Anderson
Silva Massucato Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
Introdução Completamente
subjugado pelas máquinas, indefeso diante do ritmo e
da variedade de funções de uma linha de
produção, o operário clássico "
tempos modernos", o filme de Charles Chaplin - uma
sátira ao sistema de automação
industrial nos Estados Unidos, acaba
enlouquecendo. A
angústia de Chaplin serve para ilustrar o que ocorre
quando a convivência diária entre o homem e a
máquina não obedece aos princípios da
Ergonomia, cujos objetivos básicos são a
melhoria da qualidade de vida no trabalho e da produtividade
do sistema de trabalho. "Não
se pode falar em qualidade de produtos e serviços se
aqueles que vão produzi-los não tem qualidade
de vida no trabalho", diz Eda Fernandes. "Companhias
gastam milhões de dólares por ano na
manutenção preventiva de suas máquinas.
Não vemos razão para não fazermos o
mesmo com nossos funcionários" diz Peter Thigpen,
Presidente da Levi Strauss USA. O
serviço hospitalar caracteriza-se por trabalho
intensivo onde exige-se dos funcionários alta
produtividade em tempo limitado, porém em
condições inadequadas de trabalho, com
problemas de ambiente, equipamentos e processos. Tais
condições acabam levando à
insatisfação, cansaços excessivos,
queda de produtividade, problemas de saúde e
acidentes de trabalho. Fala-se
do tédio de alienação, da falta de
tempo, Dr. Boss, médico holandês coloca que
conversando com pessoas sobre as suas vivências
durante o trabalho ouve-se pouca coisa positiva. Muitos
vivem num dilema: apenas "funcionam" no seu trabalho e
começam a "viver" após o expediente. Pode -se
dizer tranqüilamente que hoje em dia muitas pessoas
adoecem por causa do trabalho. Em decorrência disto
estão surgindo alguns indicadores bastante evidentes
da deterioração da qualidade de vida tais
como: aumento dos índices de acidentes, surgimento de
novas doenças, alcoolismo, utilização
crescente de drogas consumismo exagerado, perda de contato
do homem como a natureza e até
depredação da mesma. É
oportuno compreender melhor esse fenômeno social,
tendo em vista que a existência de novas demandas do
meio ambiente vem exigindo uma crescente eficácia das
organizações. Por outro lado, a maior
conscientização dos trabalhadores tem elevado
a constantes reivindicações, no sentido de um
trabalho mais humano e compensador. O
próprio empresário já reconhece que
é necessário criar condições
adequadas para que as pessoas possam desenvolver o seu
potencial e a sua criatividade e evitar aquelas que possam
gerar uma má qualidade de vida e stress no
trabalho. Dois
sérios problemas relatados em serviços de
saúde referem-se ao absenteísmo e o turnover,
uma vez que estes têm custos reais na indústria
de serviços hospitalares, pois afetam toda a
produtividade. Por
absenteísmo entende-se a ausência não
justificada ao trabalho, cuja medida é a
relação entre o total de dias ausentes num
período e o número de empregados neste
período. O
turnover refere-se à perda de um empregado que tem
que ser substituído (rotatividade de pessoal), e cuja
medida significa a relação entre o
número de substituições num determinado
período e o número de empregado neste
período. Para
corrigir esta situação, diversas companhias
estão buscando filosofias administrativas cujo foco
são as necessidades dos trabalhadores, uma vez que a
capacidade do trabalhador é o mais importante fator
de produtividade levando-se em conta que a capacidade humana
é fortemente afetada pelas normas de
produção projetos de produtos ou
serviços, layout das instalações e
projetos dos equipamentos. Em
relação aos recursos humanos, considera-se as
características do trabalho como um significante
fator predisponente para a satisfação do
trabalho e ao mesmo tempo capaz de reduzir as taxas de
absenteísmo e turnover, aumentar a produtividade,
melhorar a moral, a motivação e desempenho dos
trabalhadores, ajudar no recrutamento, na base do
conhecimento e técnicas do trabalho. A
cultura organizacional tem sido recentemente estudada em
relação à performance organizacional
(produtividade, absenteísmo e turnover).
Administradores de serviços hospitalares tem
reconhecido a importância da cultura organizacional
para reduzir absenteísmo e turnover pela
combinação correta de sua cultura com
necessidades motivacionais de seus empregados. Com
a avalanche de transformações que desabou
sobre as empresas e sobre a cabeça dos seus
funcionários: downsizing, reengenharia,
globalização, ISO 9000 etc. Quem não
perdeu emprego acumulou funções daqueles que
foram demitidos. Nos EUA, 44 % das pessoas acham que
estão com uma carga excessiva de trabalho. De acordo
como esse estudo, o estresse e conseqüente perda de
qualidade de vida no trabalho é provocado pela
insegurança sobre o futuro no emprego, por jornadas
de trabalho pesadas, pelo esforço para balancear a
profissão, família e pelo chamado
tecno-estresse, isto é, a tentativa de acompanhar as
mudanças tecnológicas. Assim, a qualidade de
vida no trabalho é a chave para que os
funcionários passem pelas situações
estressantes sem dar entrada no hospital. Objetivos Metodologia Buscando-se
alcançar os objetivos propostos nesse trabalho, a
metodologia adotada consistiu em pesquisa de livros voltados
para área de Qualidade Total no Serviço de
Saúde. Histórico No
início do século XVIII houve uma grande
mudança nos processos industriais. A
população mundial crescia aceleradamente, o
mercado consumidor estimulava a produção em
grande escala e induzia o aprimoramento tecnológico.
A mão de obra tornava-se abundante: parte, devido ao
crescimento populacional; parte, proveniente do meio
rural. A
Inglaterra detinha a hegemonia tecnológica. Com as
conquistas coloniais e o domínio dos mares, os
ingleses tinham o indispensável para ativar suas
indústrias: o mercado consumidor e o
transporte. As
indústrias se modernizavam. Com o surgimento de
inventos, como a máquina a vapor de James Watt, se
fazia necessário uma mudança nos processos
produtivos para dinamizar a manufatura. O
liberalismo clássico servia de base teórica e
filosófica sobre a natureza e comportamento do homem
e como orientação dos processos produtivos. O
"acúmulo de capital" era a palavra de ordem entre os
donos de fábricas e comerciantes. Neste
contexto, surgiram as primeiras preocupações
com a racionalização da produção
e com o comportamento do trabalhador diante de sua
tarefa. Segundo
Carvalho Rodrigues citando Smith (1794) como um dos grandes
incentivadores da racionalização da
produção. A especialização das
etapas da produção foi vista pelo autor como
eficiente meio para a maior destreza do trabalhador e a
minimização do tempo de
produção. O
trabalhador vivia em condições desumanas. As
jornadas de trabalho chegavam a 18 horas diárias. Com
relação ao salário, reflete muito bem o
pensamento da época. Dizia que o salário deve
ser o preço necessário para que o trabalhador
subsista e perpetue sua classe, sem aumento ou
redução. O trabalhador tinha assim uma vida no
trabalho, onde suas necessidades básicas não
eram consideradas. Segundo
Carvalho Rodrigues, Owen foi provavelmente o primeiro dono
de fábrica a "proporcionar condições
decentes de trabalho, salários suportáveis e
educação para os filhos de seus
operários. A melhor qualidade de vida na
fábrica foi então correlacionada de forma
prática, com o melhor desempenho
produtivo. A
eficiência da produção continuou sendo
muito questionada no século XIX A divisão da
tarefa, através da especialização,
defendida por MILL (1965), que sugere ainda um
salário proporcional à produção
de cada trabalhador. As
preocupações como monotonia, causada pela
especialização, foram expostas como um mal de
primeira ordem na divisão do trabalho. Mesmo
sem afetar a prática dos processos produtivos, o
trabalhador passou a ser motivo de preocupação
e questionamento. A motivação econômica,
a melhoria do ambiente de trabalho e a monotonia com a
especialização, fatores que afetavam
diretamente a vida do trabalhador no local de trabalho,
passaram a ser teorizadas timidamente e, em alguma poucas
empresas, considerados de forma prática. Um
exemplo ocorreu nos Estados Unidos no final do século
XIX. A expansão das estradas de ferro no
território americano constitui-se em um dos maiores
empreendimentos da época, o coordenador (Henry
Poor)deste empreendimento, tomou como diretriz para uma
maior eficiência três fatores: a
organização, a comunicação e a
informação. A partir de seu "modelo",
proporcionou a seus trabalhadores uma grande
motivação e, poderíamos até
afirmar, uma relativa satisfação no trabalho.
A fácil comunicação entre os
trabalhadores dos diversos níveis, a
explicitação constante dos grandes objetivos
das estradas construídas, os salários
proporcionais ao desempenho de cada trabalhador e um
ambiente de trabalho, que induzia liberdade e desbravamento,
fizeram com que os trabalhadores sentissem que estavam
realizando algo significativo e que estavam sendo
valorizados. Isto sem dúvida motivou e deu alguma
satisfação ao trabalhador. Os
métodos aplicados pelo coordenador
ferroviário, disseminado em outros empreendimentos da
mesma natureza em território americano, serviram de
preparo para o posterior surgimento da
Administração Científica de Frederick
TAYLOR. Após
a Guerra Civil, 1868, os Estados Unidos viveram grandes
mudanças. O Norte industrial, com a vitória,
passou a dominar e a influenciar os métodos
produtivos do Sul, agrário e escravocrata. O Sul,
além de contribuir com a liberação de
mão de obra para a indústria, surgia
também como um novo mercado para os produtos
industrializados. Na
Europa, em particular na Inglaterra, vivia-se na,
época, uma grande crise de desemprego. O que motivou
milhares de trabalhadores a emigrarem para os Estados
Unidos. O
mercado e a expectativa para o consumo de produtos
industrializados, interno ou externa, existiam. A mão
de obra não especializada era abundante e barata. Mas
havia um grande problema: os processos
produtivos. A
"arte de fazer" não era propriedade da
indústria. Os artesãos, que também eram
chamados de trabalhadores profissionais, tinham o
"conhecimento total" do "fazer" e constituíam um
grupo dominante na indústria. A produtividade era
baixa e a introdução de trabalhadores
não especializados, que formavam a grande massa
trabalhadora, era bloqueada pelos
artesãos. Diziam
que essas primeiras oficinas eram simplesmente
aglomerações de pequenas unidades de
produção, refletindo pouca mudança
quanto aos métodos tradicionais, de modo que o
trabalho permanecia sob imediato controle dos produtores,
nos quais escarnados o conhecimento adicional e as
perícias de seus ofícios. Esse
é o quadro de TAYLOR encontra para
aplicações de suas idéias sobre
produtividade da produção. Vindo de
família de classe média superior da Nova
Inglaterra, Frederick Winslow Taylor, que abandonou o
caminho profissional previamente defendido, Advocacia,
iniciou seus trabalhos como simples operário em uma
siderúrgica de amigos da família, a Midvale
Steel. A
partir de métodos empíricos, TAYLOR
estabeleceu e compôs técnicas para uma
administração, voltada para a
produção individual, como base para um maior e
melhor desempenho global da indústria. Empiricamente,
pesquisou métodos e deduziu formas mais eficientes
para o desempenho das máquinas e dos
trabalhadores. Com
os princípios de Taylor, ou seja, a divisão do
trabalho em tarefas simples e previamente definidas, a
utilização da mão de obra não
especificada passou a ser amplamente possível e
viável. Assim a indústria assumiu o controle
do processo produtivo e pode aumentar substancialmente sua
produtividade e produção, utilizando-se da
mão de obra do trabalhador não
especializado. Vale
ressaltar o perfil do trabalhador não especializado,
aproveitado na produção americana a partir de
TAYLOR. Eram imigrantes ou sulistas que tinham como
experiência de vida as condições
desumanas, vividas em seus países de origem ou a
"escravidão" nas propriedades rurais do Sul. Logo,
indivíduos com poucas aspirações
profissionais, sociais e alienados quanto aos direitos a
melhores condições no trabalho. A
princípio, podemos ver na atitude de TAYLOR,
considerando o contexto da época,
preocupações não só
empresariais, mas também sociais. A
filosofia proposta era a racionalização da
produção, trazendo, como produtos finais, a
produtividade e a motivação econômica do
trabalhador. A respeito da "prosperidade " do trabalhador,
na administração científica, diz
TAYLOR: "Prosperidade para o empregado significa,
além de salários mais altos do que os
recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, o
aproveitamento dos homens de modo mais eficiente,
habituando-os a desempenhar os tipos de trabalhos mais
elevados, para os quais tenham aptidões naturais e
atribuindo-lhes, sempre que possível, esses
gêneros de trabalhos". Ford,
que foi um adepto do taylorismo, acreditava que uma das
necessidades básicas para a "prosperidade" do
trabalhador era os aspectos físicos do local de
trabalho. Ford defende que uma "condição
essencial para conseguir unir o melhor rendimento à
maior humanidade na produção é dispor
de acomodações amplas, limpas e devidamente
ventiladas". O
Taylorismo e o Fordismo proporcionaram aos trabalhadores da
época melhores condições de trabalho.
Tanto no aspecto motivacional como no projeto do cargo e
ambiente físico de trabalho. Taylor
valorizou o trabalhador e lhe deu condições de
ganhar proporcionalmente a sua produção. A
forma racional de execução das tarefas,
apresentadas pelo taylorismo, levou o trabalhador a um
desgaste físico quase desumano, numa visão
atual, mas, sem dúvida, tornou a tarefa mais
significativa. Os
valores introduzidos por Taylor aparentemente proporcionaram
ao trabalhador, na época, uma melhor Qualidade de
Vida no Trabalho e serviram de base para o atual estudo do
comportamento no trabalho. Hoje,
as críticas aos métodos de trabalho e
principalmente à forma como o taylorismo abordou o
trabalhador são constantes. Alguns tentam entender
Taylor no contexto atual e, com este marco, criticar a sua
administração científica, introduzida
no início deste século. Entretanto
a Administração Científica "foi assim
uma das idéias pioneiras, libertadoras. Sem ela,
seria impossível o verdadeiro estudo dos seres
humanos no trabalho". Assim
as idéias de Taylor ainda estão vivas. Com
outros títulos ou rótulos ou inseridas
implicitamente nas diversas escolas sociais ou de
produção. Logo não podemos
desprezá-las ao analisarmos, hoje, a Qualidade de
Vida no Trabalho. Qualidade esta deflagrada no início
do século, provavelmente pela expectativa de maiores
recompensas ou mesmo pelo fato de se manter ou conseguir um
emprego. A
hierarquia das necessidades de Maslow e, posteriormente, a
teoria X - teoria Y de Macgregor, são apresentadas e
discutidas, procurando extrair idéias e conceitos
para serem utilizados no diagnóstico da Qualidade de
Vida no Trabalho. A Teoria de Herzberg é a
última a ser trabalhada. Apresentando uma rica
metodologia voltada para pesquisas sobre o local de
trabalho, este autor foi provavelmente quem mais se
assemelhou em idéias e posicionamentos aos que hoje
pesquisam a QVT. Herzberg introduziu o conceito de
"enriquecimento de cargo", que será aqui utilizado
como parte da filosofia para a QVT. No
início dos anos 20, surgiam as primeiras
preocupações científicas sobre a
influência das condições físicas
no local de trabalho na produtividade industrial. O
primeiro experimento, na tentativa de correlacionar as duas
variáveis, ocorreu entre 1924 e 1927, na "Western
Electric Company". Essa empresa "mostrou-se constantemente
preocupada com o bem estar dos empregados, mantendo sempre
um alto nível de salários, procurando
estabelecer boas condições de trabalho e
lançando mão de todos os métodos,
reconhecidamente válidos em orientação
vocacional, para bem adaptar os funcionários
às suas funções. Algumas
inovações nas condições
materiais de trabalho já tinham sido introduzidas
nesta empresa. Tratava-se assim de uma "empresa bem
progressista", com planos de pensões,
benefícios no caso de doenças e numerosas
facilidades recreacionais e outras ". Apesar disto, continua
o autor, havia muitas queixas e insatisfações
entre os empregados. Com
a ajuda do "National Research Council", a "Western Electric"
deu início, em 1924, aos estudos sobre o efeito da
iluminação na produtividade do trabalhador.
"acreditava-se na época, que a eficiência seria
influenciada principalmente pelos movimentos dispendiosos e
ineficientes na execução do trabalho, pela
fadiga, e pelas deficiências do ambiente
físico. As premissas que fundamentavam essas
experiências eram da Psicologia Industrial, fundada
por Taylor. Maslow:
a satisfação a partir das
necessidades Abraham
Maslow foi o primeiro a relacionar as necessidades humanas
num quadro teórico abrangente na sua teoria da
motivação humana, baseada numa hierarquia das
necessidades humanas básicas. O
trabalho de Maslow foi apresentado de forma generalizada,
mas seu estudo aqui se faz necessário, pois tal
teoria serviu de apoio a outros cientistas sociais, tal como
Douglas Mc Gregor para a análise das
condições de vida no trabalho e necessidades
do indivíduo no trabalho. Em
uma primeira visão,"poderíamos dizer que o
indivíduo tem necessidades viscerogênicas e
necessidades psicogênicas", segundo Carvalho
Rodrigues. As primeiras são inatas, como por exemplo:
a fome, a sede, o oxigênio, o sexo. As segundas
são as aprendidas, como por exemplo: o amor, a
associação, o reconhecimento, o
poder. Maslow
diz que: "...as necessidades humanas estão
organizadas numa hierarquia de valor ou premência,
quer dizer, a manifestação de uma necessidade
se baseia geralmente na satisfação
prévia de outra, mais importante ou premente. O homem
é um animal que sempre deseja, Não há
necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada;
toda necessidade se relaciona como o estado de
satisfação ou insatisfação de
outras necessidades". A
"hierarquia das necessidades" de Maslow é composta
por cinco necessidades fundamentais: fisiológicas,
segurança, amor, estima, e auto
realização. E inicialmente foi proposta pelo
autor de forma seqüencial. Posteriormente
Maslow admite que sua "hierarquia" na realidade é
menos rígida do que foi sugerida, diz o
autor: "...por
exemplo: uma vez satisfeita uma necessidade, surge
outra.". Isso pode dar a impressão errada de que
uma necessidade deva ser 100 % satisfeita antes de surgir a
próxima. Na realidade, a maioria das pessoas normais
em nossa sociedade se encontram parcialmente satisfeitas e
parcialmente insatisfeitas em todas as necessidades
fundamentais. Tomando números arbitrários,
podemos dizer que o cidadão médio
satisfaça talvez 85 % das necessidades
fisiológicas, 70% das de segurança e 10 % das
de auto realização. Segundo
Dias da Silva citando Falconi. "O homem é um animal
insatisfeito e a insatisfação é a
alavanca do progresso. Se não fossemos insatisfeitos,
provavelmente ainda estaríamos morando em
cavernas". As
necessidades podem surgir de forma consciente e
inconsciente, sendo que esta última forma é
mais freqüente. Neste ponto, vale fazer uma
comparação entre desejo e necessidade, baseado
no livro de Kotler, Administração de
Marketing. O autor diz que necessidade é algo inato,
como por exemplo, as necessidades fisiológicas.
Enquanto os desejos surgem com o desenvolvimento e
influências externas recebidas pela pessoa. Por isto,
a forma e os métodos utilizados para estimular estes
desejos são tão estudadas pelos profissionais
de Marketing. Ciclo
necessidade/comportamento é um ponto de partida para
o desenvolvimento de um arcabouço teórico,
visando à compreensão do comportamento. A
satisfação de uma necessidade é
induzida pelo comportamento individual, que serve como apoio
para explicar as reações das pessoas às
diversas forças motivacionais. O ciclo
necessidade/comportamento é apenas um dos fatores que
influenciam as ações individuais, mas
também é um dos pontos mais significativos na
análise da qualidade de vida no trabalho. Mc
gregor: uma proposta de satisfação no
trabalho O
trabalho, com base na administração
científica, atende as necessidades básicas do
indivíduo, mas oferece "poucas oportunidades de
satisfação das necessidades egoístas,
principalmente para as pessoas situadas nos níveis
inferiores da hierarquia. Entendia o autor por necessidade
egoístas aquelas que englobam a auto-estima
(auto-respeito e confiança, autonomia,
realização, competência e conhecimento)e
a própria reputação (status,
reconhecimento e aprovação). A
não oportunidade de satisfação das
necessidades egoístas tem graves
conseqüências comportamentais. O indivíduo
no trabalho atende, na administração
tradicional, apenas as suas necessidades básicas,
sistematizadas por Maslow, ficando as necessidades
egoístas a serem atendidas fora do local de trabalho.
Assim, para muitos assalariados o trabalho é uma
forma de punição, o preço a ser pago
pelos vários tipos de satisfação
obtidas fora do trabalho. Logo a organização
não cria uma estrutura e não dá meios
para que o indivíduo tenha um bom nível de
Qualidade de Vida no Trabalho. Isso faz com que eles
comportem-se no trabalho com indolência, passividade,
má vontade, em aceitar responsabilidades,
resistência à mudança tendência em
aderir aos demagogos e exigências exageradas de
benefícios econômicos. No
intuito de justificar tais comportamentos humanos e
organizacionais. Mc Gregor agrupou todas as idéias
relacionadas a indivíduo trabalho, decorrentes da
administração científica, e
denominou-as de Teoria X. E são apresentadas pelo
autor como segue(Mc Gregor, 1980). 1.
O ser humano, de modo geral, tem aversão essencial ao
trabalho e o evita sempre que possível; 2.
Devido a essas características humanas de
aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa
ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de
punição para que se esforce no sentido da
consecução dos objetivos
organizacionais; 3.
O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer
evitar responsabilidades, tem relativamente pouca
ambição e quer garantia acima de
tudo. O
autor propõe então uma outra forma de ver o
indivíduo na organização e denomina
Teoria Y, cujas pressuposições principais
são: 1.
O dispêndio de esforço físico e mental
no trabalho é tão natural como o jogo ou o
descanso; 2.
O controle extremo e a ameaça de
punição são os únicos meios de
estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais.
O homem está sempre disposto a se autodirigir e se
autocontrolar a serviço de objetivos como os quais se
compromete; 3.
O compromisso com os objetivos é dependente das
recompensas associadas a sua
consecução; 4.
O ser humano aprende, sob condições adequadas,
não só a aceitar responsabilidades como a
procurá-las; 5.
A capacidade de usar um grau relativamente alto de
imaginação, de engenhosidade e de criatividade
na solução de problemas organizacionais
é mais amplamente distribuída na
população do que geralmente se
pensa; 6.
Nas condições da vida industrial moderna, as
potencialidades intelectuais do ser humano estão
sendo parcialmente usadas. Mcgregor
propõe, assim,com a sua Teoria Y, que se
ofereça condições ao indivíduo
para que as necessidades atendidas só fora do local
de trabalho passem também a ser satisfeitas no mesmo.
O princípio fundamental derivado da Teoria Y é
o da integração: a criação de
condições tais que permitam aos membros da
organização alcançar melhor os seus
próprios objetivos, dirigindo os seus esforços
para o sucesso da empresa. Mc
Gregor afirma: "....
a menos que o próprio emprego seja
satisfatório, a menos que se criem oportunidades na
situação de trabalho, que permitam fazer dele
próprio uma diversão, jamais lograremos
conseguir que o pessoal dirija voluntariamente seus
esforços em prol dos objetivos
organizacionais". Quanto
a importância atribuída ao salário,
McGregor diz que "embora o dinheiro tenha pouco valor para
satisfazer muitas das necessidades de nível superior
ele pode se tornar foco de interesse se for o único
meio disponível " para propiciar alguma
satisfação compensatória das
necessidades frustradas. A proposta de McGregor explicita
que o trabalho não precisa ser um mal. E a Teoria Y
foi a forma encontrada pelo autor para operacionalizar sua
proposta que, sem dúvida, constitui-se em um grande
avanço para a qualidade de vida no trabalho do
indivíduo no trabalho. Herzberg:
a satisfação a partir do enriquecimento de
cargo. A
teoria da motivação de Frederick Herzberg foi
formulada com base em um estudo empírico, realizado,
inicialmente, com 200 engenheiros e contadores de nove
indústrias de fabricação de metais,
localizados em Pittsburgh. Após
uma revisão e análise de teorias e
pensamentos, relacionadas com o comportamento do
indivíduo no trabalho, Herzberg levantou a
hipótese dos dois fatores". Essa hipótese
sugeria que os fatores que produziam
satisfação no trabalho são distintos
daqueles que produziam a insatisfação. O
autor, em sua hipótese, considera que o oposto da
satisfação com o trabalho não seria a
insatisfação, mas, nenhuma
satisfação com ele e igualmente o oposto da
insatisfação seria nenhuma
insatisfação com o trabalho. Os
fatores capazes de produzir insatisfação foram
denominados pelo autor de higiênicos numa analogia
à forma em que o termo é usado na medicina
preventiva. Estes fatores, expressam o impulso natural para
evitar o sofrimento, causado pelo meio ambiente, mais os
impulsos adquiridos que se tornam condicionados às
necessidades biológicas básicas. Os fatores
higiênicos são: 1
- a política e a administração da
empresa; 2
- as relações interpessoais com os
supervisores; 3
- supervisão; 4
- condições de trabalho; 5
- salários; 6
- "status" 7
- segurança no trabalho. Os
fatores que produzem satisfação foram chamados
de motivadores. Estes fatores relacionam-se com aquela
característica humana singular que é a
capacidade de realizar e, através da
realização, desenvolver-se
psicologicamente. Os
fatores motivadores compreendem: 1
- realização; 2
- reconhecimento; 3
- o próprio trabalho; 4
- responsabilidade; 5
- progresso ou desenvolvimento. Herzberg
apesar de ver como vitais os benefícios
higiênicos, questiona a consumação das
necessidades humanas no trabalho em termos totalmente
higiênicos. Esta visão unilateral da natureza
humana tem conduzido a desastrosas conseqüências
de muito maior importância do que os custos
monetários diretos destes programas para nossas
organizações. Os fatores motivadores enfrentam
barreiras e resistências para sua
implantação, e o autor vê, como motivo
principal, o medo dos gerentes inadequados que não
estão preparados para o desafio dos adultos
dominantes. Propõe
que os fatores motivacionais sejam implantados nas
organizações a partir do enriquecimento de
cargo. Na proposta do autor, fica explicito que o
enriquecimento do cargo propiciará a
utilização eficiente do trabalhador. Esta
proposição é contrária à
racionalização do trabalho com meio para
aumentar a eficiência, pensamento este muito divulgado
na época. O
termo enriquecimento de cargo supõe enriquecer a
tarefa, mas não podemos confundi-lo com o que se
denominava de ampliação do cargo, usado por
cientistas do comportamento que acreditavam que o
indivíduo teria maior satisfação no
trabalho se sua tarefa fosse ampliada, ou seja, fosse
aumentada em número de
operações. Herzberg
diz que "o enriquecimento do cargo" proporciona
oportunidades para o desenvolvimento psicológico do
empregado, ao passo que a ampliação do cargo
simplesmente torna um cargo estruturalmente
maior. Herzberg
apresenta dez medidas fundamentais para que seja
operacionalizado o enriquecimento do cargo, são
elas: 1
- Escolher os cargos nos quais o investimento, feito em
engenharia industrial, não encareça demais as
modificações, as atitudes sejam más, a
higiene esteja ficando dispendiosa e a
motivação faça no
desempenho; 2
- Encarar esses cargos com a convicção de que
podem ser modificados; 3
- Fazer um "brainstorm" para elaborar uma lista de
modificações que possam enriquecer os cargos,
sem se preocupar com suas viabilidades; 4
- Fazer uma triagem na lista, eliminando sugestões
referentes à higiene e não à real
motivação; 5
- Fazer outra triagem na lista, eliminado
generalidades; 6
- Fazer mais uma triagem na lista, eliminando quaisquer
sugestões de rastreamento horizontal, ou seja, que
reduz a contribuição do funcionário, ao
invés de lhe proporcionar uma oportunidade para se
desenvolver no desempenho de suas funções
habituais; 7
- Evitar a participação direta de
funcionários no enriquecimento de cargos; 8
- Nas primeiras tentativas de enriquecimento de cargos,
fazer uma experiência controlada; 9
- Estar preparado para uma queda no desempenho do grupo
experimental nas primeiras semanas; 10
- Esperar que os supervisores de primeira linha demonstrem
algumas apreensões e hostilidades para com as
mudanças que estão sendo feitas. Herzberg
enfatiza que o enriquecimento de cargo não é
uma ocorrência isolada, mas sim uma
função contínua da
direção das empresas. Em relação
aos recursos a serem aplicados em projeto com vista ao
enriquecimento de cargos, Herzberg considera que
"......se apenas uma pequena parcela do tempo e do
dinheiro que agora são aplicados à higiene
fossem gastos em atividades de enriquecimento de cargos, o
resultado em satisfação pessoal e lucros
econômicos representaria um dos maiores dividendos
já auferidos até o momento pelas empresas e a
sociedade pelos seus esforços para obter
gerência do pessoal ". As
necessidades humanas apresentadas por Maslow interligam-se
ou justificam a visão do trabalhador nos diversos
níveis de crescimento, que influenciam o seu agir
hoje. Mc Gregor com a sua teoria X - teoria Y, dá o
início à modificação das
atribuições da tarefa do indivíduo no
trabalho. E, finalmente Herzberg, introduzindo a teoria dos
dois fatores, que propõe a motivação do
indivíduo com base no enriquecimento do
cargo QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO, ERGONOMIA E
PRODUTIVIDADE INTERESSE
POR QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO-QVT A
ciência comportamental, tratando especificamente de
aspectos ligados ao bem estar das pessoas em
situação de trabalho, orienta-se por uma linha
de pesquisa - já consideravelmente desenvolvidas por
pesquisadores como Bergeron (1982), Boisvert (1980), Westley
(1979), entre outros, em alguns países da Europa,
Canadá e nos Estados Unidos - conhecida como
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. O foco central da
investigação visa ao questionamento das formas
a serem adotadas para que "os cargos mostrem mais produtivos
e satisfatórios, com vantagem para as pessoas e
organizações, mediante a
reformulação do desenho de cargos e postos de
trabalho". A
tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser
utilizada para que as organizações renovem
suas formas de organização no trabalho, de
modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de
satisfação do pessoal, se eleve também
a produtividade das empresas, como resultado de maior
participação dos empregados nos processos
relacionados ao seu trabalho. O
conceito de QVT é, de certa forma, abrangente, e
precisa ser definida com clareza, uma vez que, como enfatiza
Fernandes citando Wether e Davis (1983), os cargos / postos
de trabalho representam não apenas uma fonte de renda
para os trabalhadores, mas também um meio de
satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos
evidentemente em sua qualidade de vida. Mesmo
em países onde tais estudos se encontram bastante
desenvolvidos, como nos EUA, Canadá e França e
de modo especial na Suécia, onde esta linha de
pesquisas alcançou considerável
desenvolvimento, "tal expressão não apresenta
consenso em sua definição". Justifica-se
a preocupação com o conceito de QVT porque
certas atividades empresariais, atribuindo-se o
título de programas de QVT, constituem-se apenas em
esquemas de manipulação, baseados em
abordagens simplistas e míopes relativamente ao
comportamento humano nas organizações,
motivando críticas a movimentos orientados por esta
linha de trabalho como sendo um "modismo" da área de
Recursos Humanos. Por outro lado, constata-se que o simples
uso da expressão "qualidade de vida "induz à
imediata associação com melhorias nas
condições físicas e de
instalações, atendimento a
reivindicações salariais,
redução da jornada de trabalho e outras
medidas do gênero que, sem dúvida, tem
implicação de custos adicionais. Como
decorrência natural de tais inferências, surgem
as barreiras opondo-se à implantação de
programas de QVT, como algo que acarretará despesas
às empresas. Na
verdade, porém, são as
reformulações ao nível do trabalho em
si que constituem o objetivo principal das
ações implicadas na Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT ), visando garantir maior eficácia e
produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das
necessidades básicas dos trabalhadores. Assim sendo,
quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como
meta "gerar uma organização mais humanizada",
na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau
de responsabilidade e de autonomia do cargo, recebimento de
recursos de "feed back" sobre o desempenho, com tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com
enfase no desenvolvimento pessoal do
indivíduo". É
evidente que nem todos os problemas de produtividade das
empresas, e que nem todo tipo de insatisfação
do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos
pela tecnologia da QVT. Entretanto, sua
aplicação conduz, sem dúvida, a
melhores desempenhos, ao mesmo tempo que evita maiores
desperdícios, reduzindo os custos operacionais. Isto
porque os programas de Qualidade Total exigem pessoas que
"saibam fazer "; sendo assim, mas acima de tudo que "queiram
fazer " mais e melhor, precisam contar com empregados
satisfeitos. Ou seja, mais do que nunca as empresas tem que
ser competitivas, e para tal tem que se preocupar com as
pessoas, porque é através do comprometimento
das pessoas com as propostas da empresa que os resultados
serão atingidos com sucesso. Sob
este ponto de vista, a melhor qualidade de vida dos
trabalhadores é o alicerce para a
implantação da Gestão da Qualidade
Total, porque a participação é
fundamental para o sucesso de tais programas, com já
foi salientado anteriormente. No
entanto, o que se observa por parte das empresas é um
certo exagero relativo aos aspectos técnicos
orientados para a qualidade de processo produtivo em si,
esquecendo-se de investir nas pessoas. Destaque-se que
Qualidade Total só se faz através das pessoas.
São as pessoas que conseguem atualizar os projetos da
empresa. E, somente atendendo às necessidades das
pessoas e as desenvolvendo, maximizando as suas
potencialidades é que a empresa também se
desenvolverá, atingindo suas metas. Verifica-se
que, quando ocorre desequilíbrio entre o
investimentos tecnológicos em detrimentos dos
cuidados com o fator humano, o desempenho do cliente
interno, que é o empregado, fica comprometido pelos
baixos níveis de satisfação, afetando o
atendimento às exigências do cliente externo,
inviabilizando as estratégias voltadas para a
melhoria da qualidade dos produtos e
serviços. Vale
destacar que esses problemas não são
verificados apenas em empresas brasileiras, como revela
Fernandes citando Junqueira (1994)"70% dos programas de
qualidade de empresas americanas fracassaram, apesar de
substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento
de pessoal, como também na área de treinamento
gerência ". No caminho da excelência, a
qualidade é um ponto que está na metade do
caminho. Na sua opinião, " excelência é
ultrapassar a expectativa dos clientes e, para isso,
é preciso saber o que os clientes querem". Observa-se
que tal preocupação já é
encarada com seriedade em relação ao cliente
externo, através de pesquisas de mercado. O ponto
fraco reside na escuta ao cliente interno. Recente pesquisa
pela FIERG (1995)revelou que, 120 empresas que adotam
Programas de Qualidade, 55 % não adotam nenhum
sistema para ouvir sugestões de funcionários,
e 65 % delas não pesquisam o nível de
satisfação dos funcionários. Como
se sabe, em termos de qualidade, o cliente, o consumidor,
é o rei. Então, assumindo-se tal enfoque
igualmente em termos de funcionário, do cliente
interno, precisa-se saber quais são suas
expectativas, necessidades e exigências, ou seja,
quais são os fatores intervenientes na sua Qualidade
de Vida, o que, com certeza, irá afetar seu
nível de satisfação, refletindo em
produtividade. Um
depoimento valioso, neste sentido, é transcrito, na
íntegra, por sintonizar perfeitamente com as
idéias expressas acima. Segundo
Aidar citando Cleo Carneiro -"Qualidade de Vida no Trabalho
é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua
potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as
pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas
pensam...e utilizar ao máximo sua potencialidade
é desenvolver as pessoas, e procurar criar
condições para que as pessoas, em se
desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa". Apesar
de toda a badalação em cima das novas
tecnologias de produção, ferramentas da
Qualidade, etc., é fato facilmente constatado que
mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de
trabalho, de uma subutilização de suas
potencialidades e talentos, e de condições de
trabalho inadequadas. Estes problemas ligados à
insatisfação no trabalho tem
conseqüências que geram um aumento do
absenteísmo, uma diminuição do
rendimento, uma rotatividade de mão-de- obra mais
elevada, reclamações e greves mais numerosas,
tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e
física dos trabalhadores, e, em decorrência, na
rentabilidade empresarial Além
disso, é importante salientar que a questão da
produtividade e da eficiência organizacional como
metas essenciais à sobrevivência das empresas,
tem trazido conseqüências nem sempre adequadas
para o bem estar dos trabalhadores. Os efeitos da
"apregoada" administração científica,
que ainda hoje, impera na maioria das empresas,
calçada na especialização das tarefas,
hierarquias ligadas, padronizadas da mão- de - obra,
representam aspectos de caráter negativo, como o
isolamento do trabalhador no seu posto, a
não-identificação com o produto final,
o que causa falta de qualidade, rotatividade,
absenteísmo, alienação, falta de
envolvimento e outros tantos aspectos que devem ser
repensados pelos administradores. Isto porque, com o advento
da busca incessante da qualidade, verifica-se que os
executivos trabalham bastante em cima dos
produtos/serviços que na verdade melhoraram e muito,
mas não se observa o mesmo empenho nas
questões ligadas ao gerenciamento do
pessoal. A
tais questionamentos podem-se acrescentar as pressões
que apareceram mais recentemente, notadamente oriundas das
demandas por maior participação e
comprometimento por parte dos trabalhadores, visando atender
às metas dos programas de qualidade implantados em
grande parte das empresas. Entretanto,
não se pode esperar qualidade no desempenho de
pessoas que carecem de qualidade em seu próprio
trabalho. A
conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) como uma linha de investigação que se
orienta em função do "Detaylorismo", no
sentido de resgatar valores humanísticos e ambientais
negligenciados pelas sociedades industrializadas em favor do
avanço tecnológico e do crescimento
econômico , vem ao encontro de tais
preocupações, com apoio em dois pontos
básicos: a produtividade e melhores
condições de trabalho. Um maior embasamento no
referencial teórico que trata do tema na literatura
especializada, em que seus conceitos e fatores já
constituem um corpo de conhecimento bastante reconhecido na
comunidade científica, poderá auxiliar no
desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida no
Trabalho como suporte essencial aos Programas de Qualidade
Total. QVT
- UMA TENTATIVA DE CONCEITUAÇÃO Considerando-se
"Qualidade de Vida no Trabalho" um tema novo na literatura
nacional, justifica-se a inclusão, neste texto, de
alguns aspectos relativos ao referencial teórico que
embasa a tecnologia de QVT - Qualidade de Vida no Trabalho.
Apesar da preocupação voltada para organizar o
trabalho ter sido uma constante desde o advento da
administração científica, só
recentemente as empresas vêm-se preocupando com a
satisfação do trabalhador na
execução de suas tarefas, como requisito para
atingirem altos índices de produtividade. Historicamente,
segundo Fernandes, atribui-se a Eric Trist (1975) e seus
colaboradores que desenvolveram estudos no Tavistock
Institute, em 1950, em termos de abordagem sócio
técnica em relação à
organização do trabalho, a origem da
denominação Qualidade de Vida no Trabalho -
QVT, para designar experiências calcadas na
relação
indivíduo-trabalho-organização, com
base na análise e reestruturação da
tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores
menos penosa. Na
década de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento
às preocupações com a Qualidade de Vida
no Trabalho ocorreu, impulsionada pela criação
da "National Comission on Produtivity", que teve como
função analisar as causas da baixa
produtividade nas indústrias americanas, seguindo-se
a criação pelo congresso do "National Center
for Produtivity and Quality of Working of life", com a
função de realizar estudos e servir de
laboratório sobre a produtividade e a qualidade de
vida do trabalhador. É
preciso dizer, entretanto, que quanto à
expressão "qualidade de vida no trabalho", não
se pode atribuir uma definição consensual. O
conceito engloba, além dos atos legislativos que
protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e
aspirações humanas, calcado na idéia de
humanização do trabalho e na responsabilidade
social da empresa. Retrospectivamente,
apesar do incremento nos anos 60, como registra Rodrigues "a
crise energética e a alta inflação que
acometeram as grandes potências do ocidente, e em
particular os Estados Unidos, no início dos anos
70,desaceleraram e mudaram os rumos da QVT". No entanto,
observou-se um interesse renovado por QVT ao final da
década de 70, quando do surgimento de forte
competição nos mercados internacionais, com a
participação especial do Japão e a
divulgação de técnicas japonesas de
administração nas organizações
do ocidente fazendo com que os americanos questionassem seu
modelo de gestão empresarial e começassem a
"reconhecer que talvez outros países estivessem
fazendo algum tipo de gerenciamento diferente, que pudesse
ter relação com sua eficácia. Tudo leva
a crer que o advento dos Programas de Qualidade Total tenha
igualmente despertado o interesse por QVT no Brasil,
exatamente em função da
globalização do mercado em termos de uma maior
abertura para a importação de produtos
estrangeiros. É
possível, também, atribuir-se
preocupação crescente com QVT à maior
conscientização dos trabalhadores e ao aumento
das responsabilidades sociais da empresa, conforme a
opinião,segundo Fernandes citando Huse e Cummings.
Tais autores relacionam países como a França,
Alemanha, Dinamarca, Suécia, Canadá, Holanda e
Itália como os que adotam em suas
organizações a tecnologia e a filosofia de QVT
visando atender às necessidades psicossociais dos
trabalhadores, elevando seus níveis de
satisfação no trabalho. Tais
conceituações difereciadas sobre QVT exigem um
esforço no sentido de aprofundar a revisão da
literatura, para classificar o conceito, uma vez que
não se pode trabalhar com algo que não se sabe
exatamente do que se trata, ou seja, o primeiro passo para a
implantação de um programa de QVT é
saber do que se trata através da revisão da
literatura especializada sobre o tema. Inicialmente,
devem- se destacar, por sua grande
significação, os estudos desenvolvidos pelo
Grupo de "Qualité de la Vie au Travail" da
École des Hautes Études Commerciales de
Montreal, constituído de professores da escola, e
coordenados por Maurice Boisvert, que publicaram uma das
obras mais importantes sobre o tema, intitulada: "La
qualité de la vie au travail: regards sur
léxoperience québécoise", (1980) Quatro
aspectos da qualidade de vida no trabalho, serviram de ponto
de referência aos estudos e pesquisas do grupo HEC. O
trabalho em si constitui na dimensão central, em
torno da qual articulam-se os outros três: a
participação, o ambiente de trabalho e as
questões de remuneração direta ou
indireta. Embora
os autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a
expressão "Qualidade de Vida no Trabalho", algo que
parece comum a todos - a meta principal de tal abordagem -
volta-se para a conciliação dos interesses dos
indivíduos e das organizações, ou seja,
ao mesmo tempo que melhora a satisfação do
trabalhador, melhora a produtividade da empresa. Tal
reflexão é importante porque, como aponta
Rodrigues, citando Aquino (1980), "quando o trabalhador
não se sente integrado e aceito em seu ambiente de
trabalho, tende a cuidar, primeiramente, de seus interesses
particulares e, se sobrar tempo, trabalhar pela empresa.
Este sem dúvida, é um comportamento que
definitivamente não é desejável se
considerarmos a importância de seu comprometimento no
processo produtivo orientado nos termos da Gestão da
Qualidade Total. Segundo
Fernandes, citando Quirino e Xavier (1986), enfatizam, da
mesma forma, a importância do grau em que os
funcionários são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais para a obtenção de uma
melhor qualidade de vida no trabalho, através de suas
realizações na empresa. Ainda
segundo Fernandes citando Faune e Dubin (1975), associam QVT
aos atributos do projeto do cargo ocupado pelo
indivíduo em termos do "nível de autonomia,
oportunidade para criatividade e reconhecimento pela
realização do trabalho", que promoveriam o
atendimento de necessidades pessoais. Destaca-se,
ainda, a definição de Bergeron (1982), segundo
Bom Sucesso, particularmente interessante por sua
abrangência, segundo o qual QVT consiste "na
aplicação concreta de uma filosofia humanista
pela introdução de métodos
participativos, visando modificar um ou vários
aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma
nova situação mais favorável à
satisfação dos empregados e à
produtividade da empresa". Embora
a qualidade de vida dependa, evidentemente, de
condições de trabalho favoráveis,
há outros aspectos que podem tornar os cargos mais
satisfatórios, refletindo-se indiretamente na
produtividade, e que independem de elevação do
custo operacional com pessoal ou instalações.
São fatores organizacionais, ambientais e
comportamentais que, tecnicamente bem administrados e
corretamente combinados, influenciam o projeto dos cargos,
elevando o nível de satisfação e a
produtividade. Em
termos gerais, conclui-se que tecnologia de QVT refere-se a
esforços no sentido de melhorar ou humanizar a
situação de trabalho, orientados por
soluções mais adequadas que visem à
reformulação do desenho dos cargos,
tornando-os mais produtivos em termos de empresa e mais
satisfatórios para os executores. Tal proposta vem ao
encontro da visão de que em todo o processo produtivo
dois atores são importantes para as metas da
qualidade: o consumidor (cliente externo)e o produtor
(cliente interno). Nas estratégias empresariais, o
primeiro é sempre enfatizado; é evidente a
preocupação das empresas com o cliente
externo, o rei, não se verificando o mesmo
esforço relativamente à
satisfação dos clientes internos. Os
empregados, os que produzem. Os
elementos chaves de QVT apóiam-se especialmente em
quatro pontos: 1)Resolução
de problemas envolvendo os membros da
organização em todos os níveis
(participação, sugestões,
inovações, etc) 2)Reestruturação
da natureza básica do trabalho (enriquecimento de
tarefas redesenho de cargos, rotação de
funções, grupos autônomos
etc..) 3)Inovações
no sistema de recompensas (remunerações
financeiras e não- financeiras. 4)Melhorias
no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio ambiente
físico, aspectos ergonômicos,
assistênciais). ERGONOMIA Historicamente,
a ergonomia desenvolveu-se a partir dos anos 40, durante a
II Guerra Mundial, quando pela primeira vez, houve uma
conjugação sistemática de
esforços entre a tecnologia e as ciências
humanas com o intuito de melhorar a produtividade e as
condições de vida da população
em geral, e dos trabalhadores, em particular. A
ergonomia, em termos de sua tecnologia singular, pode ser
definida como o desenvolvimento e aplicação da
tecnologia de interface do sistema homem-máquina. Ao
nível micro, isso inclui a tecnologia de interface
homem-máquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia
de interface homem-ambiente, ou ergonomia ambiental, e
tecnologia de interface usuário-sistema, ou ergonomia
de software (também relatada como ergonomia cognitiva
porque trata como as pessoas conceitualizam e processam a
informação). Num
nível macro temos a tecnologia de interface
organizacão-máquina, ou macroergonomia, que
tem sido definida como uma abordagem 'top-dow'do sistema
sócio-técnico. Uma
outra definição diz que a ergonomia é o
estudo da adaptação do trabalho ao homem.
Neste contexto existe o alerta para a importância de
se considerar além das máquinas e equipamentos
utilizados para transformar os materiais, também toda
a situação em que ocorre o relacionamento
entre o homem e o seu trabalho, ou seja, não apenas o
ambiente físico, mas também os aspectos
organizacionais de como esse trabalho é programado e
controlado para produzir os resultados desejados. A
ergonomia está preocupada com os aspectos humanos do
trabalho em qualquer situação onde este
é realizado, e assim sendo, não podemos
esquecer aqui das suas duas finalidades básicas: o
melhoramento e a conservação da saúde
dos trabalhadores, e a concepção e o
funcionamento satisfatório do sistema técnico
do ponto de vista da produção e
segurança. Desta
maneira, a ergonomia busca não apenas evitar aos
trabalhadores os postos de trabalhos fatigantes e/ou
perigosos, mas procura colocá-los nas melhores
condições de trabalho possíveis de
forma a melhorar o rendimento e evitar o acidente ou fadiga
excessiva. Devemos
nos lembrar que a proteção da saúde dos
trabalhadores é uma das pretensões da
ergonomia, mas não apenas isto, e sim, também,
a melhoria da produção e da
produtividade. "A
ergonomia tem sua base centrada no ser humano, e esta
antropocentricidade pode resgatar o respeito ao homem no
trabalho de forma a se alcançar não apenas o
aumento da produtividade, mas sobretudo uma melhor qualidade
de vida no trabalho", diz Santana. PRODUTIVIDADE Aumentar
a produção com menos esforço humano tem
sido por longo tempo um objetivo da indústria. O
interesse no projeto dos sistemas de trabalho para converter
práticas de trabalho humano às maquinas foi um
fator contribuinte para a Revolução
Industrial. Desde então o desenvolvimento não
tem sido constante, mas confia-se fortemente na
mecanização e automação para
elevar a produtividade e desenvolver a força humana
efetivamente. Até
a II Guerra Mundial, o conceito de produtividade limitava-se
à razão entre o produto e a hora trabalhada.
Embora, já nos anos 20, Paul Douglas e Charles Cobb
tenham introduzido o capital no denominador dessa
razão, somente a partir da década de 50
é que a produtividade global dos fatores de
produção começa a ser efetivamente
estudada. Assim,
dentro deste contexto, a produtividade como entendida hoje,
é um indicador constituído pela divisão
de um produto/serviço pelos fatores de
produção, que compreendem além do
trabalho, o capital financeiro, incluindo seus custos; o
capital tangível (terras, instalações,
equipamentos, estoques) e, ainda, as matérias primas,
transporte e energia. Produtividade
= Quantidade de produto / serviço Fatores
de produção A
produtividade vista sob a luz da Engenharia de
Produção (preocupada com maior número
de variáveis) é a relação entre
total produzido e os recursos gastos na
produção. Muitas
definições têm sido dadas para
produtividade, mas essencialmente, em
administração de serviços, esta
é uma medida ou nível de output de
artigos produzidos ou serviços prestados em
relação aos input dos recursos, em
termos de tempo (horas, minutos, ou dias de trabalho),
dinheiro gasto, máquinas, força humana,
métodos e materiais. Quando
as taxas de output crescem mais rapidamente que os
input, produtos e serviços são
produzidos mais eficientemente e a produtividade
aumenta. Produtividade
= Output de produtos /
serviço Input
de recursos Não
podemos esquecer que o fator trabalho, envolve uma
questão mais ampla, ou seja, os recursos humanos.
Dentro deste enfoque não podemos ignorar que o fator
recursos humanos tem um componente
comportamental/motivacional, diretamente ligado aos aspectos
culturais (crenças e valores), que é decisivo
no desempenho dos indivíduos dentro de uma
organização. Os
recursos humanos influenciam a produtividade; modificam a
produtividade; a produtividade depende da performance dos
recursos humanos. A
performance dos recursos humanos alterando a produtividade,
nos põe em contato direto com a questão
ergonômica e fica evidente a
contribuição da ergonomia neste contexto, uma
vez que a ergonomia busca melhores condições
de trabalho, de forma que o trabalho possa se desenvolver
sem a redução da saúde dos
trabalhadores, e consequentemente com menores índices
de absenteísmo e turnover. No
Brasil os índices de absenteísmo e turnover
são ainda elevados, e isto contribui para
diminuição da produtividade. Outro
fator contribuinte para a baixa produtividade é a
cultura Taylorista presente ainda em muitas empresas. Nessas
organizações há um grupo de pessoas
planejando e outro executando, o que gera uma grande perda
de conhecimento alterando a produtividade. A
eliminação deste hiato entre planejamento e
execução contribui no sentido de melhorar a
produtividade. A
pergunta que se faz é como o administrador pode
influenciar na produtividade do trabalhador? Nesse contexto,
alguns meios e/ou recomendações são
sugeridos para melhoria da produtividade. MEIOS
E/OU RECOMENDAÇÕES PARA ELEVAR A
PRODUTIVIDADE Segundo
Santana citando Kazarian (1989) e Kotschevar (1985)
têm escrito extensivamente sobre produtividade e ambos
advertem que o melhor caminho para alcançar a
produtividade é planejar áreas de trabalho de
forma que os trabalhadores não tenham que
alcançar objetos e se deslocar além de certos
limites, pois se as limitações e capacidades
do homem, forem respeitadas na sua atividade de trabalho,
isso proporcionará uma performance mais criativa,
mais inteligente e portanto mais eficiente. Ainda
Santana citando Avery, apud Hotchkin (1979), relata que a
produtividade pode ser melhorada pela alocação
dos acessórios/peças de equipamentos
tão próximos uns dos outros quanto
possível. Como
tratado anteriormente, os recursos humanos têm uma
relação direta com a produtividade sendo
possível ao administrador influenciar na
produtividade do empregado. O primeiro passo neste processo,
é contratar um trabalhador que possa ser bem sucedido
em seu trabalho. Isso requer que o administrador encontre o
"tipo" certo de trabalhador e o treine para desempenhar
eficientemente, efetivamente e produtivamente, tendo em
vista que o processo de contratação de pessoal
inclui recrutamento, orientação e treinamento.
As descrições e especificações
do trabalho são importantes ferramentas desse
processo, pois é necessário um claro
entendimento das técnicas e habilidades
necessárias para desempenhar o trabalho. Uma
vez que a comunicação é a chave para o
aumento da produtividade, os administradores deveriam
praticar um diálogo aberto com seus empregados numa
atitude positiva que ofereça encorajamento e
não apenas em relação aos erros
cometidos pelo trabalhador. Ouvir cada pessoa, desde o
trabalhador de mais baixa posição até o
de mais alta na organização pode revelar
caminhos para aumento da produtividade. Outro
aspecto importante refere-se à escala de trabalho,
já que esta pode minimizar problemas de
produtividade. Escalas de trabalho produtivas são
estabelecidas com base nas necessidades da
organização e dos empregados. As escalas de
trabalho para produção e serviço
economizam tempo e energia dos trabalhadores, pois estes
sabem o que fazer e quando fazer. A carga de trabalho e as
responsabilidades são distribuídas
eqüitativamente -PRODUTIVIDADE
E OS ASPECTOS CULTURAIS Segundo
Aidar citando Galvani (1995), se você quer ver uma
pessoa motivada, procure pelos seus valores mais elevados e
sugira alguma ação coerente com ela, que os
resultados serão imediatos. Fica
claro, portanto, que o desempenho dos indivíduos
dentro de uma organização está
diretamente ligado a conformidade entre os seus valores
pessoais e os valores da organização, ou seja,
a cultura,o clima organizacional. É evidente,
também, que em função desta
conformidade, o empregado passa a sentir-se como parceiro e
participante do processo, resultando a sua
conveniência dentro da organização
não somente na satisfação das suas
necessidades econômicas, mas também, na
realização das suas necessidades de auto
realização profissional dentro de um ambiente
de trabalho bastante agradável. Considerando
este aspecto, o órgão de recursos humanos de
uma empresa, na sua atribuição de recrutamento
de pessoal, passa a exercer um papel fundamental, no que diz
respeito a produtividade. As
pessoas são a chave para a melhoria da produtividade.
Se a produtividade deve ser melhorada, então ambas, a
natureza das pessoas e a organização na qual
elas trabalham devem ser entendidas. As pessoas constituem a
mais alta ordem de recursos de uma
organização, e dessa forma são
responsáveis pelo controle e utilização
dos outros recursos. Os administradores devem ser capazes de
utilizar os recursos humanos para melhoria da produtividade
nas organizações. PRODUTIVIDADE
E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT O
trabalho ocupa um espaço muito importante na vida de
todos nós, e uma grande parte de nossa vida é
passada dentro das organizações. O mundo do
trabalho moderno parece tomar uma configuração
sentida pelo homem como mentalmente e espiritualmente pouco
saudável, e muitas pessoas adoecem por causa do
trabalho. Alguns indicadores tais como: aumento dos
índices de acidentes, surgimento de novas
doenças, alcoolismo, utilização
crescente de drogas, consumismo exagerado, perda do contato
do homem com a natureza e até
depredação da mesma, evidenciam a
deterioração da qualidade de vida (Rodrigues,
1995). Torna-se
necessário criar condições adequadas
para que as pessoas possam desenvolver a sua criatividade e
evitar aquelas que possa gerar uma má qualidade de
vida e stress no trabalho. E isso passa pelas
contribuições da ergonomia e qualidade de vida
do trabalho. Santana,citando
Pegado (1991) Apud Alvarez (1995), retratam estes aspectos
ao considerar que a ergonomia tem seus objetivos centrados
na humanização do trabalho e na melhoria da
produtividade. As condições de trabalho
incluem todos os fatores que possam influenciar na
performance e satisfação dos trabalhadores na
organização. Isso envolve o trabalho
específico, o ambiente, a tarefa, a jornada de
trabalho, o horário de trabalho, salários,
além de outros fatores cruciais relacionados com a
qualidade de vida no trabalho, tais como
nutrição, nível de atividade
física habitual e todas condições de
saúde em geral. A
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) pode ser entendida como
um bem estar relacionado ao trabalho do indivíduo e a
extensão em que sua experiência de trabalho
é compensadora, satisfatória e despojada de
stress e outras conseqüências negativas.
Apesar que Ribeiro Pires, diz que: " o stress é o
seu maior amigo, desde que mantido sobre controle
". Segundo
Rodrigues (1995), a QVT pode ser entendida como a
resultante direta da combinação de diversas
dimensões básicas da tarefa e outras
dimensões não dependentes diretamente da
tarefa, capazes de produzir motivação e
satisfação em diferentes níveis,
além de resultar em diversos tipos de atividades e
conduta dos indivíduos pertencentes a uma
organização. Atualmente,
uma maior atenção tem sido dada à
Qualidade de Vida no Trabalho, na esperança de
promover um envolvimento e motivação do
ambiente de trabalho, propiciando assim um incremento da
produtividade. Procura-se com a QVT, fazer com que a
satisfação das necessidades individuais passem
a ser alcançadas no próprio ambiente do
trabalho. Produtividade
elevada, segundo Santana citando West's e Wood's (1994),
significa motivação, dignidade e maior
participação pessoal no projeto e performance
do trabalho, e isso implica uma abordagem integrada à
qualidade de vida no trabalho. A QVT afeta positivamente a
produtividade de forma indireta. Podemos
perceber que a QVT afeta positivamente a
coordenação, uma condição
preliminar para uma melhor produtividade. Por outro lado, a
QVT motiva o trabalhador, principalmente quando este tem
suas necessidades individuais satisfeitas. Também, a
QVT pode aperfeiçoar a capacidade do trabalhador
melhorando o seu desempenho. Segundo
Santana citando Silva Filho (1995), a
correspondência entre produtividade e qualidade de
vida é biunívoca e diretamente proporcional;
isto é, qualidade de vida alta, valores de
produtividade também altos; baixa qualidade de vida
provocará baixos índices de
produtividade. O
que as Empresas estão fazendo de mais avançado
em prol da qualidade de vida no Trabalho. Algumas
empresas estão tomando consciência que trabalho
e familia são duas coisas que não se combinam
com facilidade e que o trabalho pode interferir
negativamente na vida familiar, assim como, a vida familiar
pode interferir negativamente no desempenho
profissional. Um
número crescente de empresas começa a perceber
que o equilíbrio da vida familiar é
importante, as vezes decisivo, para o desempenho do
executivo. Em conseqüência dessa
constatação prática, vão sendo
modificadas as rotinas dos procedimentos de trabalho. O
objetivo é torná-las mais compatíveis
com as necessidades que o executivo tem em sua casa. A
lógica é a seguinte: vida doméstica
mais equilibrada, vida profissional mais
produtiva. A
preocupação com o balanço mais acurado
da vida pessoal e profissional não é
exatamente um assunto novo, no Brasil ou em outros
países. O assunto durante muito tempo foi
essencialmente feminino. Como as mulheres que deixavam o
tradicional papel de donas de casa em tempo integral
poderiam cuidar da família ao mesmo tempo que
começavam a entrar no mercado de trabalho ou como
datilógrafas ou como secretárias ou,
posteriormente como executivas? Hoje, a discussão
está também definitivamente masculinizada.
Porque com o avanço feminino nos escritórios
os homens passaram a ser cada vez mais requisitados em
casa. O
que há mais de arrojado nesse campo em geral parte
das empresas americanas sob a pressão de uma
sociedade particularmente reivindicativa. E delas se propaga
mundo afora. No passado, as medidas práticas para
adequar melhor o trabalho à vida familiar dos
funcionários se voltavam, basicamente, às
mulheres com filhos pequenos. E em geral não iam
além da montagem de uma creche no local de trabalho e
da organização de algum clube para
funcionários. Quando muito, eram feitos
esforços de duvidosa eficiência para aproximar
as famílias da empresas através das "festas da
firma". Era
a idade da Pedra no que diz respeito à
relação entre trabalho e família. Hoje
as organizações mais avançadas
consideram com seriedade os problemas familiares dos
empregados e os tratam com questões
estratégicas. Segundo Alberto Golbert (1 ), "As
empresas que acreditam na importância da harmonia
entre esses dois lados da vida e ajudam seus
funcionários a alcancá-las vão atrair e
reter talentos em maior escala". A
experiência das companhias americanas consideradas
exemplares no assunto mostra quais podem ser as vantagens
competitivas, na maior parte delas, o absenteísmo e a
rotatividade dos empregados diminuíram, os ganhos em
produtividade aumentaram, o atendimento ao cliente melhorou,
os funcionários passaram a trabalhar mais motivados e
as pessoas ficaram, de uma maneira geral, menos
estressadas. Em
1996 antes de implantar o projeto Empregabilidade na sua
unidade Santo Amaro, na grande São Paulo, A Rhodia
pediu que seus 600 funcionários respondessem a 200
perguntas, muitas das quais ligadas à família.
A análise dos resultados assustou a empresa: 80 % dos
funcionários tem apenas dois pólos de
interesse na vida, trabalho e família. Ou seja,
qualquer decisão que cause impacto na vida do
funcionário no trabalho atrapalha, ou ajuda, a vida
familiar, e vice versa. " É como hélice de
duas pás. Se uma quebrar,o avião não
funciona", afirma Iaci Mortensem Rios. Diretor de R.H.
da Rhodia. Nos
Estados Unidos trabalha-se intensamente para que a
hélice não se esboroe. Veja abaixo uma lista
com empresas que se preocupam com a relação
familia-trabalho. No
First Tennesse Bank, além de disporem de uma creche e
uma academia de ginástica no local de trabalho, os
empregados podem desenhar seus horários e optar por
jornadas divididas (Job Sharing ). Funciona assim: duas
pessoas dividem o mesmo cargo (e o mesmo salário ).
Uma trabalha de segunda a quarta-feira, a outra de quarta a
sexta, por exemplo. A
seguradora Aetna life & Casualty conseguiu reduzir
à metade os pedidos de demissão de mulheres
que não voltavam ao trabalho depois de terem tido
bebê. Estendendo a licença-maternidade,
não remunerada, por seis meses. De lá pra
cá, vem economizando 1 milhão de
dólares por ano em despesas com
contratações e treinamentos. Na
Motorola, os supervisores e os 50 profissionais
responsáveis pela área de programas das
filiais espalhadas pelo mundo recebem treinamentos regulares
para se manter afinados com a visão da empresa sobre
o trabalho e família. Há um programa, o
Special Delivery, que oferece médicos de
plantão 24 horas por dia às gestantes. No
último trimestre de gravidez o marido ganha um pager
para ser acionado pela mulher. Na
Hewlett-Packard, o presidente pede que cada unidade de
negócio identifique problemas relacionados a trabalho
e família e proponha planos de ação.
Essa tarefa faz parte da avaliação anual de
negócios. Quando a demanda de impressoras aumentou, o
número de turnos dos empregados da fábrica foi
triplicado e as creches passaram a funcionar 24 horas por
dia. Recentemente, gerentes financeiros receberam
aprovação para um plano de trabalho mais
confortável para os empregados: foram escalonados as
atividades da produção que alternavam picos de
gargalos e períodos de nada para fazer.
Funcionários foram aparelhados tecnologicamente para
trabalhar em casa ou em qualquer outro lugar. A idéia
partiu deles mesmos e resultou em aumento de
eficiência. Em
Webster, um time da Xerox que trabalhava no desenvolvimento
de um novo produto baniu reuniões muito cedo e muito
tarde por entender que tais horários deveriam ser
dedicados à familia. Além disso, essa equipe
eliminou relatórios por escrito a fim de dar aos
engenheiros,mais tempo para pensar. Por
meio de pesquisas internas, companhias americanas seduzem
empregados fazendo coisas que, tanto para presidentes de
empresas como para empregados brasileiros, pertencem
à categoria do inimaginável. Lavar de
graça a roupa suja dos funcionários e permitir
que levem animais de estimação ao trabalho
são algumas delas. O
que impede a prática das políticas modernas
aqui no Brasil Segundo
os especialistas a mentabilidade brasileira é a
primeira dificuldade." Não temos a cultura de dar
liberdade para as pessoas fazerem o que tem que fazer de
outra forma", diz Alberto Golbert, diretor de R.H. da H.P.
"Há muita resistência ainda, e não
só por parte das empresas. Os próprios
funcionários não aceitam mudanças com
facilidade". Segundo
Osni de Lima, Diretor de R.H. da Rhodia do Brasil, "as leis
brasileiras são outra vilã de peso nessa
história. Vamos
imaginar que o empregado tenha concordado em trabalhar em
casa três dias por semana e vivido assim anos a fio.
Num belo dia deixa a empresa, ou é dispensado, e
entra na justiça do trabalho alegando que fez
milhares de horas extras sem receber por elas. Em grande
escala, a empresa está frita ". "As
leis trabalhistas beneficiam tanto os empregados que as
empresas não se aventuram muito a inovar ", diz Lima.
O resultado é que ninguém que ser o primeiro a
fazer novas experiências. Uma empresa fica esperando a
outra para ver o que acontece e, assim, pouco é
feito. Como não poderia deixar de ser, "a falta de
estabilidade econômica " é outra justificativa
para o atraso dos recursos humanos no Brasil. "Hoje, a
preocupação é manter empregado. Mais
para frente, sim as empresas vão priorizar a vida dos
funcionários", afirma Golbert. A
busca de uma Metodologia Desde
o momento em que se percebeu a importância da
qualidade de vida para o melhor desempenho exigido com a
implantação do TQC, tornou-se clara a
necessidade de avaliarem-se com instrumentos
confiáveis os níveis de
satisfação experimentados pelos individuos nas
organizações. Tal imposição
decorre da constatação obvia de que é
indispensável mensurar os fatores chave que
interferem na qualidade de vida do trabalhador e que afetam
seu desempenho. Tal
mensuração pressupõe a análise
de aspectos significativos quando a intenção
é a melhoria da qualidade de vida no trabalho, nas
organizações, quais sejam: Levantar
o posicionamento do empregado em relação ao
posto de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a
restruturação do mesmo; Investigar
os fatores do ambiente de trabalho que, se modificados,
melhorariam a qualidade de vida dos empregados, definindo
assim, as causas influentes; Detectar
os pontos críticos relativos às formas de
organização do trabalho
ou causas mais prováveis de
insatisfação dos empregados; Especificamente,
avaliar o nível de satisfação do
empregado em relação às
condições de trabalho, saúde, moral,
compensação, participação,
comunicação, imagem da empresa,
relação chefia subordinado e
organização do trabalho.; Elaborar
um plano de ação com base em itens de controle
que precisam ser melhorados; Após
implantação de medidas corretivas verificar,
através do levantamento da percepção
dos empregados, se as medidas corretivas diminuíram o
nível de satisfação
evidenciado. 3
- CONCLUSÃO FINAL A
implementação de um programa de Qualidade de
Vida no Trabalho exige da empresa um recursos humanos
eficiente e com poderes dentro da organização,
o que não se verifica nos resultados
alcançados, como diz Fernandez: " Homens mobilizados
e satisfeitos fazem a diferença e que somente
sobreviverão as empresas que souberem utilizar seus
Recursos Humanos tão bem como sua tecnologia e seu
capital". Finalizando,
um outro fator relevante seria aquele levantado por Herberg,
com relação aos fatores ambientais (higiene)
podem, na melhor das hipóteses, criar
não-insatisfação no trabalho, e sua
ausência cria insatisfação. Por outro
lado, o que deixa as pessoas felizes no trabalho e as motiva
são os fatores associados ao conteúdo do
trabalho (motivadores). Os trabalhadores que estiverem
insatisfeitos com o seu trabalho, insatisfação
devida a monotonia dos serviços radiológicos,
vale sugerir em enriquecimento do cargo destes
trabalhadores, através de maior liberdade no cargo,
aumento de responsabilidades, introdução de
novas tarefas e mais difíceis,
inovações no sistema de recompensas,
possibilidades de carreiras e oportunidades de aprender
novas habilidades. Em
termos de conclusão, objetiva-se enfocar certas
idéias chaves aqui expostas, no sentido de enfatizar
que a qualidade total não pode prescindir da
participação efetiva de todos os membros de
uma empresa. Os desafios e as metas da qualidade dependem da
mobilização das pessoas para o desenvolvimento
das ações do programa de Qualidade de Vida no
Trabalho. Por
outro lado, o que se observa é que, apesar das
empresas estarem investindo em tecnologia, verifica-se um
desequilíbrio: descuidam-se em relação
às estratégias de envolvimento do pessoal em
direção à qualidade. Os administradores
hospitalares adquirem equipamento de alguns milhões
de dólares, e muitas vezes, não sabem muito
bem o que fazer com eles, e o pior, não se preocupam
com o fator humano, tanto no que se refere a
capacitação, como em relação
às condições e
organização de trabalho. Ou seja, o processo
fica desequilibrado, e o equilíbrio é
importante para qualquer processo de mudança, como
destaca Fernandes citando Junqueira: "70% dos programas de
qualidade de empresas americanas falharam, mesmo num
país que investe US$ 48 bilhões de
dólares em treinamento e desenvolvimento de pessoal,
porque não se preocuparam com o fator humano
". Outro
ponto a frisar reside na expectativa ingênua de que se
pode obter qualidade de produtos e serviços se a
qualidade de vida dos que produzem apresentar baixos
níveis de satisfação ou, o que é
pior, se não houver nem mesmo o cuidado de avaliar
esta qualidade. Como ponto pacífico, sabe-se que
é preciso criar uma corrente de
satisfação e envolvimento para a
participação e o compromentimento de todos os
que possam, de alguma forma, orientar seus esforços
em direção às metas da
Qualidade. O
desenvolvimento de metodologias que otimizem o potencial
humano das empresas, é básico para a
gestão de qualidade total, como, da mesma forma, para
oferecer melhor qualidade de vida no trabalho. Tendo
como idéia principal de que é
necessário medir para melhorar, assim como nos
programas de Qualidade Total, o mesmo deve ser adotado para
os programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Poucas
empresas hospitalares se preocupam em avaliar de forma
sistemática a satisfação de seus
empregados. Destaca-se algumas empresas hospitalares como o
Hospital São Luiz em São Paulo, que desde 1994
vem demonstrado interesse constante na
implantação de Programas de Qualidade voltada
a satisfação dos clientes internos e externos
das organização. Vale-se
dizer que muitas estratégias inadequadas de
implantação do conceito (QVT) geralmente
é oportunista e imediatistas, e não passam de
modismo freqüentemente experimentados. Sabe-se que o
público interno é considerado a parte mais
importante da empresas, especialmente na
implantação dos programas de QT. Mas
a negligência de alguns administradores e
empresários tem subestimado a necessidade de uma
estratégia orientada pelo monitoramento de itens de
controle de gestão de Recursos Humanos. Desta postura
decorre o gerenciamento improvisado com ações
e medidas sem base quantificável, com
conseqüências diretas não só sobre
o desempenho da organização, mas também
no nível de satisfação dos
trabalhadores. Um
dos aspectos primordiais é que se desenvolvam
tecnologias que permitam a qualificação de
itens de controle para o devido monitoramento, ou seja,
é essencial mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho
para programar ações corretivas, evitando a
repetição de causas e a
potencialização de fatores intervenientes no
nível de satisfação, o que se reflete
diretamente na produtividade das empresas, podendo mesmo ser
considerado uma das barreiras mais freqüentes para o
fracasso dos programas de QT implantados na
empresa. Concluindo
a análise proposta neste trabalho, se evidenciam
algumas considerações: Implantar
um programa de Qualidade de Vida no Trabalho não
significa por parte da empresa agir como bom mocismo, mas
sim, como uma gestão empresarial. Finalizamos
este trabalho com as palavras de Nestor de Paula, Presidente
da Azaléia, à revista exame: "Atrás
das máquinas há pessoas. Ao contrário
das máquinas, pessoas não podem ser
compradas prontas. Como as máquinas, pessoas
precisam ser cuidadas para produzir mais. Viver melhor
para crescer". Bibliografia AIDAR,
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Keila Pereira da Luz
Ranieri Russano
Rosemeire
Vivaldo Nóia