Anderson
Clayton Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
Introdução Na
era da informação, que estamos entrando,
podemos ver que a concorrência entre as
organizações será mais acirrada do que
já é hoje, passando a ser uma
concorrência sem fronteiras. Com essas mudanças
o fator humano nas organizações passa a ser
mais importante do que já é hoje, e ter um
funcionário motivado, trabalhando com vontade, passa
a ser um fator a mais, e muito importante para o crescer da
organização. As
organizações dependem das pessoas para
dirigi-las, organiza-las, controla-las, e faze-las
funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas
pessoas, melhor estarão funcionando essas
organizações. Com
a evolução que temos no sistema de
informação, muitos acreditam e dizem que num
futuro próximo as organizações
serão virtuais, ou seja, com funcionários
trabalhando em lugares diferentes e responsáveis
pôr seu próprio serviço, sem
supervisores diretos e respondendo pôr resultados.
Aí a necessidade de colaboradores motivados e
trabalhando com vontade. A
motivação leva você em
direção a um objetivo, para chegar a esse
objetivo tem que haver persistência na
ação, essa persistência acontece
pôr causa da motivação. A
motivação é a força
impulsionadora em direção ao
objetivo. A
motivação acontece a partir da necessidade,
ela impulsiona o indivíduo a um objetivo,
então ele está motivado a alcançar esse
objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades
humanas aconteçam sem motivação,
praticamente quase todos os comportamentos conscientes
são motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM
& DAVIS, 1998:46) Em
contraste com a abordagem de relações humanas
que pressupunha trabalhadores felizes são
trabalhadores produtivos, os cientistas comportamentais
consideram que a compreensão do comportamento humano
é o meio mais importante para se chegar a objetivos e
eficiência. Um empregado poderá estar dotado
generosamente de todas as qualidades necessárias ao
desempenho do cargo, ter ferramentas necessárias ,
ter um bom ambiente de trabalho, mas isso não
garantirá, de antemão, que ele
executará a contento sua tarefa. (MINICUCCI,
1995:227) A
década de cinqüenta foi um período
fértil para o desenvolvimento de conceitos de
motivação. Três teorias foram formuladas
nesse período, as teorias X e Y, a
Hierarquia das Necessidades, e a teoria da
Motivação-Manuntenção. As
teorias X e Y, de Douglas McGregor, representam dois
conjuntos de hipóteses extremadas e irreais sobre a
natureza do homem. Maslow,
na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que
existem cinco necessidades que deixam de motivar quando
substancialmente satisfeitas. Herzberg
propôs uma teoria biofatorial de
motivação-manutenção. Sugere que
os fatores intrínsecos da tarefa motivam, enquanto
fatores extrínsecos apenas mantêm e aplacam
empregados. McClelland
conduziu pesquisas relativas à necessidade de
realização. Afirma que as pessoas com auto
nível de auto realização tem
necessidade compulsória de sucesso e tendem ao
autodesenpenho. A
abordagem mais consubstanciada à
motivação é a teoria de expectativa
proposta pôr Vroom, de acordo com o qual um desejo de
uma pessoa de ser produtiva depende, a qualquer instante,
dos seus objetivos particulares e da sua
percepção do valor relativo do desempenho como
um meio de atingir esses objetivos. As
organizações para terem sucesso na era em que
estamos, além de outros requisitos, tem que ter
gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a
máxima produtividade desses indivíduos,
fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e não
que trabalhem somente pôr necessidade, fazendo assim
só o necessário. Por isso é muito bom
que administradores saibam como motivar. O conhecimento
das forças motivacionais ajuda os administradores a
compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho.
(NEWSTROM & DAVIS, 1998:48) Motivar
colaboradores é tarefa muito difícil, pois as
vezes com uma ação você pode motivar uma
pessoa e desmotivar outras, as vezes dando uma
promoção a um funcionário, você
pode acabar com as idéias do companheiro de
função, deixando um motivado e alegre,
trabalhando com vontade e outro com vontade de sair da
empresa. Pôr
experiência própria podemos perceber que num
ambiente de um setor, quando há uma vaga pleiteada
pelos funcionários do mesmo, o desempenho do grupo
aumenta com todos querendo mostrar serviço, quando um
deles é promovido ao cargo, os outros ficam
frustrados, e vem aquele pensamento "só daqui dez
anos outra oportunidade dessas". Acreditamos que num
ambiente cheio de oportunidades e amizade entre os
companheiros essa frustração pode diminuir, ou
pode até ser uma motivação para
todos. Numa
analise em nossos próprios ambientes de trabalho
pudemos perceber que as vezes só um elogio ou um
muito obrigado do superior pode fazer diferença, mas
dependo do nível de insatisfação do
empregado ouvimos "elogios não alimentam meus
filhos". Então motivar, sabendo que o sentimento
humano é muito complexo, e dependendo da cultura
organizacional criada, pode ser muito complicado, envolvendo
vários detalhes. Cada
indivíduo se sente motivado de um jeito diferente,
dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que
vive e do jeito que encara sua vida. Podemos perceber que
algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma coisa que outra
pessoa nem ligaria. Cada indivíduo tem seu
próprio sistema de valor. Pôr
causa dessa diferença e complexidade da mente humana
é muito difícil motivar. O conhecimento dos
sistemas de valor dos empregados é de grande
utilidade à administração no tocante
à elaboração de programas de pessoal.
(MINICUCCI, 1995:228) Supondo
&endash;se habilidades comparáveis, pôr que
algumas pessoas se desempenham muito bem e outros são
preguiçosos e irresponsáveis? O que ativa e
condiciona os desejos internos de uma pessoa? CONCEIUANDO
MOTIVAÇÃO O
termo motivo vem do elemento MOV = mover. Daí vem a
ação de mover, isto é,
motivação. A
motivação vem através ou em cima de uma
necessidade, uma pessoa precisa de alguma coisa e se motiva
para ir atrás disso. As necessidades internas e os
impulsos criam tensões que são modificadas
pelo ambiente. (NEWSTROM & DAVIS,
1998:46) Então
com o impulso da necessidade uma pessoa tem motivo ou
motivação para fazer algo e dependo da vontade
de chegar ao objetivo ela persiste até o fim. A
direção inicia um comportamento e a
persistência mantém esse comportamento.
(MINICUCCI, 1995:214) A
motivação é o elemento que faz com que
a pessoa persista na ação com a mesma vontade
e que faz com que ela não pare de tentar. Podemos
caracterizar a motivação como uma força
impulsionadora em direção a um
objetivo. MOTIVAÇÂO
NAS ORGANIZAÇÕES Um
trabalhador motivado produz muito mais que um trabalhador
desmotivado ou não motivado. As
organizações que tem programas para
motivação de empregados conseguem resultados
muito bons. Isso se percebe pela alta produtividade de um
trabalhador motivado. Muitos
pensam que motivação é um dom, alguns
tem, outros não. Mas a motivação para o
trabalho tem que vir externamente, pois trabalhar é
uma necessidade, mas ultrapassar as metas é um
objetivo que vem com a motivação a mais e
não somente com a de trabalhar. Embora não
haja respostas simples para a questão da
motivação, um importante ponto de partida
reside na compreensão das necessidades do empregado.
(NEWSTROM & DAVIS, 1998:46) Teoria
X e Y Douglas
McGregor propôs duas visões distintas do homem:
uma basicamente negativa, denominada teoria X, e outra
basicamente positiva, denominada teoria Y. Na
teoria X, as quatro preposições mantidas pelo
administrador são: Infelizmente,
nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma
descrição precisa do homem. Os
administradores não tem que encarar o homem
tão negativamente como sugere a teoria X, nem
tão positivamente como sugere a teoria Y. Teoria
da Satisfação das Necessidades O
psicólogo Abraham Maslow formulou a hipótese
de que em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades. A medida que cada necessidade fica
substancialmente satisfeita, uma pessoa sobe um degrau para
a necessidade insatisfeita seguinte. A
teoria afirma que uma necessidade substancialmente
satisfeita deixa de motivar. Essa
hierarquia é composta das necessidades
fisiológicas, de segurança, social, estima e
auto-realização. Maslow
separou as cinco necessidades em dois níveis:
superior e inferior. As necessidades fisiológicas, de
segurança e o social foram descritas como de ordem
inferior, e as de estima e auto-realização
como de ordem superior. A
diferenciação entre as duas ordens foi feita
com base na premissa de que as necessidades de ordem
superior são satisfeitas no interior da pessoa,
enquanto as de ordem inferior tem satisfação
predominantemente externa (como, pôr exemplo,
salários, contratos sindicais, estabilidade e
condições amigáveis de
trabalho). O
modelo da hierarquia das necessidades de Maslow
propõe essencialmente que as pessoas têm
necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que
já foram satisfeitas não tem mais a
força motivacional das necessidades não
satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46) Teoria
da
Motivação-Manutenção Frederick
Herzberg, na sua crença de que a
relação de uma pessoa com seu trabalho
é básica e de que a sua reação
diante do trabalho bem pode determinar seu sucesso ou
fracasso, investigou a questão: "O que as pessoas
desejam de seus empregos? Fatores
intrínsecos como realização,
reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e
possibilidade de progresso pareciam ser relacionados com
satisfação no emprego. Herzberg
interpretou seus resultados para propor a existência
de um contínuo dual em que o oposto de
satisfação é a
não-satisfação, e o oposto de
insatisfação é a
não-insatisfação. Os
fatores que conduzem à satisfação no
emprego são separados e distintos daqueles que
conduzem a insatisfação, de acordo com
Herzberg. Portanto, agindo-se para eliminar os fatores que
criam insatisfação no emprego, é
possível trazer paz, mas não necessariamente
motivação. Ele
sugere que se desejarmos motivar empregados devemos atribuir
ênfase à realização,
reconhecimento ao trabalho em si, responsabilidade,
crescimento e possibilidade de progresso. Satisfação
e Insatisfação A
popularidade ao longo dos últimos trinta anos de
expansão vertical de cargos para permitir que
trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e
controlem seus trabalhos pode ser amplamente
atribuída às descobertas e
recomendações de Herzberg. O
modelo fornece uma distinção útil entre
os fatores de manutenção que são
necessários, mas não suficientes e os fatores
de motivação que tem o potencial de aumentar o
esforço do empregado. (NEWSTROM & DAVIS,
1998: 46) Teoria
do Motivo de Realização Algumas
pessoas sentem um impulso urgente de alcançar sucesso
pelo sucesso em si. Esta necessidade de
realização foi abreviada pôr McClelland
como n Rel. Os
resultados das pesquisas feitas pôr McClelland
descrevem as pessoas auto-realizadoras como aquelas que
procuram fazer melhor as coisas. As
tentativas de McClelland de estimular n Rel entre
indianos tem-se revelado extremamente encorajadoras. Os
esforços tiveram como resultado que o grupo pôr
ele treinado trabalha-se mais horas, inicia-se maior
número de novas empresas, fizesse mais investimentos
em bens de produção, empregasse um maior
número de pessoas e apresente-se um crescimento maior
de rendas brutas do que um grupo semelhante que não
recebeu o treinamento de n Rel. As
pesquisas de n Rel tem implicações de
grande alcance sobre motivação. O atributo de
n Rel pode ser ensinado e foi relacionado
positivamente com elevação do desempenho no
trabalho. N Rel leva pessoas a agirem em
função de estímulos induzidos
internamente, em vez de se apoiarem em motivadores
externos. Ele
afirma que existem forças motivacionais:
motivação para realização,
motivação para a afiliação,
motivação para a competência e
motivação para o poder. Essas forças
variam de pessoa para pessoa dependo de vários
fatores, como o ambiente em que vive, do jeito que foi
criado e outros. A
discussão de McClelland sobre os impulsos para
realização, afiliação e poder, o
motivo competência é um importante fator nas
tentativas habituais para atingir-se alta qualidade de
produtos e serviços. (NEWSTROM & DAVIS, 1998
47) Teoria
da Expectativa Essa
teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de
produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos
particulares e da sua percepção do valor
relativo do desempenho como um meio de atingir esses
objetivos. A
teoria de expectativas encaram a produtividade como um meio
de alcançar satisfação. Em outras
palavras, produtividade não é um fim em si,
mas um meio para um fim, de modo que, quando os
trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que
leva a alcançar um ou mais de seus objetivos
pessoais, tenderam a produzir mais. A
força de motivação de uma pessoa para
desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder
conseguir aquilo que tenta fazer. Alcançando seu
objetivo e sendo compensada adequadamente pela
organização, será que a recompensa
satisfará seus objetivos individuais? O
modelo de expectativa é um modelo contingente.
Reconhece que não existe um método universal
para motivar pessoas. Além disso, o fato de
entendermos as necessidades que um empregado procura fazer
não assegura que ele perceba que o bom desempenho no
emprego leva necessariamente a sua
satisfação. A
motivação individual será
significativamente pelas probabilidades que o empregado
atribua as seguintes relações: que seu
esforço conduza a desempenho, que o desempenho
conduza a recompensas e que estas satisfaçam
objetivos pessoais. Representa
a crença do empregado de que uma recompensa
será recebida tão logo a tarefa seja cumprida.
(NEWSTROM & DAVIS, 1998:74) Conclusão As
teorias sugerem que produtividade alta e bom desempenho no
trabalho conduzem a atingir objetivos pessoais, quando temos
recompensa. Organizações raramente distribuem
recompensas, e quando o fazem dão a mesma recompensa
para todos, mas os desempenhos individuais tendem a diferir
muito. O resultado é recompensar em demasia a
incompetência e recompensar de menos o desempenho
superior. Política
e poder são os determinantes principais de quem e o
que será recompensado. Pôr exemplo, num caso em
que a aceitação pelo grupo seja um objetivo
pessoal, a produtividade alta pode atrapalhar mais do que
ajudar a atingir esse objetivo. Em resultado
operários diminuirão a produção
para ganhar a aprovação do grupo. Embora sejam
realistas, as nossas teorias organizacionais tendem a dar
mais ênfase à racionalidade dos administradores
na atribuição de recompensas que à
influencia da política e poder nesta
distribuição. As
teorias sugerem que as organizações deveriam
dar ênfase às necessidades de ordem superior.
Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de
tarefas, técnicas de decisão participativa e
outras abordagens orientadas para autonomia fossem
amplamente usadas. Em geral, este não é o
caso. Administradores continuam a se apoiar-se muito no
dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de
pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e
condições de trabalho, que são todos
fatores de manutenção. O
dinheiro motiva? As pesquisas mostram que o dinheiro pode
ser para algu1ns um meio de satisfazer as necessidades de
estima e reconhecimento, além das necessidades
fisiológicas básicas. Para
que o dinheiro aja como motivador, é
necessário que exista uma relação entre
desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro,
somente serão motivados para desempenho superior se
puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais
dinheiro. Para
o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos
de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e
outro de médio desempenho deve ser
significativa. O
dinheiro não é importante para todos os
empregados. Indivíduos realizadores, pôr
exemplo, são motivados intrinsecamente. O dinheiro
deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma
semelhante, o dinheiro é relevante para os
indivíduos de forte necessidades de ordem mais baixa,
no entanto, para a maioria da força de trabalho, as
necessidades de ordem mais baixa são substancialmente
satisfeitas. Se
considerarmos o dinheiro como um veículo de troca,
pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras
coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um
incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode
não ser o único motivador, mas é
difícil argumentar que ele não
motiva. Não
existe um dispositivo motivacional universalmente
consistente e aplicável a todos. Então a
satisfação no trabalho é de ordem
individual. Procurando
os indivíduos os trabalhos que tenham aspectos
relacionados com seus próprios sistemas de valor,
é certo que há alguma uniformidade nos valores
de grupos específicos. Mas
em relação aos fatores de
manutenção, as pessoas esperam basicamente as
mesmas coisas. Pelas
teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para
um grupo de pessoas ser motivado variam muitas coisas, pois
a motivação é individual, ou seja,
varia de pessoa para pessoa. A
primeira atitude em relação a
motivação é não haver coisas que
desmotivam. Para isso precisão existir os fatores de
manutenção, que não motivam, mas
também não deixam as pessoas
insatisfeitas. Os
fatores básicos como segurança, higiene,
transporte, refeição e assistência
médica tem que existir, senão nem adianta
começar programas de
motivação. Um
bom pacote de benefícios motiva a maioria das
pessoas. No guia da revista Exame das cinqüenta
melhores empresas para se trabalhar (eleitas pelos
próprios funcionários) verificamos que as
empresas eleitas tem pacotes muito bom de benefícios
aos trabalhadores. Para
uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde
trabalha, isso já é um passo muito grande para
a motivação dessa pessoa. A
relação com o chefe é muito importante
para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele
sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho
também é um fator importante, para que o
colaborador esteja satisfeito. Diante
de tudo isso vemos que motivar é muito
difícil, mas é possível fazer programas
de motivação. Mexendo em todas as
áreas: nos salários, promoções,
cargos, responsabilidades, interdepencia, criando uma
cultura organizacional voltada para isso e
outros. Mas
é preciso ter cuidado, para que com uma mesma
ação se motive uma pessoa e desmotive outra,
para que todos os encarregados ou líderes
também entejam cientes do trabalho de
motivação que está sendo feito na
empresa. Bibliografia CHIAVENATO,
Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo:Atlas,
1980. DAVIS,
Keith. & W.NEWSTROM, John. Comportamento Humano no
Trabalho: uma abordagem psicológica.
São Paulo: Pioneira, 1998. MINICUCCI,
Agostinho. Psicologia Aplicada a
administração. São Paulo: Atlas,
1995.
Luciano
Pimentel
Maurício Roberto
