Helaine
Cristina Zafra Monografia
apresentada no curso de Organização, Sistemas
e Métodos das Faculdades
Integradas Campos Salles,
sob orientação do Professor Mauro
M. Laruccia (Disponível
na rede desde novembro de 2000)
Introdução Uma
organização é um grupo de
indivíduos unidos para a realização de
uma meta em comum, a comunicação eficaz
é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e
organizacional. Se
um gerente não conseguir se comunicar com seus
subordinados, as funções gerenciais
terão pouco sucesso. Funcionários que
não compreendem aquilo que é esperado no local
de trabalho têm pouca, se tiverem alguma, chance de
alcançar os resultados desejados. A
Força da Comunicação procura não
só dar ao gerente uma ampla visão das
funções da comunicação, mas
também instruí-lo sobre como a
comunicação pode criar valores e levar a
organização para frente, para fazer dinheiro e
desempenhar um papel responsável como importante
instituição na sociedade. O
foco específico de estarmos abordando este tema
é a administração da
comunicação dentro de
organizações e a forma como os gerentes podem
utilizar o enorme poder que ela tem para criar valores e
impulsionar o organização par
frente. Afirma
Corrado (1994:06) que "o papel da
comunicação não deve ser tentar
corrigir alguma falha existente entre o empregador e o
empregado, mas sim criar valores mensuráreis para o
organização, por meio de seu uso eficiente na
organização. Isso significa que a
administração considerará cada vez mais
importante aperfeiçoar a comunicação
com os empregados, por meio de palavras e
ações, a fim de alcançar suas metas de
melhor produtividade, serviço ao cliente e
qualidade". O
modelo do processo básico de
comunicação consiste nos seguintes
fenômenos: codificação, filtragem,
emissão, ruído (interferência ),
recepção, filtragem,
decodificação e feedback. A
comunicação começa com a
ação de codificação da mensagem,
demonstrada aqui como um computador. O ato de
codificação de uma mensagem é um
procedimento complexo que envolve não apenas a
seleção do que deve ser comunicado, mas
também a seleção do canal de
comunicação( o veículo). A mensagem
passa então pelos filtros pessoais do
indivíduo e é enviada. Aqui a emissão
é indicada como um processo mecânico de uma
onda de rádio que é então influenciada
por fatores atmosféricos. Chamados de ruídos.
Esse ruído atmosférico pode distorcer a
mensagem antes que ela seja recebida. A mensagem é
recebida, passa pelos filtros pessoais do receptor, e
é então decodificada. Como pode ser visto
até o processo básico de
comunicação é complexo: não de
se surpreender que as pessoas freqüentemente não
se compreendam. A
comunicação começa com o emissor
codificando uma mensagem e termina com o receptor
decodificando a mensagem. Entre esses dos pontos a mensagem
passa pelos filtros tanto do emissor quanto do receptor e
pelo ruído externo. A
Mensagem Em
sua forma básica, a mensagem é qualquer
estímulo que pode evocar uma resposta. A
comunicação pode ser por escrito, verbal ou
visual. As primeiras duas formas são usadas
rotineiramente por gerentes; ou eles escrevem ou falam com
seus subordinados. A terceira forma ocorre toda vez que
olhamos para algo e recebemos uma mensagem. Na maioria das
culturas a cor vermelha comunica perigo e é usada em
placas e sinais de trânsito para avisar o pedestre e o
motorista que devem parar. De modo inverso, a cor verde
funciona para dar permissão para seguir. Cada uma
dessas cores transmite uma mensagem visualmente, sem
qualquer palavra escrita ou verbal que a
acompanhe. Imagens
também transmitem mensagens. Todo mundo já viu
a figura estilizada de um homem ou uma mulher na porta de um
banheiro em um restaurante ou hotel e reconheceu
imediatamente qual dos dois usar. Utilizar símbolos
universalmente aceitos e reconhecidos é um mecanismo
importante de comunicação para os
patrocinadores de ventos esportivos internacionais, como as
Olimpíadas. Como
as mensagens podem ser transmitidas verbal e visualmente,
isso muitas vezes prejudica a eficácia da
comunicação: uma pessoa pode transmitir uma
mensagem com palavras e uma mensagem diferente
através do que chamamos de linguagem corporal. Um
exemplo é um gerente que encoraja verbalmente um
funcionário enquanto olha fixamente para o
chão, demonstrando falta de sinceridade. As palavras
transmitem uma mensagem e a postura do corpo transmite outra
diferente. Cabe ao receptor decidir qual das mensagens
é a correta, ou seja, conciliar as diferenças
nas mensagens recebidas. Além
da audição e da visão, o tato e o
olfato e o paladar também são sentidos capazes
de receber estímulos e de responder a eles, ou seja,
também podem ser usados na comunicação.
O sentido do tato, por exemplo, é usado pelos cegos
para se comunicarem. O método Braille de pontinhos
elevados em uma página permite aos cegos ler por meio
do tato. O
sentido do olfato também pode comunicar uma mensagem.
Isso é pouco comum com humanos, embora seja
amplamente empregado no mundo animal, alguns animais
têm um olfato extremamente apurado. No entanto o
sentido do olfato funciona e é ocasionalmente usado
para transmitir mensagens, mesmo que não sejam
convencionais. Essências industriais foram
desenvolvidas imitando "o cheiro de carro novo". Essa
essência, vendida em latas de aerosol, é usada
por revendedores de automóveis em carros usados para
transmitir a mensagem de que esses carros são quase
novos. A mesma empresa fabricante do "cheiro de carro novo"
já enlatou um "cheiro de pão no forno" para
supermercados que não têm padaria em suas
instalações mas que querem estimular clientes
a comprarem pão. Codificação
e Emissão Montana
& Charnov (1999) afirmam que ao "Codificar uma mensagem
envolve a formulação do conteúdo e a
seleção de um veículo eficaz para sua
transmissão. Portanto, uma mensagem tem esses dois
componentes diferentes &endash; conteúdo e
veículo - que, precisam complementar um ao outro. Se
um deles, não for apropriado, será
difícil uma comunicação eficaz, se
não impossível. Gerentes
precisam escolher o que querem comunicar e precisam decidir
como fazer a comunicação. Esta é uma
decisão importante. Se a maneira escolhida para a
comunicação não for apropriada para a
mensagem, haverá uma interferência destrutiva
entre o canal de comunicação e o
conteúdo da mensagem. Considere o exemplo a seguir.
Um gerente grita para um subordinado para fazer uma tarefa
simples imediatamente. O canal de comunicação
é verbal, e o conteúdo, a tarefa. O problema
surge porque o gerente gritou com o subordinado sugerindo
urgência. No entanto, a tarefa era simples e o sentido
de urgência que foi criado não era apropriado.
O subordinado pode ficar tentando imaginar o porquê da
necessidade de urgência quando a tarefa claramente era
comum e rotineira. Se casos como esse acontecerem com certa
freqüência com esse gerente, os subordinados
aprenderão rapidamente a desconsiderar a
urgência sugerida e quando o gerente tiver um comando
realmente urgente, os funcionários poderão
desconsiderar o pedido do gerente. Para a
comunicação ser eficaz, os gerentes precisam
ter certeza de que o conteúdo e o veículo
são apropriados. Gerente
confrontam-se com a questão de como comunicar de
maneira apropriada, e portanto eficaz. Falo com o
funcionário? Envio um memorando? Uma carta formal?
Devo gritar e berrar, ou me manter calmo e tranqüilo?
Tais questões são respondidas como parte de
uma consideração mais ampla: O que
transmitiria a mensagem da forma mais eficaz? Um dos
principais problemas que os gerentes enfrentam diz respeito
a que palavras usar para transmitir a mensagem com
eficácia. O
veículo escolhido para a transmissão
também deve ser apropriado em todos os aspectos. Se o
gerente desejar transmitir um senso de importância e
seriedade, uma carta formal é apropriada. Se houver
um desejo de transmitir um senso de informalidade, no
entanto, um memorando será o suficiente. O meio que
for escolhido, o veículo, influenciará
diretamente a eficácia da comunicação.
Se a intenção for transmitir um alerta, deve
ser disparada uma campainha, e não uma sinfonia. Um
telegrama transmite intenções diferentes do
que aquelas transmitidas por um cartão postal. A
seleção do veículo mais apropriado
é uma das decisões mais importantes tomadas
por um gerente na comercialização de um novo
produto com eficácia. Se você quiser
influenciar os consumidores a comprar um piano Steinway,
será mais eficaz anunciar em uma
estação de rádio que destaca
música de concertos e ópera do que em uma
estação que destaca o heavy metal ou
rap. Quando
discutimos a decodificação da mensagem,
consideraremos separadamente o conflito de mensagem
simultâneas. As pessoas são capazes de
transmitir várias mensagens ao mesmo tempo, algumas
intencionais e outras não e essas mensagens
interferem uma com a outra". (Montana & Charnov,
1999) Filtro
Esse
é um processo que ocorre tanto com o emissor quanto
com receptor de uma mensagem. É um processo
psicofisiológico e é uma experiência
bastante comum. Considere o diálogo entre duas
pessoas em uma festa barulhenta. Para filtrar o barulho de
fundo, elas conversam mais alto do o normal. Elas se
tornarão conscientes do processo de filtragem se
alguém na sala mencionar o nome de uma delas &endash;
ninguém filtra seu próprio nome. Imediatamente
essas pessoa se tornarão conscientes do barulho de
fundo e de que o estão filtrando. Esse é um
processo fisiológico no qual o barulho de fundo
está causando um impacto no sistema de
audição dessas pessoas, mas não esta
sendo reconhecido pelos centros de reconhecimento do
cérebro. Já
Bateman & Snell (1998:413), "afirmam que na filtragem
quando as mensagens são passadas de uma pessoa para
outra, alguma informação é deixada de
fora. Quando uma mensagem passa por muitas pessoas, cada
transmissão pode causar mais perdas de
informação. A mensagem também pode ser
distorcida à medida que as pessoas acrescentam suas
próprias acrescentam suas próprias palavras e
interpretações. Afirmam também que a
filtragem coloca sérios problemas para a
organização. À medida que as mensagens
vão passando de cima para baixo através de
vários níveis organizacionais, muita
informação se perde". O
processo de filtragem também é de natureza
psicológica: um preconceito causará
distorção na comunicação. Um
gerente que tem algum preconceito contra mulheres no local
de trabalho pode ter esse preconceito influenciando a
natureza de sua comunicação com suas
funcionárias. É importante reconhecer que o
processo de filtragem funciona tanto no emissor quanto no
receptor e tem o poder de distorcer a mensagem. O
ruído também tem o poder de distorcer a
mensagem, mas difere do filtro porque não faz parte
nem do emissor nem do receptor. As
partes de uma mensagem &endash; o conteúdo e o
veículo &endash; precisam se complementar. Gerentes
eficazes precisam Ter certeza de que estão enviando
uma mensagem apropriada no todo. Também precisam
estar conscientes de que tanto o emissor quanto o receptor
filtram mensagens e de que a mensagem que pensaram ser
transmitido pode não ser a mensagem que foi
recebida. Ruído No
processo de comunicação, o ruído esta
situado entre a emissão e a recepção e
pode distorcer a mensagem. Considere duas pessoas
conversando e, ao fundo, o som de uma britadeira. As pessoas
não conseguiram ouvir todas as palavras muito
claramente por causa da britadeira. O som da britadeira
é o ruído, que distorce a mensagem. Portanto,
ruído é qualquer coisa que não faz
parte nem do emissor nem do receptor e que tem o poder de
distorcer a mensagem. É uma obrigação
do emissor minimizar o ruído para se assegurar da
eficácia da comunicação. Decodificação
A
decodificação é a
interpretação da mensagem pelo receptor.
É importante reconhecer que a mensagem pode ter sido
alterada três vezes antes de ser decodificada: (1)
pelo filtro do emissor. (2) pelo ruído e (3) pelo
filtro do receptor. No entanto, a
decodificação da mensagem não é
meramente o processo de aceitação e de
compreensão da mensagem filtrada. Como já
vimos, uma mensagem pode ser qualquer estímulo que
evoca uma resposta e já que mais de uma sentido pode
ser estimulado ao mesmo tempo, o receptor pode receber mais
de uma mensagem simultaneamente. É durante a
decodificação que mensagens
contraditórias são conciliadas. Vamos
voltar ao gerente preconceituoso. Se ele dirigir a uma
funcionária palavras de elogio enquanto olha para o
espaço, com um desinteresse generalizado, as palavras
transmitirão uma mensagem e a postura do corpo
transmitirá outra diferente. O receptor precisa
decidir qual a mensagem correta &endash; ele precisa
conciliar as diferenças das mensagens recebidas na
fase de decodificação do processo de
comunicação. O contexto da
comunicação influenciará a
seleção da mensagem correta pelo receptor.
Nesse caso , se o relacionamento e subordinada for bom, a
funcionária provavelmente acreditará e
aceitará as palavras e ignorará a mensagem
visual da linguagem do corpo. Caso contrário, a
subordinada provavelmente aceitará a mensagem "Na
verdade não estou interessado em seu desempenho"
transmitida pela linguagem corporal. A tarefa do gerente que
deseja efetuar uma comunicação bem &endash;
sucedida é minimizar as mensagens
contraditórias e, quando existirem mensagens
simultaneamente transmitidas, ajudar o receptor na
função de decodificação. Isso
pode ocorrer durante o feedback. Feedback Existe
um canal de feedback que é colocado no processo de
comunicação. Mesmo enquanto um
indivíduo está transmitindo uma mensagem,
são recebidas informações de feedback
com o poder de modificar a mensagem transmitida. Por
exemplo, se um gerente estiver falando duramente com um
subordinado e perceber que ele está ficando com
raiva, o gerente pode amenizar a mensagem e dessa forma
diminuir a raiva do funcionário. O
feedback é fundamental para o emissor da mensagem. Ao
examinar e avaliar o feedback, o emissor pode ganhar um
discernimento valioso sobre a maneira como a mensagem
está sendo recebida. Se um gerente enviar uma
mensagem favorável para um funcionário mas
descobrir durante o feedback que o funcionário
recebeu uma mensagem negativa, o gerente pode concluir que a
mensagem que ele pretendeu enviar originalmente ficou
distorcida. Muitos gerentes embutem um pedido formal de
feedback dentro da própria mensagem ao pedir
confirmação. Através desse mecanismo, o
gerente pode averiguar se a mensagem pretendida foi a
mensagem recebida e decodificada. Gerentes também
podem ter um feedback imediato ao pedir para o subordinado
repetir a mensagem. BARREIRAS
A UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Existem
várias barreiras a uma comunicação
eficaz. Entre as mais comuns estão a sobrecarga e a
complexidade das mensagens; mecanismos pessoais de
distorção, como a falta de
atenção ou a falta de vocabulário
comum; e mecanismos psicológicos de
distorções, como a
racionalização e a
negação. Sobrecarga
de Mensagens Publicitários
estão cientes de que colocar anúncios em
demasia em uma página é muito ineficaz, porque
os anúncios acabam competindo entre si pela
atenção do leitor. Cada mensagem de
anúncio é um estímulo visual, e
várias mensagens apresentadas simultaneamente
resultam no que chamamos de sobrecarga de mensagens ou de
estímulos. Na sobrecarga de mensagens várias
mensagens que competem entre si simultaneamente; como
resultado, ou nenhuma mensagem é decodificada ou
aquelas que são decodificadas são
distorcidas. Os
gerentes devem limitar o número de mensagens
transmitidas de uma única vez. Mensagens em demasia
criarão uma condição de sobrecarga
interferirão severamente com a
comunicação eficaz. As mensagens precisam ser
priorizadas &endash; a mais importante para a
situação atual deverá ser transmitida
primeiro. Considere a situação do gerente que
quer notificar os membros do departamento sobre um novo
procedimento para tirar férias, quer informar sobre
uma mudança no plano de saúde e quer anunciar
um aumento de salário. Se todas as três
informações forem colocadas no mesmo envelope,
isso poderá criar uma sobrecarga de mensagens. Uma
maneira melhor de apresentar essas informações
seria dividi-las em três envelopes. Mensagens lidas
separadamente são mais seqüenciais do que
simultâneas. O que reduz a concorrência pela
atenção do leitor. Pouca
informação é ruim para a
eficácia gerencial, mas as informações
mas as informações em demasia também
fazem mal &endash; acabam levando a uma sobrecarga de
mensagens. Os gerentes devem evitar esses dois
extremos. Complexidade
da Mensagem Existe
maior dificuldade em decodificar uma mensagem complexa do
que uma mensagem simples. Em uma mensagem complexa o
receptor precisa tentar entender os muitos componentes da
mensagem e também os inter-relacionamentos desses
componentes. A tarefa do gerente é reduzir a
complexidade da mensagem, se possível.
Freqüentemente isso pode ser realizado com mensagens
progressivas: subdivisão de uma mensagem complexa em
várias mensagens menores e mais simples. Subdividir
não é meramente inserir pontos em uma mensagem
que contém vírgulas &endash; como se faz para
criar muitas frases simples de uma frase complexa. É
preciso que a subdivisão seja seqüencial e
organizada. Se, por exemplo, a mensagem que esta sendo
simplificada contém instruções para
ações seqüenciais, a seqüência
da instrução precisa ser preservada na ordem
das mensagens simplificadas. Para indicar a
seqüência de leitura das mensagens, elas podem
ser colocadas em ordem numérica ou conter uma
sinopse. A sinopse pode ser um parágrafo
introdutório ou uma chamada para o que será
descrito a seguir. Ela lembra o leitor do que foi discutido
anteriormente. Mecanismos
Pessoais de Distorção As
pessoas também têm mecanismos pessoais que
interferem na comunicação. Esses mecanismos
incluem falta de atenção,
avaliação precipitada e falta de um
vocabulário comum. Falta
de Atenção A
falta de atenção pode decorrer da
diferença na velocidade na qual uma pessoa fala e a
outra escuta. Muitas vezes a mente da pessoa que está
escutando processa as informações a uma
velocidade muito mais rápida do que a empregada na
transmissão da mensagem. A mente do receptor completa
a mensagem antes que emissor termine de enviá-la e
monta as partes em um todo. Considere a seguinte mensagem:
"Os Estados Unidos da América". A maioria dos
receptores saberia o que era a mensagem no momento em que o
emissor tivesse dito "Os Estados Unidos", e alguns poderiam
até ter completado a mensagem ao ouvir "Os
Estados". Decodificada
a mensagem, mesmo que o emissor ainda não tenha
terminado de falar, a atenção do receptor pode
se desviar momentaneamente. A diferença na velocidade
entre a emissão e a recepção
também leva a uma dificuldade diferente &endash; a
avaliação precoce. Avaliação
Precipitada Quando
receptor completa a mensagem antes de recebê-la por
inteiro, ele pode avaliar seu conteúdo de forma
precipitada. Isso pode levar o receptor a tirar falsas
conclusões e presumir que a mensagem seja algo
diferente do que ela realmente é. Obviamente, "tirar
conclusões" pode ser muito destrutivo para a
comunicação eficaz já que aquilo que a
pessoa presumiu que foi dito pode ser muito diferente
daquilo que foi realmente comunicado. Além disso, se
as palavras forem escolhidas de forma negligente pelo
emissor, isso poderá exacerbar ainda mais as
dificuldades, especialmente se o emissor e o receptor
compreender as palavras de forma errônea. Essa
circunstância é caracterizada como uma "falta
de um vocabulário comum", e é um problema
sério e muito comum na comunicação.
Falta
um Vocabulário Comum Uma
palavra pode ter vários significados diferentes. Ela
tem um significado denotativo, a definição
explícita do termo, mas pode ter vários
significados conotativos, ou significados por
associação. O significado pretendido pelo
emissor é freqüentemente determinado pelo
contexto específico no qual a palavra é
encontrada. Às
vezes as diferentes interpretações do que foi
dito vêm de uma ambigüidade intrínseca
às palavras que estão sendo usadas. Por
exemplo na Sexta-feira um gerente diz a um subordinado que
ele quer que o relatório esteja terminado até
a "semana que vem". Na Segunda-feira, o gerente pede ao
funcionário o relatório completo, e o
funcionário responde que ele estará pronto, em
tempo, mas para o final de semana. O gerente está
bravo porque o relatório não está
terminado, e o funcionário esta confuso pela raiva e
o desapontamento do gerente. Nesse caso, a fonte das
dificuldades pode ser encontrada nas
interpretações diferentes da frase "semana que
vem". O gerente quis dizer "até Segunda-feira", mas o
subordinado entendeu a mesma frase como significando
"até Sexta-feira". O gerente codificou e enviou uma
mensagem e o funcionário recebeu e decodificou uma
mensagem decididamente diferente. Comunicação
de Cima para Baixo A
administração costumeiramente comunica
informações para baixo sobre o direcionamento
e o controle do desempenho para os subordinados na
organização. Já que as políticas
que causam um impacto na organização como um
todo são formuladas nos níveis mais altos da
organização, não é de se
surpreender que a comunicação da alta
gerência também dê inicio aos
regulamentos e políticas organizacionais. Os altos
executivos de uma empresa normalmente presumem que se
enviarem um memorando ou fizerem um discurso, todo mundo na
organização receberá a mensagem.
Freqüentemente não é esse o caso, e as
pessoas que estão em níveis inferiores na
organização reclamam regularmente de que a
informação está sendo omitida deles
pela alta gerência. Isso sugere que um dos perigos na
comunicação para baixo é a filtragem
organizacional que ocorre tanto com os superiores quanto com
os subordinados. Bateman
& Snell (1998:414) dizem que "os administradores podem
fazer muitas coisas para melhorar a
comunicação de cima para baixo. Em primeiro
lugar, a administração deve desenvolver
procedimentos e políticas de
comunicação. Em segundo lugar, a
informação deve estar disponível
àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a
informação deve ser comunicada de forma
adequada e eficiente. As linhas de comunicação
devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto
possível. A informação deve ser clara,
consistente e pontual &endash; nem muito precoce nem (o que
é um problema mais comum) muito atrasada".
Pode
ser que o executivo em questão não tenha
estimado corretamente a quantidade de
informação necessária para o
subordinado, e portanto ele transmite menos do que o
adequado. Isso resulta em uma comunicação
incompleta, e leva o subordinado a desconfiar da alta
gerência. Essa desconfiança dificultará
qualquer comunicação subsequente. Essa
transmissão abaixo do necessário, no entanto,
pode ser ou não intencional. Uma
Segunda razão pela qual altos executivos podem
não transmitir informações o suficiente
é para criar dependência. Ao controlar
propositadamente as informações
necessárias, o gerente fará com que o
subordinado fique dependente dele para obter dados
necessários. Embora o fomento dessa dependência
possa satisfazer as necessidades do gerente inseguro, no
final ela também cria ressentimento por parte do
subordinado e aumenta a possibilidade de o subordinado
não ter as informações
necessárias na hora apropriada para a
realização da tarefa designada. Tal falta de
informações necessárias aumenta a
chance de fracasso por parte do subordinado, com um impacto
negativo sobre a realização da meta
organizacional. Devido ao potencial de um impacto negativo
no eventual sucesso da organização, a
retenção de dados deve ser desencorajada como
um estilo gerencial. Os
gerentes podem ainda reter dados dos subordinados por
não confiarem totalmente nos mesmos. Se houver alguma
razão para se acreditar que não se pode
confiar totalmente a algum funcionário
informações importantes da
organização, a retenção de
informações necessárias é uma
solução temporária que não
estará na política da empresa a longo prazo.
Não há nenhuma garantia de que o
funcionário não confiável eventualmente
não obterá as informações de
algum par ( uma comunicação lateral, discutida
a seguir ). Além do mais, se a
informação é realmente
necessária para executar a tarefa, a falta de dados
adequados impedirá a realização bem
sucedida da tarefa. Claramente, essa é a pessoa
errada para se Ter nessa posição, e a empresa
deveria seriamente considerar o término do
vínculo empregatício ou a
remoção do indivíduo de tal
posição. Se
o indivíduo não for merecedor de
confiança devido a uma condição
transitória &endash; extrema dificuldade financeira
temporária, severo estress emocional ( causado por
condições como uma morte na família, ou
um divórcio, ou dificuldades com os filhos ) ou uma
doença pessoal -, pode ser a hora de uma
transferência para uma posição onde tais
informações não sejam
necessárias. Isso permitirá à empresa
reter o funcionário em uma posição onde
a possibilidade de realização de tarefas
é mais provável. Se o funcionário se
frustrar por ser colocado em uma posição de
menos confiança, com talvez menos responsabilidade e
poder organizacional, a administração
poderá deixar claro que a transferência esta
relacionada a uma condição
passageira. Se
a falta de confiança se deve a uma falha de
caráter que ficou evidente por um comportamento
passado não aceitável pela empresa pode estar
na hora de encerrar o vínculo empregatício.
Exemplos de tais comportamentos são vícios de
drogas a muito tempo, roubo, divulgação de
informações corporativas aos concorrentes e
condenação por algum crime sério. Se
essa pessoa permanecer na empresa, sempre haverá uma
dúvida por parte de subordinados, pares e gerentes
sobre sua confiabilidade. Pode ser melhor que para o
indivíduo e para a empresa que seja encerrado o
vínculo empregatício &endash; o
indivíduo poderá recomeçar em algum
lugar onde essa confiança possa ser construída
sem o estigma imediato de feitos passados, e a empresa
poderá contratar um funcionário para a
posição no qual possa confiar as
informações necessárias para realizar
as tarefas designadas. Essas
razões não se aplicam, no entanto, se a
desconfiança do gerente com relação a
um funcionário específico não for
justificada. É
uma prática comum para a administração
transmitir informações para baixo, para os
níveis inferiores da organização. Para
que essa comunicação, os gerentes precisam se
assegurar de que todas as informações
necessárias estão incluídas na
transmissão de forma aceitável para o
subordinado, ou seja, a comunicação precisa
ser feita em um vocabulário de fácil
compreensão. Portanto, a comunicação
para baixo pode forçar o gerente a fazer uso de
vocabulário decididamente diferente do que aquele
normalmente usado quando ele se comunica com os gerentes de
nível mais alto. Dada a importância de um
vocabulário comum para facilitar uma
comunicação eficaz, o fato de um gerente usar
um vocabulário para falar com seus subordinados e
outro para falar com seus pares ou superiores não
deve ser confundido com algum tipo de esnobismo. Comunicação
de Baixo para Cima Bateman
& Snell (1998:414) "A comunicação de cima
baixo vai dos níveis mais baixo da hierarquia para os
mais altos. Esse tipo de comunicação é
importante por vários motivos. Em
primeiro lugar, é um meio para os administradores
saberem o que está acontecendo. A
administração obtém um quadro mais
nítido do trabalho, das realizações,
problemas, planos e atitudes dos funcionários. A
administração também obtém as
idéias dos subordinados. Em segundo lugar, os
funcionários se beneficiam com a oportunidade de
comunicar para cima. As pessoas pode aliviar algumas de suas
frustrações, atingir um senso mais forte de
participação no empreendimento e melhorar seu
ânimo. Em terceiro lugar, a comunicação
eficaz de baixo para cima facilita a
comunicação de cima para baixo à medida
que a boa audição se torna uma via de
mão dupla." Montana
& Charnov (1999), da mesma forma que a filtragem opera
na transmissão de informações, para
baixo, ela também opera na transmissão de
informações para cima. Já que a
informação que é transmitida para cima
é usada para o planejamento e para as tomadas de
decisão, ela rotineiramente envolve o nível de
desempenho alcançado e a identificação
de problemas. O subordinado que informa a alta
gerência sobre a realização de sucesso
pode fazê-lo com boa vontade, mas freqüentemente
há grande relutância quando as notícias
a serem transmitidas não são
favoráveis. Ninguém deseja ser portador de
notícias ruins, com medo, com alguma justificativa,
de que as notícias ruins sejam associadas ao
mensageiro. Informações sobre um desempenho
ruim ou uma situação desfavorável podem
ser transmitidas para cima de forma censurada, ou podem
até ser omitidas da alta gerência. As
informações sobre um desempenho ruim
poderão ser negadas à alta gerência,
pois serão filtradas pelos subordinados. Decisões
gerências que dependem de informações
são tão boas quanto as
informações nas quais estão baseadas.
Se a informação foi censurada, as tomadas de
decisão subsequentes sofrerão. A alta
gerência pode se ver tomando decisões baseadas
em informações incompletas ou incorretas
porque os subordinados omitiram informações
sobre um desempenho ruim. Existem outras razões pelas
quais informações incompletas são
transmitidas para cima. O comportamento em uma
organização ocorre dentro de uma amplitude
aceitável definida por limites mínimos e
máximos. Os subordinados que desejam recompensas
organizacionais (salário e promoções)
tendem a transmitir informações que caem
dentro dessa amplitude aceitável. Tais
informações são "seguras" e não
fazem com que o emissor seja examinado exageradamente e
acima do normal. Esses funcionários podem ser
considerados pelos pares como pessoas que sempre concordam
com os superiores, que sempre dizem ao chefe o que ele que
ouvir. No final, isso não é bom nem para o
indivíduo nem para a empresa. O indivíduo
não demonstra nenhuma originalidade e não
assume nenhum risco ao jogar sempre de forma segura, e a
empresa perde a criatividade de um subordinado e as novas
idéias que poderiam surgir com ela. Além
disso, assim como um gerente pode desconfiar de seus
subordinados, os subordinados podem desconfiar do gerente.
Essa desconfiança pode estar baseada em
experiências passadas. Um gerente que não
é leal a seus subordinados e que trai sua
confiança não terá uma boa
reputação e não será
confiável. Uma reputação dessas se
torna parte da organização informal &endash;
novos funcionários podem ser informalmente avisados
por outros funcionários para não cofiam em um
determinado gerente, e essa desconfiança
passará de geração a
geração organizacional. Se um gerente adquire
má reputação, será
difícil atingir o sucesso, já que os
subordinados considerarão todas as tentativas de
motivação, direção e
avaliação do desempenho de funcionário
com um certo grau de suspeita. Os gerentes devem ter como
prioridade ganhar, merecer e manter a confiança de
seus subordinados. Às
vezes o gerente, e não a organização.
É o responsável pela filtragem feita por
subordinados. Os gerentes podem deixar bem claro que
não querem saber sobre alguma coisa, e os
subordinados cumprirão à risca. Dizer ao
subordinado "aumentar uma conta de despesas de viagem
não tem problema, contanto que eu não saiba a
respeito", ou "faça a venda, mas não me diga
como foi que você conseguiu", é a mesma coisa
que dizer "minta para mim: não me dê essas
informações!". As expectativas gerenciais
podem levar à filtragem pelos subordinados de
informações específicas, e embora isso
possa ser aceitável para o gerente que comunicou
essas expectativas, não é uma práticas
benéfica para as tomadas de decisão da
organização, que dependem de
informações válidas. Gerentes
devem lembrar que a chave para o sucesso da
comunicação transmitida para cima é a
confiança no subordinado que está transmitindo
as informações. Se não houver
confiança, o subordinado ficará tentado a se
garantir e apenas transmitir as informações
que julgar seguras. Um gerente nunca deve presumir a
confiança dos subordinados &endash; ela não
é imposta ou exigida, mas sim merecida. Os gerentes
precisam trabalhar para merecer e manter a confiança
dos funcionários. Comunicação
Lateral e Diagonal Existem
duas formas adicionais de comunicação
organizacional, que não seguem o organograma
tradicional de hierarquia como o fazem as
comunicações para cima e para baixo.
São as formas lateral e diagonal de
comunicação, que diferem entre si em termos
dos níveis organizacionais envolvidos. A
comunicação lateral é entre
indivíduos ou departamentos diferentes que
estão no mesmo nível hierárquico. A
comunicação diagonal envolve a
comunicação entre dois níveis
hierárquico diferentes. Pesquisas têm
demonstrado que os gerentes passam uma grande parte do dia
envolvidos em comunicação lateral e diagonal:
quanto maior a interdependência dos vários
departamentos de uma organização, maior a
necessidade por comunicação e
transferências de mensagens diagonais e laterais.
Portanto, de um modo muito real, a complexidade crescente da
moderna estrutura de negócios tem sentido a
necessidade da criação das formas lateral e
diagonal de comunicação. Mesmo que essas
formas de comunicação não sigam a
estrutura tradicional das organizações, ainda
são vitais para o funcionamento da complexa
organização atual. Já
que as formas lateral e diagonal de
comunicação violam as formas tradicionais de
comunicação organizacional de cima para baixo
e de baixo para cima, elas freqüentemente rompem com o
formato normal de trabalho. Subordinados que participam
dessas formas não tradicionais de
comunicação freqüentemente ficam sabendo
de novos eventos antes que seus gerentes. As vantagens
dessas formas de comunicação são que
(1) espalham informações com mais rapidez do
que os formatos tradicionais, (2) servem para conectar
grupos que de outra forma teriam de se comunicar
através dos canais de comunicação para
cima ou para baixo, que são muito mais lentos, ou
simplesmente não se comunicarem e (3) permitem que
indivíduos com uma diversidade de conhecimentos de
áreas diferentes da organização
contribuam para a solução de problemas,
realçando assim a eficácia do uso de recursos
de dentro da organização. As
maiores desvantagens dessas formas de
comunicação são que interferem com a
rotina organizacional normal e não podem ser
controladas de forma eficaz pela organização.
Mesmo assim, essas formas de comunicação
chegaram para ficar, e a maioria dos gerentes e dos
funcionários fazem uso delas para atuarem com mais
eficiência e eficácia dentro da
organização. Essas redes informais de
comunicação são freqüentemente
chamadas de "redes de boatos" ou "rádio peão".
Elas existem em todas as organizações e
são usadas por quase todos os gerentes bem &endash;
sucedidos para monitorar as comunicações de
funcionários e para "espalhar
informação" quando a meta é
alcançar todos os funcionários com rapidez sem
usar os canais oficiais de comunicação, que
freqüentemente são menos práticos.
Conclusão Concluímos
que a comunicação organizacional tem apenas
uma função: facilitar e coordenar os
esforços de indivíduos e grupos e, com isso
contribuir para as realizações das metas
organizacionais. A eficácia tanto da
comunicação interpessoal quanto da
comunicação organizacional determina, em
grande parte, o sucesso como um todo. Algumas
corporações gastam grandes somas de dinheiro
do orçamento de desenvolvimento de recursos para
treinar os funcionários nas habilidades de
comunicação: parecer ser um dinheiro bem
gasto. Bibliografia CORRADO,
Frank M. A Força da comunicação.
São Paulo: Makron Books, 1994. BATEMAN,
Thomas S. & SNELL, Scott A.
Administração. São Paulo: Atlas,
1998. DRUCKER,
Peter F. Administração: Tarefas,
Responsabilidades e Práticas. São Paulo:
Pioneira, 1975. GROSS,
Bertram M. As Empresas e sua
Administração. Petropolis: Vozes,
1973. MONTANA,
Patrick J., CHARNOV, Bruce H.
Administração. São Paulo:
Saraiva, 1999.
Patrícia Alves Barros