Luiz
Antonio Gomes Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
Introdução O
Que é Liderança? Poucos
termos em Comportamento Organizacional inspiram menos
concordância de definição quanto
liderança. Como diz um especialista: "Existem quase
tantas definições de liderança quanto
existem pessoas que tentaram definir o conceito." Embora
quase todo mundo pareça concordar que
liderança envolve um processo de influência, as
diferenças tendem a centrar-se em torno de se a
liderança deve ser não-coercitiva (o oposto de
usar autoridade, recompensas e castigos para exercer
influência sobre os seguidores) e se é distinta
de gerenciamento. A última questão foi um
tópico especialmente aceso em debates nos
últimos anos, com a maioria dos especialistas
argumentando que liderança e gerenciamento são
diferentes. Para
Abraham Zaleznik, citado em Robbins (1999) da Harvard
Business School, acha que líderes e gerentes
são tipos de pessoas muito diferentes. Eles diferem
em motivação, história pessoal e no
modo de pensar e agir. John
Kotter, um colega de Zaleznik em Harvard, também
argumenta que liderança é diferente de
gerenciamento, mas por outras razões. Gerenciamento,
propõe ele, é lidar com complexidade. O bom
gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar
planos formais, planejar estruturas organizacionais
rígidas e acompanhar os resultados dos
planos. Dessa
forma, definimos liderança como a capacidade
de influenciar um grupo em direção à
realização de metas. Segundo
George R. Terry, citado em Robbins
(1999)"liderança é a atividade de
influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente
em objetivos de grupo". É
importante notar que essa definição não
faz menção a qualquer tipo particular de
organização. Em toda situação em
que alguém procura influenciar o comportamento de
outro indivíduo ou grupo, há liderança.
Assim, em um outro momento da vida, todos tentam exercer
liderança, quer suas atividades se refiram a uma
empresa, a uma instituição educacional, a um
hospital, a uma organização política ou
à família. Algumas
Premissas sobre Liderança A
idéia de liderança não é
familiar, comum ou facilmente captada pelo senso comum ou
pelas ciências sociais. Liderar é um trabalho
destinado a preencher as necessidades de uma
situação social. É evidente que existem
certas pessoas mais dotadas para se tornarem um
líder, possuindo qualidades pessoais e capacidade
especial. Liderança
não equivale a controle ou prestígio,
autoridade ou tomada de decisão. Em nada adiantaria
identificar liderança com qualquer atividade de
pessoas em cargos importantes. A
liderança é dispensável. A palavra
liderança tem sua própria auréola,
convidando à tácita
pressuposição que, sendo uma coisa boa,
está sempre em ordem. De fato, todos os grupos
humanos, através do tempo, têm necessidade de
alguma liderança. A
idéia desenvolvida neste ensaio é de que a
liderança não é sempre e igualmente
necessária em todas as grandes
organizações ou em qualquer uma delas e que a
mesma se torna dispensável quando os processos
naturais de institucionalização são
eliminados ou controlados. Isto fornecerá algumas
bases as condições gerais que requerem
decisões da liderança. Quando
a liderança institucional falha é, em geral,
talvez mais por omissão que por erro ou pecado
deliberado. Falta liderança quando necessária,
e a instituição deriva exposta a
pressões, prontamente influenciada por
tendências oportunistas. Este defeito e em parte
devido a falta de coragem e em parte uma falha na
compreensão. Controlar um destino exige sangue frio;
exige compreensão para reconhecer e lidar com as
origens básicas da vulnerabilidade
institucional. A
organização bem sucedida tem uma
característica principal que a distingue das
organizações mal sucedidas: uma
liderança dinâmica e eficaz. Peter F. Drucker
citado em Fred Fiedler (1981) assinala que os gerentes
(líderes empresariais) são o recurso
básico e também o mais escasso de qualquer
empresa. As estatísticas dos últimos anos
tornam esse ponto ainda mais evidente. "De cada cem novas
empresas que começam aproximadamente cinqüenta,
ou seja, a metade, fecham no prazo de dois anos. Ao cabo de
cinco anos, apenas uma Terça parte ainda está
em atividade". A maior parte dos malogros pode ser atribuida
a uma liderança ineficaz. Se
não existe nenhum traço individual capaz de
identificar os líderes ou de prever-lhes a
eficiência, haverá, quem sabe, algum estilo
específico de liderança que torne eficazes os
grupos e as organizações? Pôr
estilo geralmente entendemos um conjunto de comportamentos
de relativa duração, que caracterizem o
indivíduo, independentemente da
situação. Assim, pois, a expressão
"estilo de liderança", tal como é normalmente
usada, não chega realmente a distinguir-se de
traços de liderança. Ela se distingue
principalmente por focalizar o que o líder faz, e
não aquilo que ele é. O pressuposto ao fundo
disso &endash; de haver um tipo ideal de comportamento de
liderança &endash; ainda é, de fato, muito
comum. Antes
de mais nada, não existem comportamentos exclusivos e
específicos de líderes. Os "comportamentos de
liderança" típicos, como dirigir, planejar,
controlar e supervisionar, também são
mantidos, vez por outra, por indivíduos que
não ocupam posição de líder.
É costume pedir-se a um empregado que prepare um
plano de trabalho que ensine o trabalho a outro, que lhe
inspecione o serviço, ou mesmo que avalie o trabalho
do companheiro. De modo geral, a maioria dos supervisores e
seus empregados apenas diferem na freqüência
com que se comportam de determinadas formas. O
problema de estudar o comportamento de liderança
torna-se mais difícil porque comportamentos de
liderança decisivos, como, por exemplo, planejar,
dirigir e avaliar, ocorrem a intervalos bastantes
infreqüêntes, e muitos deles são
difíceis de definir. A ordem de um administrados pode
ser apresentada sob a forma de pergunta ou sugestão,
sua avaliação pode ser expressa por um sorriso
ou por um silêncio saliente, e a função
do supervisor consiste muitas vezes em passear calado pelo
local de trabalho, parando ocasionalmente para indagar dos
subordinados como vão as coisas. Definimos
a liderança como o processo de influenciar as
atividades de indivíduos ou grupos para a
consecução de um objetivo numa dada
situação. Em essência, a
liderança envolve a realização de
objetivos com e através de pessoas. Consequentemente,
um líder precisa preocupar-se com tarefas e
relações humanas. Embora usando uma
terminologia diferente, Chester I. Barnard identificou essas
mesmas preocupações da liderança na sua
obra clássica The Functions of the Executive,
no fim da década de 30. Essas
preocupações da liderança parecem ser
um reflexo de duas das primeiras escolas de teoria
organizacional: administração
científica e relações
humanas. Os
líderes cujo comportamento se situa na extremidade
autoritária do contínuo tendem a orientar-se
para tarefas e a usar seu poder para influenciar seus
subordinados. Os líderes cujo comportamento se
encontra na ponta democrática tendem a orientar-se
para o grupo e dão considerável liberdade aos
seus liderados no trabalho. As vezes esse contínuo se
estende além do comportamento do líder
democrático até incluir um estilo
laissez-faire. Cada
um fica por sua própria conta e responsabilidade.
Ninguém procura influenciar os outros. Como se
vê, esse estilo não está incluindo no
contínuo do comportamento de líder. Isso
ocorre porque, na realidade, um clima de laissez-faire
representa ausência de liderança formal.
Houve uma abdicação do papel de
liderança formal e, consequentemente, qualquer
liderança exercida será informal e
emergente. O
reconhecimento dos dois estilos de liderança, um
enfatizando as tarefas e o outro as relações
humanas, foi confirmado em diversos estudos sobre
liderança. "Estilos"
de Liderança Um
dos primeiros e mais famosos estudos sobre estilo de
liderança foi o realizado por Lewin, Lippitt e White
(1939). Esses pesquisadores formaram certo número de
clubes patrocinados entre meninos em idade escolar. Os
líderes desses clubes eram adultos, do sexo
masculino, estudantes de psicologia social. Cada
líder foi treinado para se comportar com os meninos
de seu grupo de acordo com um de três estilos de
liderança. Os estilos eram o
democrático, em que as decisões do
grupo eram tomadas por votação de maioria, a
participação igualitária era
encorajada, e onde crítica e punição
eram mínimas; o autocrático, em que todas as
decisões eram tomadas pelo líder, e se mandava
que os meninos seguissem comportamentos prescritos sob
disciplina estrita; e o tolerante, em que a real
atividade de liderança do líder do grupo
reduzia-se a um mínimo, permitindo que os meninos
trabalhassem e brincassem essencialmente sem
supervisão. Outro
fator determinante do comportamento do líder
são as espectativas que os outros têm a
seu respeito. Papéis sociais como, por exemplo, o de
liderança são, de fato, definidos pelo
conjunto de expectativas que a sociedade tem a seu respeito.
Quando um novo administrador entra para uma
organização, costumam aconselhá-lo a
inteirar-se dos macetes" antes de reorganizar seu
departamento. As
expectativas podem influir de modo análogo em nossa
própria cultura. As diretrizes das companhias
costumam ter forte influência sobre as atitudes dos
supervisores. Em companhias cujas diretrizes são
autoritárias, ( Stanton ,1960: 22-6 pg 45 ) verificou
uma atitude mais positiva com relação ao
comportamento de supervisão "estruturante" do que com
relação a comportamento "atencioso". Nas
companhias que se inclinavam por diretrizes mais
democráticas, as atitudes dos supervisores tendiam
mais para o comportamento atencioso. Climas
de Liderança Para
(McGregor, D., The human Side of Enterprise
McGraw-Hill,. 1960) postulou dois tipos genéricos
de climas organizacionais em termos das exigências de
papéis impostas ao administrador ou supervisor. Na
organização tradicional tradicional, ou
segundo a "Teoria X", as prescrições do papel
do administrador fundam-se na premissa de que os
trabalhadores são basicamente preguiçosos,
irresponsáveis, centrados em si mesmos e desleais.
Esse ponto de vista, primeiramente atribuido às
teorias de Administração Científica de
Frederick Taylor, requer um supervisor diretivo,
estruturante, crítico e
autocrático. Em
posição quase diametralmente oposta as
organizações nos moldes da Teoria X,
estão as organizações segundo a Teoria
Y, que contam com a simpatia de McGregor. A Teoria Y
baseia-se na premissa de que as atitudes negativas dos
trabalhadores para com a organização
são o resultado da natureza repressiva das
organizações tradicionais. Um ponto importante
da teoria de McGregor é o de que ele, a exemplo de
teóricos anteriores, postula ser o desempenho da
função da satisfação e
motivação dos trabalhadores. Pôr isso,
argumenta ele que organizações e supervisores,
nos moldes da Teoria Y, criam um ambiente de trabalho que
eleva ao máximo a produtividade humana.
Indícios práticos geralmente não
corroboram esse parecer. É
obvio que as organizações que publicamente
esposam e apóiam os princípios da Teoria Y
terão um efeito sobre o comportamento de
liderança bem diverso daquele das
organizações que se pautem pela Teoria X.
Conquanto haja alguns indícios que confirmam os
princípios da administração
co-participante, os benefícios desse enfoque, como
veremos, não são nem inexoráveis, nem
universais. Questões
Contemporâneas em Liderança Homens
e mulheres contam com estilos diferentes de
liderança? Se é assim, um estilo é,
inerentemente, superior ao outro? Que requisitos singulares
as equipes colocam nos líderes? Como a atual
popularidade da delegação de poder, ou
empowerment, está afetando a forma de os gerentes
liderarem? Como líderes não são
líderes até que tenham seguidores, o que os
gerentes podem fazer para transformar empregados em
seguidores mais eficazes? Como
a cultura nacional afeta a escolha do estilo de
liderança? Há
uma base biológica para a liderança? Há
uma dimensão moral para a
liderança? Nesta
seção, nos pronunciamos brevemente sobre essas
questões contemporâneas em
liderança. Uma
revisão extensa da literatura sugere duas
conclusões em relação a sexo e
liderança. Primeira, as semelhanças entre
homens e mulheres tendem a exceder em peso as
diferenças . Segunda , as diferenças que
existem parecem ser que mulheres caem num estilo de
liderança mais democrático, enquanto homens
sentem-se mais a vontade com um estilo diretivo. As
semelhanças entre líderes homens e mulheres
não devem ser completamente surpreendentes. Quase
todos os estudos sobre essa questão usaram
posições gerenciais como sinônimo de
liderança. Pessoas com traços associados
à liderança como inteligência,
autoconfiança e sociabilidade provavelmente
serão percebidas como líderes e estimuladas a
buscar carreiras onde possam exercer liderança. De
forma semelhante, as organizações tendem a
recrutar e promover para posições de
liderança pessoas que projetem atributos de
liderança . Apesar
da conclusão anterior, estudos indicam algumas
diferenças nos estilos inerentes de liderança
entre homens e mulheres. As mulheres tendem a adotar um
estilo de liderança mais democrático. Elas
estimulam a participação, partilham poder e
informação e tentam acentuar o valor
próprio dos seguidores. Os
homens, por outro lado, provavelmente usarão um
estilo diretivo de comando e controle. Eles contam com a
autoridade formal de suas posições para a sua
base de influência. Entretanto, de acordo com nossa
primeira conclusão, essas descobertas precisam ser
mais definidas. A tendência de líderes do sexo
feminino serem mais democráticas do que homens
diminui quando as mulheres estão em cargos dominados
por homens. Como
os homens tradicionalmente ocuparam a grande maioria das
posições de liderança nas
organizações, é tentador pressupor que
a existência das diferenças observadas entre
homens e mulheres funcionaria automaticamente em favor dos
homens. Mas
não é verdade. Nas organizações
de hoje, flexibilidade, trabalho em equipe, confiança
e partilha de informações estão
substituindo estruturas rígidas, individualismo
competitivo, controle e confidencialidade. Os melhores
gerentes ouvem, motivam e fornecem apoio ao seu pessoal. E
muitas mulheres parecem fazer essas coisas melhor do que os
homens. Os estilos de liderança que as mulheres
geralmente usam podem torná-las melhores em
negociação, pois elas têm menos
probabilidade de focar em ganhos, perdas e
competição do que os homens. Elas tendem a
tratar negociações no contexto de uma
relação continuada tentando fazer da outra
parte um vencedor a seus próprios olhos, bem como aos
dos outros. Proporcionando
Liderança à Equipe Liderança
está cada vez mais tomando lugar dentro de um
contexto de equipe. À medida que equipes crescem em
popularidade, o papel do líder em guiar membros da
equipe tem a importância aumentada. E o papel de
líder de equipe é diferente do papel de
liderança tradicional, desempenhado por supervisores
de primeira linha. J. D. Bryant, um supervisor na
fábrica Forest Lane da Texas Instruments em Dallas,
descobriu isso. Um dia ele estava supervisionando, feliz, um
quadro de 15 montadores de placas de circuitos. No dia
seguinte, foi informado de que a empresa estava mudando para
equipes e que ele ia tornar-se um "facilitador". "Tenho que
ensinar às equipes tudo que sei e então
deixá-las tomar suas próprias
decisões", diz ele. Confuso sobre seu novo papel, ele
admitiu que "não havia um plano claro sobre o que eu
deveria fazer". Nesta seção, consideramos o
desafio de ser um líder de equipe, revemos os novos
papéis que líderes de equipe assumem e
oferecemos algumas dicas de como aumentar a probabilidade de
que você possa Ter um desempenho eficaz nessa
posição. O
desafio para a maioria dos gerentes, então, é
aprender como tornar-se um líder de equipe eficaz.
Eles têm de aprender habilidades como paciência
para partilhar informação, confiar nos outros,
abrir mão da autoridade e entender quando intervir.
Líderes eficazes dominaram o difícil ato de
equilibrar o momento de saber quando deixar suas equipes
sozinhas e quando intervir. Novos líderes de equipe
podem tentar reter controle demais num momento em que os
membros da equipe precisam de mais autonomia, ou podem
abandonar suas equipes em momentos em que as equipes
precisam de apoio e ajuda. Primeiro,
líderes de equipe são ligações
com constituintes externas. Estas incluem a
gerência de topo, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O líder representa a equipe para outras
constituintes, garante os recursos necessários,
esclarece as expectativas de outros em relação
à equipe, colhe informação de fora e
partilha essa informação com membros da
equipe. Segundo,
líderes de equipe são localizadores de
problemas. Quando a equipe tem problemas e pede ajuda,
líderes de equipe participam de reuniões e
ajudam a tentar resolver os problemas. Isso raramente se
relaciona a questões técnicas ou de
operação porque os membros de equipes
geralmente sabem mais sobre as tarefas que estão
sendo feitas do que o líder de equipe. O líder
tem maior probabilidade de contribuir fazendo perguntas
penetrantes, ajudando a equipe a falar sobre os problemas e
conseguindo os recursos necessários de constituintes
externas. Terceiro,
líderes de equipe são administradores de
conflitos. Quando surgem desacordos, eles ajudam a
processar o conflito. Qual é a fonte do conflito?
Quem está envolvido? Quais são as
questões? Que opções de
solução estão disponíveis? Quais
são as vantagens e desvantagens de cada uma?
Conseguindo que os membros da equipe abordem questões
como essas, o líder minimiza os aspectos destrutivos
de conflitos dentro de equipes. Finalmente,
líderes de equipes são treinadores.
Eles esclarecem expectativas e papéis, ensinam,
oferecem apoio, incentivam e o que mais for preciso para
ajudar os membros da equipe a melhorar seus desempenho de
trabalho. Teoria
da Liderança Carismática A
Teoria da liderança carismática
é uma extensão da teoria da
atribuição. Ela diz que os seguidores fazem
atribuições de capacidades heróicas ou
extraordinárias à liderança quando eles
observam certos comportamentos. Estudos sobre
liderança carismática tem, em sua maioria,
sido dirigidos à identificação dos
comportamentos que diferenciam líderes
carismáticos dos seus colegas
não-carismáticos. Alguns exemplos de
indivíduos frequentemente citados como sendo
líderes carismáticos incluem John F. Kennedy,
Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash
(fundadora da Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs
(co-fundador da Apple Computer). Vários
autores tentaram identificar as características
pessoais do líder carismático. Robert House
(da famosa caminho-objetivo) identificou três:
confiança extremamente alta, domínio e fortes
convicções em suas crenças . Warren
Bennis, depois de estudar 90 dos líderes mais
eficazes e de mais sucesso nos Estados Unidos, descobriu que
eles tinham quatro competências comuns: tinham uma
visão ou um sentido de objetivo muito atraente; eram
capazes de comunicar essa visão em termos claros, com
os quais seus seguidores podiam prontamente identificar-se;
demonstravam coerência e foco na busca de sua
visão; e conheciam seus próprios pontos fortes
e capitalizavam em cima deles. Recentemente
voltou-se a atenção para tentar determinar
como líderes carismáticos realmente
influenciam seguidores. O processo começa com o
líder articulando uma visão atraente. Essa
visão fornece um sentido de continuidade para os
seguidores, ligando o presente a um melhor futuro para a
organização. O líder, então,
comunica expectativas altas de desempenho e expressa a
confiança de que os seguidores podem
alcançá-las. Isto aumenta a auto-estima e a
autoconfiança do seguidor. A seguir, o líder
transmite, através de palavras e ações,
um novo conjunto de valores e, por seu comportamento,
determina um exemplo para os seguidores imitarem.
Finalmente, o líder carismático faz auto
sacrifícios e mostra um comportamento não
convencional para demonstrar coragem e
convicções sobre a visão. O
que podemos dizer a respeito do efeito do líder
carismático sobre seus seguidores? Há um
crescente corpo de pesquisa que mostra
correlações impressionantes entre
liderança carismática e alto desempenho e alta
satisfação entre os seguidores. Pessoas que
trabalham para líderes carismáticos são
motivadas a exercer esforço extra e, como gostam de
seu líder, expressam maior
satisfação. Se
o carisma é desejável, as pessoas podem
aprender a ser líderes carismáticos? Ou os
líderes carismáticos nascem com suas
qualidades? Ainda que uma pequena minoria ainda pense que
carisma não pode ser aprendido, a maioria dos
especialistas acredita que os indivíduos podem ser
treinados para demonstrar comportamentos carismáticos
e podem, dessa forma, aproveitar os benefícios que
advêm de serem rotulados como "líderes
carismáticos". Liderando
Através da Delegação de Poder Uma
importante tendência desenvolveu-se na última
década e tem enormes implicações para a
liderança. Essa tendência é de os
gerentes abraçarem o empowerment, ou
delegação de poder. Mais
especificamente, gerentes estão sendo advertidos de
que líderes eficazes partilham poder e
responsabilidade com seus empregados. O papel do
líder com mais poder é mostrar
confiança, fornecer visão, eliminar barreiras
de bloqueio de desempenho, oferecer estímulo, motivar
e treinar pessoalmente os funcionários. A lista de
empresas que pegaram o "trem da delegação de
poder" inclui empresas mundialmente famosas como General
Eletric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems,
Harley Davidson, Goodyear e Conrail. Muitas introduziram o
empowerment como parte de seus esforços
corporativos em implementar a gestão de qualidade
total. Introdução
ao Poder Poder
tem sido descrito como o último dos palavrões
.É mais fácil ,para a maioria de
nós,falar sobre dinheiro do que falar sobre poder.As
pessoas que o tem o negar, as pessoas que querem tentam
não parecer que o estão procurando e aqueles
que são bons em consegui-lo mantem segredo sobre como
conseguiram. Pesquisadores do CO (Comportamento
Organizacional),aprenderam muito em anos recentes sobre como
as pessoas ganham e usam o poder em
organizações. Em
vez disso, consideramos o perigo um incentivo para conseguir
treinamento e informação que nos ajudem a usar
essa forças produtivamente.O mesmo se aplica ao
poder.É uma realidade da vida organizacional, que
não vai desaparecer.Além disso, aprendendo
como o poder funciona nas organizações,
estaremos apto a usar esse conhecimento para ajuda-lo a ser
um gerente mais eficaz. Quem
tem Poder tem Liderança? Uma
comparação cuidadosa de nossa
descrição de poder com nossa
discrição de liderança revela que os
dois conceitos estão estreitamente interligados.
Líderes usam o poder como um meio de atingir as metas
do grupo. Líderes realizam metas e poder é um
meio de facilitar suas realizações. Quais
as diferenças entre os dois termos? Uma
diferença diz a respeito à compatibilidade de
metas, apenas dependência. Liderança, por outro
lado, requer alguma coerência entre as metas do
líder dos que estão sendo liderados. Uma
segunda diferença concentra-se na influência
para baixo, sobre os subordinados de alguém. Ela
minimiza a importância de padrões de
influência lateral e para cima. O poder não.
Ainda uma outra diferença lida com ênfase da
pesquisa. A pesquisa de liderança, na maior parte,
dá ênfase ao estilo. Procura respostas para
algumas perguntas como: Qual o grau de apoio que um
líder deve dar? Quanto da tomada de decisão
deve ser partilhado com subordinados? Em
comparação, a pesquisa sobre poder tendeu a
abranger uma área mais ampla e a concentrar-se em
táticas para ganhar concordância. Ela foi
além do indivíduo como exercitador porque o
poder pode ser usado tanto por grupos quanto por
indivíduos ou grupos. Quantas
vezes perguntamos para nós mesmo de onde vem o poder?
O que é que determina a influência de um
indivíduo ou grupo sobre outros? A resposta a estas
questões é um esquema de
classificação de cinco categorias identificado
por French e Raven citados em Robbins (1999). Eles
propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder:
coercitivo, de recompensa, ligítimo, de
competência e de referência. PODER
COERCITIVO: é definida por
French e Raven como dependente de medo. Alguém reage
a este poder por medo dos resultados negativos que possam
ocorrer se falhar na concordância. Ele se apóia
na aplicação ou na ameaça de
aplicação de sanções
físicas como infligir dor, geração de
fustração através de
restrições de movimento ou de controle
à força de necessidades básicas
fisiológicas ou de segurança. De
todas as bases de poder disponíveis para o homem, o
poder de ferir outros é possivelmente mais
freqüentemente usado, mais freqüentemente
condenado e mais difícil de controlar...o estado
confia em seus recursos militares e legais para intimidar
nações ou, mesmo, seus próprios
cidadãos. Os negócios confiam em seus direitos
de recursos econômicos. Escolas e universidades
confiam em seus direitos de negar aos alunos
educação formal, enquanto a Igreja
ameaça indivíduos com perda da graça.
No nível pessoal, os indivíduos exercitam
poder coercitivo através da confiança na
força física, na facilidade verbal ou na
capacidade de conceder ou retirar apoio emocional a outros.
Essas bases fornecem ao indivíduo os meios de
fisicamente ferir, maltratar, humilhar ou negar amor a
outros. No
nível organizacional, A tem poder coercitivo sobre B
se A puder dispensar, suspender ou rebaixar B, pressupondo
que B valorize seu emprego. De forma semelhante, se A pode
designar B para atividades de trabalho que B ache
desconfortáveis ou trate B de uma maneira que B ache
embaraçosa, A possuir poder de coerção
sobre B. PODER
DE RECOMPENSA: Totalmente oposto do poder coercitivo, no
poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos ou
orientações de outrem porque fazer isso produz
benefícios positivos; portanto, alguém que
possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas
terão poder sobre elas. Essas recompensas podem ser
qualquer coisa que umas outra pessoa valorize. Num contexto
organizacional, pensamos em dinheiro,
avaliações de desempenho favoráveis,
promoções, tarefas de trabalho interessantes,
colegas amigáveis, informação
importante e turnos de trabalho ou territórios de
vendas preferidos O
poder coercitivo e o poder de recompensa são na
verdade complementos um do outro. Se você pode tirar
algo de valor positivo de outro ou infligir algo de valor
negativo sobre ele, você tem poder coercitivo sobre
essa pessoa. Se você pode dar algo a alguém de
valor positivo ou tirar algo de valor negativo, você
tem poder de recompensa sobre essa pessoa. De novo, como o
poder coercitivo, você não precisa ser um
gerente para ser capaz de exercer influência
através de recompensas. Recompensas como amizade,
aceitação e elogio estão
disponíveis para qualquer um numa
organização. Até onde um individuo
procura por essa recompensas, sua capacidade de dar ou de
tira-las confere a você a poder sobre esse
individuo. PODER
LEGÍTIMO: Em grupos e organizações
formais, provavelmente o acesso mais freqüente a uma ou
mais das bases de poder seja a posição
estrutural de alguém. Isto é chamado de
Poder Legítimo. Representa o poder de uma
pessoa recebe em resultado de sua posição na
hierarquia de uma organização. Posições
de autoridades incluem poderes de coerção e de
recompensa. O poder legítimo, entretanto, é
mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar.
Especificamente, inclui a aceitação, por
membros de uma organização, da autoridade de
uma posição. Quando diretores de escolas,
presidentes de bancos ou capitães do exército
falam (pressupondo que suas diretrizes sejam vistas como
estando dentro da autoridade de suas
posições), professores, caixas e
primeiros-tenentes ouvem e, geralmente concordam. PODER
DE COMPÊTENCIA: É a influência
exercida como resultado de especialização,
habilidade especial ou conhecimento. A
especialização tornou-se uma das mais
poderosas fontes de influência à medida que o
mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Com os
empregos tornam-se mais especializados, tornando-nos cada
vez mais dependentes de especialistas parar alcançar
metas. Portanto enquanto for geralmente reconhecido que
médicos tem especialização e portanto
poder de competência---a maioria de nós segue o
conselho que nosso medico nos dá---,também se
deveria reconhecer que especialista em computadores,
contadores especializados em impostos, engenheiros solares,
psicólogos industriais e outros especialistas sejam
capazes deter o poder como resultado de suas
especializações. PODER
DE REFERÊNCIA: Refere-se em desenvolver a
admiração por alguém e um desejo de ser
aquela pessoa . Num certo sentido, então, é
bastante parecido com carisma. Se você admira
alguém ao ponto de modelar seus comportamentos e
atitudes pelos dela, esta pessoa possui poder de
referência sobre você. O poder de
referência explica porque celebridades recebem
milhões de dólares para endossar produtos
comerciais. Pesquisas de mercados mostram pessoas como Bill
Cosby, Elizabeth Taylor e Michael Jordan tem o poder de
influenciar sua escolha de processadores de fotografia,
perfume e calçados esportivos. Com pouco de pratica,
poderíamos provavelmente representar um clima de
vendas também quanto essas celebridades, mas o
publico comprador não se identifica com a
população. Em organizações, se
você é articulado, dominador, impõem-se
fisicamente ou é carismático, você tem
características pessoais que podem ser usadas para
conseguir que os outros façam que você
quer. Dependência:
A Chave para o Poder O
POSTULADO GERAL DE DEPENDÊNCIA: Quando
você possui qualquer coisa que outro exigem mais que
você sozinho controla, você os torna dependentes
de você e, portanto, ganha poder sobre eles.
Dependência, então, e inversamente proporcional
às fontes alternativas de fornecimento. Se alguma
coisa é farta, a posse dela não
aumentará seu poder. Se todo mundo é
inteligente, a inteligência não dá
qualquer vantagem especial. De forma semelhante, entre os
super-ricos, dinheiro não é mais poder. Mas
como se diz o velho ditado: " Em terra de cego, quem tem
olho é rei!". Se você criar um monopólio
controlando informação, prestígio ou
qualquer coisa que outros desejam ardentemente, eles
tornam-se dependentes de você. De forma inversa,
quanto mais você puder aplaudir suas
opções, menos poder você deposita nas
dos outros. Isso explica, por exemplo, por que a maioria das
organizações desenvolve fornecedores
múltiplos em vez de dar aos seus negócios
apenas um. Isto também explica porque tantos de
nós aspiram a independência financeira.
Independência financeira reduz o poder que outros
possam ter sobres nós. Steven
Appleton oferece um exemplo que o papel de dependência
representa em um grupo de trabalho ou
organização. Appleton tornou-se CEO da
fabricante de chip Mícron Technology, baseada em
Boise, em 1994, aos 34 anos. Depois de vários
desentendimentos com o dominador conselho de diretores da
companhia, composto por seis magnatas de negócios
agrícolas de Idaho, Appleton foi abruptamente
demitido em janeiro de 1996. Mas o conselho rapidamente
percebeu que precisavam de Appleton de volta quando seu
sucessor, escolhido a dedo,.demitiu-se depois de apenas dois
dias. Para piorar, mais de 20 executivos enfrentaram o
conselho e ameaçavam demitir-se se Appleton
não fosse reempossado. Enquanto isso, Appleton
não estava sentado, preocupado com sua perda. Ele
tinha ido para Los Angeles, começava a cultivar um
cavanhaque e a planejar uma viagem de bimotor para a
Austrália. O conselho insistiu com Appleton para
voltar. Ele o fez, mas sob suas condições. Sua
"aposentadoria"de oito dias acabou quando o conselho
concordou com suas exigências---incluindo o fim das
intromissões do conselho, a demissão do
líder do conselho anterior e pacotes adocicados de
desligamentos para proteger os gerentes que tinham dado voz
às suas frustrações. Mike
Cisco conseguiu um emprego de verão, durante seus
anos de faculdade, trabalhando no laboratório do
Hospital Luterano de Phoenix. Como graduado em
química, Mike não fez nenhum curso de
administração ou de comportamento
organizacional, mas já vira organogramas
organizacionais antes. Assim, naquele primeiro dia de
trabalho, quando o assistente do departamento de recursos
humanos deu a ele sua orientação e mostrou
onde o laboratório se encaixava no organograma
organizacional do hospital, ele se sentiu muito bem. O
laboratório posicionava-se bastante alto no
organograma. Depois
de cerca de uma semana no hospital, Mike percebeu que o
gerente de laboratório não parecia ter a
influência que os gerentes de marketing e financeiro
tinham. E o que confundiu Mike foi que todos os três
gerentes posicionavam-se no mesmo nível no
organograma do hospital. A
primeira teoria de Mike foi que os gerentes de marketing e
financeiro eram indivíduos mais agressivos, mas esse
não era, claramente, o caso. Era óbvio para
quase todos no hospital que o gerente de Mike era mais
inteligente, mais articulado e mais esforçado que os
outros gerentes. Assim, Mike estava confuso em tentar
entender por que os gerentes de marketing e financeiro
pareciam ser considerados mais importantes do que o seu
gerente Mike
teve a sua resposta no almoço durante a segunda
semana. Traci Chou, uma estagiária de verão do
escritório de internações que
também fazia mestrado em administração
de empresas, esclareceu para ele. "O organograma da
organização e enganoso. Não lhe diz
onde esta o poder por aqui",disse Traci. "Há dez
anos, o laboratório era igual ou talvez mais
importante do que finanças ou marketing, mas
não é mais. Conforme a concorrência
cresceu na indústria de saúde, os hospitais
tiveram que aprender a cortar custos, fazer mais ou menos e
desenvolver novas fontes de renda. O resultado foi expandir
o poder de departamentos como o financeiro e marketing
aqui." Como
você determina onde o poder está numa
organização a qualquer dado momento no tempo?
Podemos responder a esta questão tanto no
nível do departamento quanto no nível
individual do gerente. No
nível de departamento, respostas ás seguintes
questões lhe darão uma boa idéia de
quão poderoso o departamento é: Qual a
proporção dos gerentes no primeiro
escalão da organização que vieram o
departamento? O departamento está representado nas
equipes interdepartamentais e comitês importantes?
Como se compara o salário do gerente sênior no
departamento com os de outros nível? O departamento
está localizado no edifício principal? Qual o
tamanho médio de escritórios das pessoas que
trabalham no departamento em comparação com os
de outros departamentos? O departamento cresceu em
número de empregados em relação a outro
departamentos? Como o índice de
promoção de pessoas no departamento se compara
com as outras unidades? A alocação de
orçamento do departamento tem aumentado em
relação à outros
departamentos? No
nível de gerente individua, há certos
símbolos em relação aos quais
você deve estar de sobreaviso, pois sugerem que um
gerente tem poder. Eles possuem a capacidade de interceder
favoravelmente em nome de alguém com problemas na
organização, conseguir aprovação
para gastos além do orçamento, conseguir itens
na agenda de reuniões importantes e obter acesso
rápido aos tomadores de decisão do primeiro
escalão na organização. As
Táticas do poder Pesquisas
recentes indicam que há maneiras padronizadas pelas
quais os que detêm poder tentam conseguir o que
querem. Quando
pediram a 165 gerentes que escrevessem descrevendo um
incidente no qual eles influenciaram seus chefes, colegas e
subordinados, um total de 370 táticas de poder
agrupadas em 14 categorias foi identificado. Essas respostas
foram condensadas, reescritas num questionário de 58
itens e distribuídas a mais de 750 empregados. Esses
respondentes não foram apenas indagados como se
saíram em relação a influenciar outros
no trabalho mas também quais as possíveis
razões para influenciar a pessoa-alvo. Os resultados,
resumidos aqui, nos dão uma percepção
considerável sobre as táticas de poder---como
empregados de nível gerencial influenciam outros e as
condições sob as quais uma tática
é escolhida em detrimento de outra. As
descobertas identificaram sete dimensões ou
estratégias táticas: Os
pesquisadores descobriram que os empregados não se
fiam nas sete táticas igualmente.Entretanto a
estratégia mais popular foi o uso da razão,
independentemente de se a influencia foi dirigida para cima
ou para baixo. Além disso, os pesquisadores revelaram
quatro variáveis condicionais que afetam a
seleção de uma tática de poder: o poder
relativo do gerente, os objetivos do gerente para querer
influenciar, a expectativa do gerente quanto ao desejo da
pessoa-alvo em obedecer e a cultura da
organização. O
poder relativo de um gerente tem impacto na
seleção de táticas de duas
maneiras.Primeira, os gerentes que controlam recursos que
são valorizados por outro, ou sejam percebidos como
estando em posição de domínio, usam uma
variedade maior de táticas do que aqueles com menos
poder. Inicialmente, podemos esperar que a maioria dos
gerentes tentará usar pedidos simples de
razão. A asserção é uma
estratégia de apoio, usada quando o alvo de
influência se recusa ou parece relutante em concordar
com o pedido. A resistência leva os gerentes a usarem
estratégias mais direcionadas. Geralmente , eles
alternam entre usar pedidos simples e insistir que as
exigências sejam atendidas. Entretanto, o gerente com
relativamente pouco poder tem uma probabilidade de parar de
tentar influenciar outros quando ele encontra
resistência porque percebe os custos associados com a
asserção como inaceitáveis. Os
gerentes variam suas táticas de poder em
relação a seus objetivos. Quando gerentes
buscam benefícios de superior, eles tendem em confiar
em palavras amáveis e na promoção de
relações agradáveis; isto é,
usam de amizade. Em comparação, gerentes
tentam persuadir seus superiores a aceitarem novas
idéias geralmente fiam-se na razão. Essa
combinação de tática com objetivos
também funciona na influencia para baixo.Por exemplo,
os gerentes usam a razão para vender idéias
para subordinados e a amizade para obter favores. As
expectativas do gerente quanto ao sucesso orientam sua
escolha de táticas. Quando a experiência
passada indica a probabilidade de sucesso, os gerentes usam
pedidos simples para obter concordância. Onde o
sucesso e menos previsível, os gerentes são
mais tentados a usar a asserção e
sanções para alcançar
objetivos. Por
fim, sabemos que as culturas dentro das
organizações diferem marcadamente---por
exemplo,algumas são calorosas, informais e de apoio;
outras são formais e conservadoras. A cultura
organizacional na qual o gerente trabalha, portanto,
terá uma marca significativa na
definição de quais táticas serão
consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam o uso
de amizade, algumas incentivam a razão, outras ainda
fiam-se em sanções e asserção.
Assim, a própria organização
influenciará qual o subconjunto de táticas de
poder que é visto como aceitável para o uso
por gerentes. Aqueles
"fora do poder"e que buscam estar "dentro"tentarão
primeiro aumentar seu poder, individualmente. Para dividir
os lucros se não se tem que faze-lo? Porém, se
isso se prova ineficaz, a alternativa é formar uma
coalizão. Os números têm
força. O
caminho natural para ganhar influencia é tornar-se um
detentor de poder. Portanto, aqueles que querem o poder
tentarão construir uma pessoal de poder. Mas, em
muitos momentos, isso pode ser difícil, arriscado,
oneroso ou impossível. Nestes casos, serão
feitos esforços para formar uma coalizão de
dois ou mais "de fora"que, ao se juntarem, podem combinar
seus recursos para aumentar a recompensa para si
mesmo. Tradicionalmente,
trabalhadores operários em uma
organização que não tiveram sucesso em
negociar em seu próprio nome com a
administração recorreram a sindicatos
trabalhistas para negociar por eles. Em anos recentes,
empregados de escritórios profissionais têm
cada vez recorridos aos sindicatos depois de encontrarem
dificuldade de exercer poder individualmente para conseguir
salários e maior segurança de
trabalho. Que
previsões podemos fazer quanto à
formação de coalizões? Primeira
coalizões em organizações
freqüentemente buscam maximizar seu tamanho. Na teoria
de ciência política, coalizões movem-se
para outro lado---elas tentam elas tentam minimizar seu
tamanho. Elas tendem ser o grande o bastante para exercer o
poder necessário para alcançar seus objetivos.
Porem, legislaturas são diferentes de
organizações. Especificamente, a tomada de
decisão são diferentes nas
organizações não acaba apenas com a
seleção dentre um conjunto de alternativas. A
decisão em organizações deve ser
implementada. Em organizações, a
implementação da decisão e o
comprometimento com ela são, pelo menos, tão
importantes quanto a decisão em si. É
necessário, portanto, que as coalizões nas
organizações busquem um amplo grupo de
constituintes para apoiar os objetivos da coalizão.
Isso significa expandir a coalizão para abranger o
Maximo possível de interesses. Obviamente, essa
expansão de coalizão para facilitar a
construção de connso tem mais probabilidade de
ocorrer em culturas organizacionais onde a
cooperação, comprometimento e tomada de
decisão partilhada sejam altamente valorizados. Em
organizações autocráticas e
hierarquicamente controlada, essa busca de maximinizar o
tamanho da coalizão tem menos probabilidade de
ocorrer. Uma
outra previsão de coalizões relaciona-se ao
grau de interdependência dentro da
organização. Mais as coalizões
terão probabilidades de ser criadas onde haja uma boa
parte de interdependência entre subunidades e menos
atividade de formação de coalizão de
subunidades sejam grandemente autolimitadas ou os recursos
sejam abundantes. Finalmente,
a formação de coalizão será
influenciada pelas tarefas atuais que os trabalhadores
fazem. Quanto mais o trabalho rotineiras a tarefa de um
grupo, maior a probabilidade de coalizões serem
formadas. Quanto mais rotineiro for o trabalho que as
pessoas fazem, maior a substituição um pelo
outro e, dessa forma, maior sua dependência .Para
compensar essa dependência, podemos esperar que eles
recorram a uma coalizão. Vemos, portanto, que
sindicatos atraem mais trabalhadores com menos habilidades e
não-especializados do que os tipos com habilidades e
especializados. Obviamente, onde a oferta de empregados
habilitados e especializados é alta em
relação à sua demanda ou onde
organizações tradicionalmente padronizam
trabalho não rotineiros, espera-se que esses
ocupantes achem a sindicalização
atraente. Assédio
Sexual: Poder Desigual no Local de Trabalho Legalmente,
assédio sexual é definido como avanços,
pedidos de favores sexuais não-desejados e outras
condutas verbais ou física de natureza sexual. Uma
decisão de 1993 da Suprema Corte americana ajudou a
esclarecer essa definição ao acrescentar que o
teste-chave para determinar se ocorreu assédio sexual
é se comentários ou comportamentos num
ambiente de trabalho "foram razoavelmente percebidos, e
são percebidas, como hostis ou abusivos".
Porém, continua a haver a discordância quanto
ao que constitui especificamente assédio sexual. As
organizações de um modo geral fizeram
considerável progresso nos últimos anos no
sentido de limitar formas abertas de assédio sexual a
empregadas mulheres. Isso inclui toque físico
não-desejado, pedidos recorrentes para encontros
quando esta claro que a mulher não esta interessada,
e ameaças coercitivas de que uma mulher
penderá seu emprego se recusar uma proposta sexual.
Os problemas têm hoje, probabilidade de surgir em
torno de formas mais sutis de assedio sexual---olhares ou
comentários indesejados, piadas de mau gosto,
artefatos sexuais como calendários de nus no local de
trabalho ou má interpretação de onde
termina a linha de "ser amigável"e começa o
"assédio". O
binômio de empregado-supervisor caracteriza melhor uma
relação desigual de poder, em que o poder da
posição dá ao supervisor a capacidade
de recompensar e coagir. Os supervisores, dão aos
subordinados suas missões, avaliam seus desempenhos,
fazem recomendações para aumentos de
salário e promoções e até
decidem se um empregado conserva seu emprego ou não.
Essas decisões dão poder ao supervisor. Como
os subordinados querem revisões de desempenho
favoráveis, aumentos de salários e coisas
assim, é claro que os supervisores considera
importantes e escassos. Também vale observar que os
indivíduos que ocupam papeis de posição
alta (como posições gerenciais) algumas vezes
acreditam que assediar sexualmente mulheres subordinadas
é apenas uma extensão de seu direito de fazer
exigências aos indivíduos de
posições mais baixas. Devido às
iniqüidades do poder, o assédio sexual por um
chefe geralmente cria a maior dificuldade para aqueles que
estão sendo assediados. Se não existem
testemunhas, é a palavra dela contra a dele. Existem
outras que esse chefe tenha assediado e, caso positivo, elas
se apresentarão? Por causa do controle do supervisor
sobre os recursos, muitos daqueles que são assediados
têm medo de falar por temerem retaliação
do supervisor. Embora
colegas não tenham poder de posição,
eles podem ter influencia e usam isso para assediar
sexualmente seus pares. Na verdade, embora colegas
pareçam exercer formas um pouco menos sérias
de assédio do que supervisores, eles são os
praticantes de assédio sexual mais freqüentes em
organizações. Como os colegas exercitam poder?
Na maioria das vezes é fornecendo ou retendo
informação, cooperação e apoio.
Por exemplo, o desempenho eficaz na maioria dos cargos
requer internação e apoio de colegas. Isto
é particularmente verdadeiro hoje em dia, em que o
trabalho é designado para equipes. Ameaçando
reter ou atrasar o fornecimento de informações
necessárias para a realização
bem-sucedida de suas metas de trabalho, os colegas podem
exercer poder sobre você. Embora
não consiga a mesma atenção que tem o
assédio por supervisor, as mulheres em
posições de poder podem estar sujeitas
à assédio sexual de homens que ocupem
posições menos poderosa dentro da
organização. Isto é geralmente
alcançado pelo subordinado desvalorizando a mulher
através da acentuação de
estereótipos sexuais tradicionais (como incapacidade,
passividade, falta de compromisso com a carreira) que
refletem negativamente na mulher com poder. Um subordinado
pode ocupar-se dessas praticas para tentar ganhar algum
poder sobre uma mulher de posição mais alta ou
para minimizar diferenciais de poder. O
tópico de assedio sexual é sobre poder.
È sobre um individuo controlado ou ameaçado
por outro. É errado. Além disso, é
ilegal. Porém, você pode entender como o
assedio sexual surge em organizações em termos
de poder. Bibliografia Fiedler
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Wellington Eduardo Ferreira da Luz