminação e transportes. No Brasil, a Siemens
conta com 9.484 colaboradores e 12 unidades fabris. A mais
antiga delas encontra-se no bairro da Lapa, em São
Paulo, que conquistou em 1995 a condição de
Centro de Competência Mundial para a
produção de hidrogeradores. Da Lapa
sairão três geradores para a
Hidrelétrica de Três Gargantas, China. Quando
pronta, será a maior usina hidrelétrica do
mundo. A
divisão de Telecomunicações foi a
grande vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade 1998,
é uma das líderes no setor, com um faturamento
na casa dos US$ 800 milhões, em 1997, e um quadro de
colaboradores de cerca de 4,2 mil pessoas. A empresa
já recebia, em 1989, a primeira
Certificação pela ISO 9000 dada a uma empresa
brasileira. Os
Critérios PNQ e a
Siemens-Telecomunicações Liderança A
excelência empresarial está profundamente
relacionada com a excelência gerencial. A
visão, a dedicação e a integridade do
gerente são os principais determinantes do sucesso
empresarial. As principais habilidades e ferramentas
gerenciais quase sempre se resumem em uma
característica fundamental: a
liderança. Segundo
Patrick & Bruce, liderança " é o
processo pelo qual o indivíduo influencia outros a
realizar os objetivos desejados". Já Tannenbaum
vem definir liderança como uma " influência
interpessoal em uma situação por
intermédio de um processo de
comunicação, para que seja atingida uma meta,
ou metas específicas." Segundo
Chiavenato (Gerenciando Pessoas, 1994), "a
liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana, principalmente
nas empresas e em cada um dos seus departamentos. Ela
é igualmente essencial em todas as demais
funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a motivação
humana e saber conduzir as pessoas, isto é,
liderar." Gibb
Cecil, em seu livro Leadership, descreve liderança
como sendo "um fenômeno social e que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. A liderença deve
ser considerada em função dos relacionamentos
que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura
social, e não pelo exame de uma série de
traços individuais." Assim
podemos concluir que liderança é a capacidade
de um indivíduo exercer o poder de influenciar os
outros para atingir seus objetivos. Cada pessoa tem as suas
aspirações pessoais, seus objetivos,
preferências, características de personalidade,
talentos e habilidades. Cada pessoa é única e
ímpar. O
SEQT analisa liderança em dois tipos distintos: a
formal e a informal. "A
formal é aquela que investida de autoridade pela
organização, tem o poder limitado pela
posição ocupada dentro da empresa. Seu poder
cresce a medida que galga posições dentro
desta hierarquia. Nas organizações, a
política de promoção é feita
para garantir que os líderes com habilidades
técnicas e de liderança ocupem
posições de poder. E a informal é
aquela que não ostenta o título de
liderança oficial na organização,
porém tem uma importante função no meio
em que atua, pois ele tem grande capacidade de influenciar
os outros a alcançar os objetivos, mesmo não
tendo autoridade delegada." Um
líder trabalha objetivando o sucesso de sua equipe,
motivando-o e mostrando, através do exemplo pessoal,
qual o significado do trabalho para o desenvolvimento da
empresa e de cada colaborador. Ele
olha para o mundo como um todo, e sabe que cada membro da
equipe tem estilo e visão diferentes e não
tenta mudá-los, mas sim valorizar os pontos fortes de
cada um. Um
líder percebe a velocidade das mudanças e se
prepara para elas, considerando a agilidade e o
comprometimento, fatores fundamentais para o
sucesso. Em
nossa visita à
Siemens-Telecomunicações, constatamos a
existência de um organograma com somente quatro
níveis hierárquicos, garantindo assim, uma
grande aproximação entre a
direção e os demais colaboradores. Vale
destacar que em 1990 a Qualidade era tratada apenas no
nível de produção. A partir de 1991,
foi implantado o conceito de Gerenciamento de Qualidade
Total (TQM) e para orientar as ações foi
estabelecida a política de qualidade. Nesse mesmo ano
foi desenvolvido e implantado o SEQT - Sistema da
Excelência e da Qualidade Siemens em
Telecomunicações. Também foram
desenvolvidos projetos de melhoria contínua, que
permitiram o envolvimento de todos os colaboradores na
estratégia. Além
disso, a organização possui responsabilidade
pública e exerce a cidadania através de
projetos com instituições e universidades,
organiza e financia projetos culturais etc. Planejamento
Estratégico Irineu
G.N. Gianesi (1994), conceitua planejamento
estratégico como "um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa
com seu ambiente." Segundo
o SEQT "o planejamento estratégico é,
normalmente, de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto à
formação de objetivos quanto à
seleção dos cursos de ação a
serem seguidos para a sua consecução, levando
em conta condições externas e internas
à empresa e sua evolução esperada. O
planejamento estratégico deve ter coerência e
sustentação decisória." Philip
Kotler enriquece esta observação fazendo
referência a importância do cliente interno e
à troca de posições que ocorre dentro
das empresas para representar quem, em um determinado
momento, passa a ser o cliente interno. "O cliente
interno pode ser aplicado a qualquer interface
supervisor-subordinado em que, por um lado, o supervisor
é um cliente do subordinado que executa algumas
funções que estão sob a
responsabilidade do primeiro e, por outro, o subordinado
é um cliente do supervisor que lhe deve dar apoio
para a execução de suas
funções" (Kotler, 1996). Na
Siemens do Brasil o planejamento estratégico
compreende duas fases: (1) ñ longo prazo ñ
aproximadamente uma visão de 5 anos, que avalia e
detecta as tendências e comportamentos do mercado,
chamada Planejamento Estratégico de Negócios
(PEN); (2) curto prazo ñ relacionado com um horizonte
de 2 anos e enfoque mais econômico, chamada de Plano
Econômico. Este
planejamento é revisado anualmente e tem como
objetivo assegurar a rentabilidade dos negócios,
definidas pela alta direção, também
é verificada a capacitação da empresa
aos desafios tecnológicos, mercadológicos e
necessidades dos clientes. Outra política importante
do planejamento é o desenvolvimento dos Recursos
Humanos e a definição da estratégia de
investimentos e Planos de Ação. O
Plano de ação empreendido pela empresa
é encabeçado pela Unidade de Negócios
baseadas no PEN enquanto o Plano Econômico define os
planos para que sejam atingidas as metas
estabelecidas. O
Plano de Ação é desdobrado por:
departamento, setores, centros de custos e de acordo com os
grupos de produto. Algumas das principais estratégias
da organização visam manter e fortalecer a
liderança em soluções de
telecomunicações, bem como ampliar e
consolidar relações com os clientes e
parceiros atuais e potenciais, de forma a atender as
necessidades dos diferentes segmentos do mercado. Com
estes conceitos a empresa busca aumento da rentabilidade e
melhor uso do capital investido, para isso é
necessário manter e consolidar relações
sólidas com os fornecedores. Para
a execução do Plano Estratégico de RH,
a empresa lança mão de ferramentas e programas
de RH, como por exemplo: Pro-ação, PLR
(Participação nos Lucros e Resultados), DDP
(Diálogo de Desenvolvimento de Pessoal), AEP
(Análise da Estrutura de Pessoal), etc. Foco
no Cliente e no Mercado O
processo de identificação das necessidades do
cliente e mercado permeiam toda estrutura de vendas,
utilizando esta estrutura para coletar as
informações por meio de visitas aos clientes,
acompanhamento da mídia especializada,
reuniões nas entidades de classe e
órgãos normalizadores, feiras,
seminários, convenções entre outros.
Este processo faz com que a empresa participe também
de grupos de trabalho formados por fabricantes e clientes,
para definição de novas práticas e
recomendações técnicas, com
presença ativa da Alta Direção na
ABINEE (Assoc.Bras. da Ind. Elétrica e
Eletrônica) e ABEPREST (Assoc.Bras. das Emp.
Prestadoras de Serviços de
Telecomunicações). O
relacionamento com o cliente segue a tendência mundial
de utilização da Internet, seu site é
http://www.siemens.com.br, para divulgação de
informações sobre a empresa, produtos e
soluções. A empresa oferece desde fevereiro de
1998, o canal de vendas indireto e dispõe de um site
de vendas (comércio eletrônico) para a
recepção de pedidos de compras on-line, tanto
na área pública, quanto particular. O
cliente consegue acesso à Siemens através de
diversos canais de comunicação, entre eles
destacamos: (1) atendimento de pré-venda - o cliente
por meio de telefone pode agendar visitas; (2)
SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente; (3) CSC -
Centro de Suporte ao Cliente onde, 24 horas ao dia, sete
dias por semana atende, seus clientes através do
número 0800-165001, para solicitar assistência
técnica e comunicar suas
reclamações. Anualmente
são efetuadas pesquisas de satisfação
que monitoram, por meio de um questionário, diversos
pontos em relação às impressões
dos clientes quanto ao atendimento de vendas,
especialização dos produtos, prazo,
documentação, treinamento,
instalação e testes, assistência
técnica, desempenho dos produtos e acompanhamentos
pós-venda. As
informações recebidas pelos processos
descritos acima são utilizados para intensificar a
satisfação dos clientes e estabelecer
alianças com estes. Esse
trabalho realizado pela Empresa vem de encontro com o
pensamento de Kotler que enxerga o mercado em
"consumidores potenciais que compartilham de uma
necessidade ou desejo específico, disposto e
habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa
necessidade ou desejo." Informação
e Análise No
primeiro nível, tem-se os indicadores corporativos
que possibilitam a monitoração das
perspectivas empresariais, enquanto no segundo nível
encontram-se os indicadores dos processos que possibilitam a
gestão dos mesmos. A
empresa está totalmente integrada à rede do
grupo Siemens Brasil e à rede corporativa mundial
Siemens. Para
a busca de informações necessárias
às comparações, a empresa se utiliza de
fontes adquiridas em outras unidades: do grupo Siemens no
Brasil, exterior e de concorrentes referenciais que possuam
um bom grau de excelência. Em
primeira instância são utilizadas as
informações existentes no grupo Siemens,
já que para vários processos podem-se
considerar a Siemens como referencial de
excelência. Para
informações relativas ao mercado mundial,
utiliza-se o banco de dados interno de marketing da Siemens
AG, onde são coletadas informações
como: novas tecnologias, preços estimados, tarifas
para os serviços de telecomunicações,
soluções de concorrentes e necessidades
emergentes de clientes potenciais. Com
relação à concorrência e outros
fatores externos, utilizam-se informações
disponíveis no mercado, tais como: abertura das
licitações, publicações de
balanços em jornais, publicação CDI
(revista Exame), mídia escrita,
participação ativa de entidades como FIESP
(Federação das Industrias do Estado de
São Paulo) etc. A
empresa adota um processo contínuo e
sistemático de produtos, serviços e processos
com a finalidade de melhoria organizacional, comparando o
desempenho da empresa com outras Organizações
no mercado nacional, através da
participação em pesquisas tais como: (1)
Saratoga Institute Brasil ñ efetua a
mensuração do desempenho de processos e
práticas na área de cargos e salários;
(2) MW Mercer Ltda. ñ procede a pesquisa de
Benefícios e Assistência Médica; (3) Hay
do Brasil ñ responsável pela pesquisa no
âmbito de compensações salariais
(Salários + Benefícios). Dentre
as informações, os indicadores de desempenho
corporativos constituem o "input" para a análise
criativa pela alta direção do êxito e
das tendências nas áreas decisivas para o
sucesso do negócio, proporcionando uma visão
global e imediata do desempenho da empresa de forma a
mantê-la alinhada com suas atividades. Gestão
de Pessoas Para
Idalberto Chiavenato (1992) "gerenciamento de pessoas,
é a maneira pela qual as mesmas são
administradas dentro da empresa." Sabemos
que a administração das pessoas é uma
responsabilidade de linha e uma função de
"staff". Isto significa que as pessoas são dirigidas
por constelações de gerentes que adotam
diretrizes e práticas administrativas estabelecidas
pelos especialistas de recursos humanos. Acrescentamos que
lidar com pessoas é uma atividade altamente complexa,
porém muito gratificante para quem sabe fazê-la
de forma a enaltecer e dignificar o ser humano. Na
Siemens do Brasil as mudanças tecnológicas, o
perfil dos clientes e as transformações do
mercado de telecomunicações exigem
adaptações no organograma funcional e a
realocação de pessoas e funções.
Assim, várias ações foram desenvolvidas
nesse sentido. As decisões são tomadas pelo
sistema TQM (Total Quality Management); a reengenharia
transcorre com a redução dos níveis
hierárquicos; na produção
utilização de métodos já
tradicionais como: Kanban e JIT (just in time); plano de
cargos e perfis profissionais acessível via
internet. Destaca-se
nesse tipo de administração a estrutura
adotada pela empresa na divisão das
funções em quatro categorias: (1) cargos
gerenciais ñ obtenção de resultados
através de uma equipe de colaboradores; (2) cargos
consultivos e especialistas ñ aplicação
de tecnologia específica e em atividade de apoio; (3)
cargos administrativos ñ apoio a todos os
níveis da empresa; (4) cargos operacionais ñ
apoio aos serviços de
produção. O
desempenho do colaborador acarreta deslocamento na faixa
salarial; promoções e novas
atribuições acarretam a
reclassificação da categoria salarial.
Desempenho excepcionais, individuais ou em grupo, acarretam
prêmios especiais que podem representar até 100
%. Participações nos lucros, jubileus de 10,
25,40 e 50 anos com homenagens, diplomas, presentes e
prêmios de até 1,5 salários e um amplo
plano de benefícios e extensivo a todos os
colaboradores e seus familiares diretos. Os
programas de treinamento são disponibilizados no PCT
(Planejamento e Controle de Treinamento), com o objetivo de
capacitar os colaboradores a executarem suas tarefas,
reciclando-os, atualizando-os e preparando-os para novas
funções. Para todas as atividades a empresa
dispõe de programas de treinamentos
específicos. O
centro de treinamento Werner von Siemens, Curitiba, tem
convênios com universidades e
instituições de ensino para cursos de
pós-graduação e mestrado e, ainda,
oferece em Curitiba programas de formação
básica (ensino supletivo de 1º e 2º graus)
e tem acordos de cooperação tecnológica
em treinamento com diversas instituições de
ensino superior. O
lema de 1880, do fundador da Siemens AG, Werner Von Siemens,
estende-se até o presente: "A
prevenção de acidentes não deve ser
entendida como imposição legal, mas como
compromisso humano e bom senso
empresarial". No
manual pessoal estão descritos os procedimentos para
segurança pessoal, patrimonial, ações e
programas preventivos, treinamento e reciclagem de
colaboradores e terceiros, brigada de incêndio, entre
outros. A diretriz está disponível na Intranet
e vários programas na área de saúde.
Dentre esses programas destacamos 4 benefícios
mantidos pela empresa: (1) benefícios
genéricos - assistência
médica/hospitalar, farmácia interna e
conveniada, clube etc; (2) benefícios vinculados a
função ñ empréstimo para compra
de veículo, ajuda de aluguel, ajuda de
formação profissional e cursos de idiomas; (3)
benefícios vinculados ao nível
hierárquico ñ empréstimo para compra de
imóvel, livre escolha, médico hospitalar e
cursos de idiomas; (4) empresa de previdência privada
ñ denominada Previ-Siemens. É
realizada anualmente uma pesquisa de clima operacional, os
dados desta pesquisa, tabulados por uma consultoria externa,
são analisados pelo Comitê Promotor de
Satisfação do Colaborador que divulga os
resultados, e várias ações são
desencadeadas a partir desta pesquisa. Gestão
de Processos O
conceito produto e processo estende-se a bens e
serviços, inclui tanto a manufatura de produtos como
a prestação de serviços. Este
conceito utiliza desde 1991, a poderosa ferramenta
Introdução de Novos Produtos ( INP ), para
garantir todo novo produto, independentemente de sua origem,
método ou parceria. O processo abrange, de acordo com
a Norma ISO 9001 (requisito 4.4 - Controle de Projetos), as
etapas de planejamento, especificação,
realização, validação e
instalação. Nos
processos de venda, os departamentos de vendas são
responsáveis pelo planejamento desde a fase de
pré-venda até a contratação, com
os seguintes sub-processos: pré-venda,
elaboração de proposta e assinatura de
contrato e pedido, processamento de pedidos e contrato,
cobrança e administração da carteira de
contratos de locação e
manutenção. Nos
processos de produção a empresa possui
sub-processos, dentre os quais podemos destacar:
planejamento da produção,
administração de materiais e
produção. Uma
das etapas do processo que exige um acompanhamento especial
são os serviços associados, que estão
agrupados nos seguintes sub-processos:
instalação, pós-venda,
manutenção, treinamento e
documentação para o cliente. Todas
as etapas de processos estão especificados em manuais
e documentos, acessíveis pela Intranet. Os processos
relativos ao produto são avaliados de três
formas: avaliação do processo PNQ-S,
monitoração dos indicadores de processos e
revisão dos procedimentos e processos
internos. O
trabalho comercial da empresa é conhecido como
processo de Marketing, sendo seus sub-processos principais:
a observação e pesquisa do mercado, a
análise de oportunidades, a
identificação e introdução de
novos produtos, a divulgação e a pesquisa de
satisfação do cliente. Uma
das etapas mais complexas está no processo de
logística, que compreende entre outros: planejamento
e processamento de contrato de fornecimento. Na
parte de controle foi desenvolvidao a Tecnologia da
Informação e Processos (TIP), cujas atividades
podem ser resumidas em cinco etapas: (1) planejar,
organizar, executar e controlar as atividades referentes aos
processos de negócio, inclusive
Organizações e Métodos; (2) planejar e
controlar os modelos de dados empresariais, em nível
estratégico, tático e operacional; (3)
elaborar, desenvolver, implementar, controlar e manter as
concepções de sistemas de
informatização; (4) garantir a integridade e a
segurança da informação; (5) conceber,
planejar, estabelecer e manter em operação a
rede corporativa. Sabemos
que na atualidade uma empresa que pretende destacar-se
necessita fortalecer sua unidade de Recursos Humanos,
não é diferente na Siemens onde na
Gestão de processos destacamos: recrutamento e
seleção, integração do
colaborador à empresa, capacitação para
executar suas tarefas, reciclagem e
atualização, preparação para
novas funções etc. O
setor de Manutenção, engloba as atividades
relativas a: manutenção dos meios de
produção e teste, manutenção
patrimonial, administração e acompanhamento de
serviços de terceiros em infra-estrutura e
planejamento e execução de pequenos
serviços e reparos. Por
meio dos departamentos e setores de marketing, de compras,
suporte técnico e desenvolvimento de fornecedores se
estabelece um processo de parceria com os fornecedores, em
concordância com este processo (PPF), que é
aplicado a revendedores e terceiros, se estabelece um
relacionamento técnico, logístico e comercial
e se desenvolvem as etapas de seleção e
homologação de fornecedores. O Processo de
Acompanhamento a Fornecedores (PAF) compreende:
conformidade, pontualidade, atendimento,
evolução tecnológica e
preço. O
Índice de Desempenho do Fornecedor (IDF) define o
"Ranking" do fornecedor, de acordo com a
classificação em Excelente, Bom, Regular e
Insatisfatório. Os fornecedores recebem
comunicação semestral sobre seu desempenho.
Aqueles classificados como Excelente têm
preferência para novos desenvolvimentos e
pedidos. A
Gestão do Negócio pode ser resumida dentro de
um modelo bastante conhecido: o ciclo PDCA. P
(Plan= fase de planejamento): A partir de fatores
econômicos, dados da concorrência, do mercado, "
feedbacks " de clientes etc. e considerando as diversas
Políticas Internas (da Qualidade, do Meio Ambiente,
de Recursos Humanos etc.), são estabelecidos o
Planejamento Estratégico e os objetivos. D
(do = fase de execução): Nesta fase, os
processos são executados (Processos de
Fabricação, Gestão de Recursos Humanos,
Gestão da Qualidade, Gestão Administrativa,
Compras etc.). C
(check = fase de verificação):Esta etapa
ocorre simultaneamente com a anterior. Aqui temos a
avaliação do desempenho da Gestão do
Negócio. Por exemplo: têm-se as Auditorias, o
Sistema de Indicadores, as Pesquisas de
Satisfação de Clientes e dos Colaboradores e o
processo PNQ-S. A
(act = fase de agir para melhoria contínua): A
Análise dos Resultados da Avaliação do
Desempenho da Organização é feita nesta
fase. Aqui tem-se a Análise Crítica pela
Administração e a implementação
das Ações Corretivas e Projetos de Melhoria.
Cabe observar que as SPMs/3i e CQs entram nesta
etapa. CONCLUSÃO Diversos
levantamentos realizados, inclusive por empresas
especializadas no ramo, confirmam a satisfação
dos clientes com os produtos e os processos da
empresa. A
Revista Exame (As 500 Maiores Empresas do Brasil) é
utilizada como indicador global de
participação de mercado. De
acordo com a Revista Exame, "o mercado, representado
pelas 4 maiores empresas de telecomunicações,
cresceu 66 % nos últimos 3 anos. No mesmo
período, a Siemens ganhou 5 pontos percentuais na
participação, passando de 17% para
22%. Índices
de liquidez e de endividamento mostram uma
evolução condizente com os financiamentos de
projetos exigidos em editais, especialmente na Área
Pública. Quocientes estruturais e indicadores de
eficácia mostram a eficiente
administração dos valores da empresa tanto na
área pública quanto na área privada,
onde a empresa se destaca ficando na área
pública em segundo lugar no mundo e na área
privada em segundo lugar nas Américas, atrás
apenas dos EUA." A
diminuição do número de horistas
é compensada com o aumento dos mensalistas nos
departamentos de vendas, "service" e
desenvolvimento. Essa
evolução também ocasionou o crescimento
do número de colaboradores com formação
superior e de segundo grau, fruto do investimento em
programas de educação e de desenvolvimento de
pessoal. Os
investimentos em treinamento, tanto em horas como em
valores, são superiores ao "Benchmark" e confirmam
que a Siemens considera o ser humano como diferencial
competitivo. As
práticas adotadas pela empresa, aliadas a um amplo
plano de benefícios, permitem manter índices
baixíssimos de absenteísmo, tanto na
fábrica de Curitiba como na de Manaus. Os
programas participativos demonstram a iniciativa, a
criatividade e o engajamento dos colaboradores nos objetivos
empresariais. Os prêmios pagos para retribuir
desempenhos excepcionais tem tendência
crescente. Mediante
o processo de Gestão de Fornecedores, a empresa
acompanha a evolução positiva dos parceiros
com Qualidade Assegurada (QA), checando inclusive a
percentagem dos lotes que são liberados em menos de
24 horas. O
Processo de Acompanhamento de Fornecedores (PAF), detecta
casos, mesmo considerados excelentes e bons, que
satisfaçam os diversos indicadores (conformidade,
pontualidade, atendimento etc.). Metas
desafiadoras no ciclo de reparos e no tempo de resposta a
consultas telefônicas estão sendo atingidas,
como também na conformidade do treinamento e no
atendimento a prazos de documentação e
treinamento. O
ciclo de vida dos produtos mostra a relação
entre o faturamento e o tempo de vida dos produtos,
refletindo o grau de inovação
tecnológica: mais que 2/3 do faturamento de 97/98
será realizado com produtos com menos de 2 anos de
fabricação. Os
indicadores: prazo, custo e conformidade, têm
evolução positiva em relação
às metas definidas. Ressalta-se a importância
do indicador "prazo", já que o time "to market"
é um fator fundamental para a rentabilidade do
produto. A
qualidade do processo de logística é
mensurada, por exemplo, através da fidelidade de
fornecimento; a do processo de manutenção,
pela disponibilidade das máquinas; o sistema de
qualidade, mediante horas e números de colaboradores
treinados para qualidade. A todos os processos de apoio
aplica-se o indicador de produtividade, isto é, o
faturamento "per capita". São dignos de
menção os resultados obtidos nas mais diversas
áreas: (1) embalagens - reutilização de
embalagens de madeira, com seus benefícios
econômicos, mas sobretudo ecológicos; (2) meio
ambiente - eliminação total da
utilização do gás CFC, tão
prejudicial aos seres humanos; (3) comunitária -
atividades com aulas de karatê, futebol e capoeira;
(4) culturais ñ projetos como:
apresentações teatrais, concertos, shows de
MPB etc.; (5) programas participativos - colônia de
férias, coral, portas abertas etc. A
utilização crescente de microcomputadores,
ligados à rede corporativa, melhora a produtividade e
agiliza a disponibilização das
informações. Nada
menos que 68% dos colaboradores dispõem de postos de
trabalho automatizados, exigindo investimentos de dezenas de
milhões de reais por ano, onde 71 % das 1800 chamadas
ao "Help Desk" são resolvidas no mesmo
dia. Os
esforços para disponibilizar dados e
informações, de forma rápida e segura,
permitiram que, por exemplo, o fechamento contábil,
que antes levava 21 dias, se processe atualmente em menos de
7 dias. É
por tudo isso que a Siemens do Brasil fez jus ao
Prêmio Nacional de Qualidade, mostrando ser uma
empresa que está na vanguarda de seu tempo, por isso
terminamos este trabalho, que foi muito gratificante e
contribuiu muito para nosso crescimento profissional, com a
frase que fica estampada no corredor principal da
empresa. "ALGUNS
HOMENS SONHAM COM REALIZAÇÕES IMPORTANTES,
ENQUANTO OUTROS FICAM ACORDADOS E AS EXECUTAM ". SIEMENS
DO BRASIL Bibliografia ABREU,
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1970.
Henrique
Zampieri Filho
Ronaldo
Bezerra de Lira
Hipótese:
Gestão de Processos: Como os novos produtos,
significativamente modificados ou personalizados
são projetados e como esse processo de projeto
é melhorado. Como é feita a gestão
da produção de produtos e serviços e
a gestão de fornecedores?