Excelência em Serviços: Uma Vantagem Competitiva Aguinaldo Miotto Junior Edilsom Aparecido Amaro Elio Belei Fernando Colletti Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia (Disponível na rede desde novembro de 2000)  Introdução  Nos dias atuais estamos vivenciando uma nova era, onde a globalização está em toda parte. Antes, a empresa tinha como seus concorrentes, apenas empresas vizinhas, e na maioria das vezes, com os mesmos recursos. Hoje, com a abertura da economia mundial, empresas de outros países estão chegando para competir com o mesmo mercado. Portanto, o concorrente da empresa nacional não é mais o seu vizinho. São empresas que estão do outro lado do Oceano. E com mais recursos e maior poder de fogo. As empresas chegam com produtos de melhor qualidade e preços mais competitivos. Essa situação está exigindo que nossas empresas sejam mais competitivas. E uma das estratégias de competitividade é, sem dúvida, oferecer um atendimento de qualidade e conquistar a fidelização dos seus clientes. Se o cliente estiver satisfeito com o atendimento, ele será fiel e trará mais clientes. Caso contrário, procurará outra empresa que o atenda melhor. Quando falamos em serviços logo pensamos em bancos, seguradoras, distribuidoras, transportadoras, turismo, negócios imobiliários, etc. Mas essa é uma visão muito limitada de serviços. Na verdade, todas as empresas, de alguma maneira, prestam serviços, pois sempre existem os momentos em que a organização atende o cliente. E nessas horas, se o atendimento não for bom, a percepção do cliente sobre a qualidade do serviço não será boa. Esse trabalho foi elaborado para caracterizarmos a qualidade em serviços e como podemos fazer para prestarmos um atendimento de excelência. O Capítulo 1 define o que é uma qualidade em serviços. São mostrados exemplos práticos e verdadeiros, onde o atendimento deve ser melhorado. A definição de serviços, segundo alguns especialistas em Marketing, como Philip Kotler e Christian Grönroos nos mostra que na maioria das vezes, o serviço acontece durante as interações com o consumidor. E esses momentos são importantes na percepção da qualidade do serviço. Estudos feitos pelo GATT - Acordo Geral de Tarifas e Comércio - mostram que o setor de serviços tem crescido mundialmente, gerando mais empregos diretos e indiretos, portanto tendo muita importância no impacto econômico mundial. Ainda no Capítulo 1, mostramos que a Qualidade em Serviços é uma estratégia competitiva muito importante, pois verificamos que ainda nos dias de hoje, as empresas não têm se preocupado muito com esse fator. E a empresa que quiser ganhar mercado tem na Qualidade em Serviços uma arma muito poderosa. São descritas também as diferenças entre serviços e bens físicos. Verificamos que os bens físicos são tangíveis, e os serviços são mais ou menos intangíveis. Nos serviços, os clientes participam da produção, pois interagem na execução do serviço. Nos bens físicos, essa interação não acontece. O Capítulo 2 mostra que a Qualidade do Serviço é definida de acordo com a percepção do cliente. Para prestar um serviço de qualidade, a empresa precisa saber o que o cliente está esperando. Quais são as suas expectativas com relação ao serviço que será executado. O serviço será inconscientemente avaliado pelo cliente de acordo com as suas expectativas. Portanto, deve haver um sincronismo muito forte entre a produção do serviço e o setor de comunicação da empresa, para que os comunicadores não prometam um serviço que a organização não pode oferecer. Porque nesse caso, estará elevando as expectativas do cliente, e quando este receber um serviço que não correspondam a essas expectativas, o resultado do serviço será visto como de má qualidade, mesmo que este não seja ruim. O problema é que as expectativas criadas quanto ao serviço estavam muito elevadas. O Capítulo 2 também apresenta os seis critérios da boa qualidade percebida do serviço e os indicadores de qualidade em serviços, segundo padrões de desempenho que devem ser estabelecidos pela empresa para que seja constantemente medida a qualidade de seus serviços. Será mostrado que cada tipo de serviço tem seus próprios padrões de desempenho. Esses padrões são importantes para podermos compará-los com o desempenho real do serviço e fazer os ajustes necessários para que a qualidade melhore. O Capítulo 3 fala da "hora da verdade", um termo criado por Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines. A hora da verdade é todo momento que algum funcionário da empresa entra em contato com o cliente. Qualquer momento que o cliente tem algum contato com a empresa é muito importante para a sua percepção do serviço oferecido. Segundo Carlzon, uma empresa tem bilhões de momentos da verdade durante um ano. E se alguns desses momentos da verdade falharem a qualidade do serviço poderá ser percebida como de baixo nível. Portanto, é muito importante que a empresa dê um treinamento adequado para seus funcionários, e dê autonomia para eles tomarem decisões. Se em qualquer situação, o funcionário precisar procurar seus superiores para tomar uma decisão, haverá demora no atendimento, e a qualidade não será boa. Falamos também que as horas da verdade não são sempre iguais. Existem horas da verdade que são mais importante que as outras. Existem horas que são críticas. Isso foi ilustrado com um exemplo de um atendimento em um hospital, onde existem horas da verdade muito importantes para o paciente, que na maioria das vezes não são tratadas com a importância devida pelas pessoas que estão prestando os serviços. Para encerrar o Capítulo 3, destacamos o Triângulo do Serviço, que forma três características importantes na prestação de um serviço de qualidade: a estratégia do serviço, o pessoal de linha de frente orientado para o cliente e os sistemas voltados para o cliente. Se a empresa controlar de forma positiva esses três pontos-chave do atendimento, fatalmente prestará um serviço de alta qualidade. Após as definições de Qualidade em Serviço e sua importância perante a percepção do cliente, o Capítulo 4 traz o Marketing de Relacionamento, que trata de uma estratégia de retenção de clientes como prioridade. Para que a empresa conquiste a fidelidade de um cliente, ela precisa prestar um serviço de qualidade. Mas só prestar o serviço de qualidade não é suficiente. Deve haver um relacionamento pós-venda com esses clientes. É no Marketing de Relacionamento que isso é feito. O Capítulo mostra que custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual. Veremos também que um cliente insatisfeito manifesta essa sua insatisfação com outros nove clientes potenciais, que poderão deixar de fazer negócios com a empresa. Por isso é muito importante manter um relacionamento constante com o cliente para saber se existe alguma insatisfação ou alguma sugestão para que o serviço seja melhorado. O Capítulo mostra o que é e como fazer Marketing de Relacionamento. Mostra também algumas ferramentas importantes do Marketing de Relacionamento: o Database Marketing, o Serviço de Atendimento ao Consumidor e o Telemarketing. O objetivo desse trabalho é dar subsídio para qualquer empresa começar a criar um plano de excelência na Qualidade do Serviço. O trabalho é fundamentalmente de base teórica, mas nos mostra o caminho para se desenvolver um planejamento de qualidade em serviços, e como atender às expectativas dos seus consumidores. Capítulo 1 O que é Qualidade em Serviços? Definindo qualidade em serviços Existem algumas falhas no atendimento e nas considerações que se devem dar ao cliente na hora da compra do produto. Contudo, qualidade em serviços não significa somente o fato de o vendedor tratar bem ou não o cliente. A realidade é muito mais complexa que isso. Se perguntarmos a um cliente o que ele define como um serviço de qualidade, dificilmente ele saberá responder. Sempre que precisa de determinado serviço, o cliente cria certas expectativas a respeito do serviço. E o nível de qualidade do serviço vai depender dessas expectativas. Portanto, a organização deve sempre saber quais são as expectativas de seus clientes para poder atendê-las e ficar na mente do cliente como prestadora de um serviço de qualidade. Segundo Kotler (1995), "um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico." Christian Grönroos (1995), já prefere combinar várias definições que vêm sendo dadas durante os anos, formando a sua dessa maneira: "O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços - que é fornecida como solução ao(os) problema(s) do(s) cliente(s)." Como podemos ver pelas duas definições apresentadas acima, toda empresa, de alguma forma, oferece serviços. Mesmo que seja uma empresa predominantemente industrial, na hora em que estiver vendendo seus produtos ao consumidor ou ao revendedor, ela estará prestando um serviço, portanto, essa interação na hora de concretizar a venda, será percebida pelo cliente ou revendedor, como um serviço de boa ou má qualidade. Um serviço normalmente é percebido de forma subjetiva. Existem formas abstratas para dizer o que é um serviço. Geralmente, para descrever os serviços, os clientes utilizam expressões como experiência, confiança, tato e segurança. Portanto, pode-se dizer que os serviços são classificados como produtos intangíveis. Entretanto, muitos serviços incluem elementos bem tangíveis, como por exemplo, a comida de um restaurante e as peças de reposição utilizadas em uma oficina de automóveis. A importância da Qualidade em Serviços Impacto econômico. No mundo ocidental já estamos vivenciando uma sociedade de serviços ou uma economia de serviços. Dados estatísticos publicados pelo GATT - Acordo Geral de Tarifas e Comércio - mostram que, em 1984, o setor de serviços respondia em média por 66% da economia nos Estados Unidos, enquanto que nos países do Mercado Comum Europeu essa participação é de 58%. Em duas pequenas economias européias, a da Suécia e a da Finlândia, os percentuais são de 62 e 55%, respectivamente. No Brasil, a participação dos Serviços no PIB é um pouco inferior à verificada nos Estados Unidos, e teve um crescimento de 50% nos últimos dez anos. O setor de serviços já é o maior empregador em São Paulo, o principal pólo industrial do Brasil. No mês de junho, foi responsável por 50,1% de todas as vagas do mercado de trabalho na Grande São Paulo. Em junho, o ramo de serviços foi o único responsável pela estabilidade na taxa de desemprego, que repetiu 16% de maio. Enquanto indústria, comércio e construção civil demitiram ou mantiveram seus quadros estáveis, o setor de serviços criou 46 mil vagas. Distribuição da mão-de-obra por ramo de atividade. Na maioria dos países do Primeiro Mundo, o número de pessoas empregadas em Organizações de Serviços - banco, hospitais, agências publicitárias, empresas de informática, hotéis, transporte, turismo etc. - representa o dobro das empregadas em todos os outros setores econômicos, juntos. No Brasil, cada dia cresce mais a indústria do entretenimento e turismo, que são considerados prestação de serviço pura. O parque temático Beto Carrero World fatura diariamente US$ 500 mil nos períodos de férias. Tem mais de 600 produtos diferentes comercializados, uma marca avaliada em US$ 70 milhões e um público recorde de 10 milhões de pessoas entre espectadores dos shows e visitantes do centro de diversões. Como Estratégia Competitiva. A competência de uma empresa se deve a uma excelente qualidade técnica dos produtos. Esta costumava ser uma estratégia amplamente utilizada, especialmente para muitos fabricantes de bens industriais. Funciona bem em situações onde a excelência técnica demonstrada pela empresa é, por si só, de valor crítico para os clientes. Quanto mais a competência técnica entre os concorrentes crescer, menos poderosa se torna a estratégia de qualidade técnica. À medida que muitas empresas venham a oferecer uma solução técnica similar, a excelência técnica poderá não ser mais um fator de diferenciação. É aí que entra a qualidade dos serviços como um estratégia competitiva. Pois, numa concorrência entre duas empresas que fornecem um produto similar e com a mesma qualidade técnica, ganhará mercado aquela que fornecer um serviço de maior qualidade. Isso não significa que uma qualidade técnica excelente seja menos importante do que antes, mas a empresa terá que oferecer muito mais do que isto. A aplicação de uma estratégia de serviços implica que o principal foco do pensamento estratégico e da tomada de decisão do corpo gerencial são os serviços. Do ponto de vista do posicionamento competitivo, Karl Albrecht (1992) define excelência de serviço, como: "um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes." Para desfrutar de algumas dessas vantagens, ou de todas elas, a empresa precisa ter um alto grau de qualidade de serviço aos olhos do cliente. Não basta esforçar-se. Campanhas publicitárias não resolvem o problema. A única coisa que funcionará é proporcionar um serviço superior e que tenha sucesso no mercado. Para sobreviver no mercado competitivo de veículos, as concessionárias de Campinas usam a criatividade e oferecem café da manhã completo, brindes, happy hour e até playground para as crianças. O objetivo é atrair o consumidor pelo atendimento diferenciado. Segundo o gerente de vendas da Cacic, Gerson Fernandes Aggio, a mudança do mercado, provocada pela abertura das importações, a entrada de novas montadoras no país e a valorização do real acirraram a competitividade entre as revendedoras. O atendimento diferenciado é a melhor saída para atrair os clientes. Com esse atendimento diferenciado, essas empresas estão com uma vantagem competitiva muito importante em relação às lojas que não adotam nenhuma estratégia de diferenciação no atendimento ao cliente. Lucratividade. As empresas que proclamam a qualidade de seus produtos como prioridade de seus negócios seguem três duradouros princípios da superioridade de qualidade: A qualidade superior é lucrativa. Qualidade é mais que conformidade. Ela somente é atingida na medida em que produto ou serviço satisfaça ou exceda as exigências do cliente. A qualidade superior é conseguida com um sistema total de qualidade, que atinge todos os aspectos da empresa. Serviços X Bens Físicos Estabelecer diferenças entre produtos e serviços está cada vez mais difícil. Em geral, entende-se por serviço tudo que um restaurante deve fazer para agradar um cliente - incluindo a comida, o atendimento etc. Por outro lado, a literatura especializada refere-se a "bens e serviços" como constituintes do chamado "produto". Nesse caso, o "bem" seria a refeição; "o serviço" corresponderia ao atendimento; e o "produto", à somatória desses dois fatores, associados a outros que levam o freguês a "se sentir bem" a ponto de desejar retornar ao restaurante. Diferenças entre Serviços e Bens Físicos. Bens Físicos Tangível Homogêneo Produção e distribuição separadas do consumo Uma coisa Valor principal produzido em fábricas Clientes normalmente não participam do processo de produção Pode ser mantido em estoque Transferência de propriedade Serviços Intangível Heterogêneo Produção, distribuição e consumo são processos simultâneos Uma atividade ou processo Valor principal produzido nas interações entre comprador e vendedor Clientes participam da produção Não pode ser mantido em estoque Não transfere propriedade De acordo com a tabela acima, na maioria dos serviços, podemos identificar algumas características importantes: Os serviços são mais ou menos intangíveis. Uma amostra do serviço não pode ser enviada com antecedência ao cliente, para aprovação; nem o seu valor é necessariamente proporcional aos "custos de produção". Até mesmo porque a "Qualidade do serviço" é uma questão altamente subjetiva. Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de coisas. Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente. O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo ponto. Um serviço, na sua versão final, é "produzido" no mesmo instante em que é fornecido ao cliente. Salvo em caso de automatização total, serviços possuem um componente social determinante. E quanto maior o número de fornecedores do serviço com que o cliente interagir pessoalmente, maior o risco deste não ficar satisfeito. Não há como pedir a terceiros para repassarem um serviço já prestado, ou mesmo chamá-los de volta, para reparos. A interação entre o fornecedor do serviço e o cliente ocorre na maioria das vezes, porém, existem exceções. Quando um eletricista resolve algum problema no sistema elétrico de um prédio, não há uma interação imediata entre o eletricista (fornecedor do serviço) e o morador de um determinado apartamento. Por outro lado, muitas situações onde não existem as interações no momento da operação, elas acontecem num momento posterior. Como é o caso do conserto de um automóvel dentro da oficina, em que o dono do veículo não presencia o momento do conserto. Porém, quando o carro é entregue ao cliente, as interações começam. Capítulo 2 Qualidade em serviços: a percepção do cliente A qualidade do serviço é um fenômeno tão complexo, que torna necessário um estudo mais detalhado. E o melhor estudo se dá levando em conta o que o cliente entende como qualidade. Existe sempre um risco de que quando a qualidade é definida muito estreitamente, os programas de qualidade se tornem muito limitados. Por exemplo, a especificação técnica de um serviço ou produto é freqüentemente considerada a qualidade do produto ou a característica mais importante da qualidade percebida. Na realidade, os clientes percebem a qualidade como um conceito muito mais amplo, que vai além da qualidade técnica do produto. Se um produto ou serviço for muito bom tecnicamente, muito bem produzido, porém o tratamento do funcionário ou vendedor perante o cliente for inadequado ou insatisfatório, a qualidade percebida pelo cliente não será boa. Portanto, as empresas devem definir a qualidade de seus produtos da mesma forma que fazem os seus clientes, isto é, as empresas devem se colocar no lugar dos seus clientes. As dimensões da qualidade A qualidade de um serviço conforme percebida pelos clientes tem duas dimensões: a dimensão do resultado técnico (o que) e a dimensão funcional ou relacionada a processo (como). O que os clientes recebem em suas interações com a empresa é muito importante para eles e para sua avaliação da qualidade. Mas essa é apenas uma dimensão da qualidade, chamada de qualidade técnica do resultado do processo de produção do serviço. Entretanto, além do produto recebido, existe uma dimensão também muito importante na concepção total da qualidade percebida. Essa dimensão diz respeito às interações entre o prestador de serviços e o cliente, incluindo horas da verdade mal ou bem administradas. O cliente será influenciado pela maneira como a qualidade técnica, as conseqüências ou o resultado final de um processo são transferidos para ele - a facilidade de acesso a um caixa automático, a um restaurante, a aparência e comportamento dos garçons, dos caixas no banco, balconistas de uma loja etc. Os serviços de encanadores e técnicos de manutenção e como esses empregados realizam suas tarefas, o que dizem e como dizem, também influenciam a visão que o cliente possa ter do serviço. As expectativas do cliente Além das duas dimensões básicas da qualidade - o o que e o como - que estão sempre nas mentes dos clientes, observamos que a qualidade é, em grande parte, percebida subjetivamente. O processo de concepção é não somente isso, é ainda mais complexo. Não são apenas as experiências das dimensões das qualidades que determinam se a qualidade é considerada boa, neutra ou ruim. Boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, ou seja, à qualidade esperada. Se as expectativas forem muito altas, a qualidade total percebida será baixa mesmo se a qualidade experimentada, medida em forma objetiva, for boa. A qualidade esperada, ou as expectativas advêm de vários fatores, como: comunicação com o mercado, comunicação boca-a-boca, imagem corporativa/local e necessidades dos clientes. A comunicação com o mercado inclui publicidade, mala direta, relações públicas e campanhas de venda, que estão diretamente sob o controle da empresa. Os fatores de imagem e a comunicação boca a boca são apenas indiretamente controlados pela empresa. Por último, as necessidades do cliente também têm um forte impacto nas suas expectativas. Quando uma empresa adota programas de qualidade que incluem aspectos da qualidade funcional, a Qualidade Percebida do Serviço pode ainda ser baixa ou até deteriorada se, por exemplo, a empresa colocar simultaneamente campanhas publicitárias que prometam demais ou que sejam inadequadas sob algum aspecto. Portanto o nível de qualidade total é determinado pela diferença entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada. Como conseqüência, podemos afirmar que cada programa para a qualidade deve englobar não apenas os funcionários que estão envolvidos nas operações, mas os responsáveis por marketing e pela comunicação com o mercado, também. Igualmente, os profissionais de comunicação devem tomar todo cuidado com a imagem da empresa perante o mercado.  Os Critérios da Boa Qualidade Percebida Como a percepção da qualidade tem relação direta com as expectativas do cliente, as empresas devem sempre pesquisar o que os seus clientes querem e quais são as suas expectativas com relação ao produto. Na lista abaixo estão os resultados de um grande estudo que envolvem todos os aspectos importantes da boa qualidade que têm que ser levados em consideração. Os Seis Critérios da Boa Qualidade Percebida do Serviço Profissionalismo e Habilidades Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional (critérios relacionados aos resultados). Atitudes e Comportamento Os clientes sentem que os funcionários de serviços (pessoas de contato) estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma forma espontânea e amigável (critérios relacionados ao processo). Facilidade de Acesso e Flexibilidade Os clientes sentem que o prestador de serviços, sua localização, suas horas de operação, seus empregados e os sistemas operacionais são projetados e operam de forma a facilitar os acesso aos serviços e estão preparados para ajustar-se às demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexível (critérios relacionados ao processo). Confiabilidade e Honestidade Os clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e ter um desempenho coerente com os melhores interesses dos clientes (critérios relacionados a processos). Recuperação Os clientes compreendem que sempre que algo der errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços tomará de imediato e ativamente ações para mantê-los no controle da situação e para encontrar uma nova e aceitável solução (critérios relacionados a processos). Reputação e Credibilidade Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviço merecem sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de desempenho e valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços (critérios relacionados à imagem). Um dos critérios acima, profissionalismo e habilidades, está relacionado a resultados, sendo uma dimensão técnica da qualidade. Reputação e credibilidade está relacionado à imagem, fazendo uma função de filtragem. Os demais critérios, atitudes e comportamento, facilidade de acesso e flexibilidade, confiabilidade e honestidade e recuperação são relacionados a processos e representam, assim, a dimensão funcional da qualidade.   Indicadores de Qualidade em Serviços - exemplos Serviço Dimensões Requisitos Medidas Padrões Fast Food Rapidez   Exatidão Pouca demora na fila     Sem erro Tempo de espera em fila Tempo entre pedido e entrega Pedidos corretos /Total de pedidos Até 3 minutos Até 2 minutos 100% Revenda de carros Cortesia / amistosidade    Conhecimento do produto Sorrir, agradar     Responder assertivamente Pesquisa com escala: muito satisfeito; satisfeito; muito insatisfeito Comportamentos visíveis 90% muito satisfeito; 0% abaixo de regular  Expressões comportamentais objetivamente observáveis Oficina mecânica Eficácia Sem retorno Número de retornos 0 Serviço de Engenharia Capacidade de resposta   Conhecimento do produto Início imediato do processo   Responder assertivamente Abertura de ordem de serviço Retorno de contatos telefônicos (requisitando ajuda) Até 2 dias     Até 20 minutos Uma vez estabelecidos os padrões de desempenho, é imprescindível medir regularmente o desempenho real para compará-los. Medição e feedback são indispensáveis para o sucesso de uma estratégia de serviço, visando a sua melhoria contínua. O feedback pode ser interno ou externo. Para obtermos o feedback interno, devemos controlar os processos de trabalho dos quais depende o fornecimento dos serviços. Se um dos processos de trabalho estiver falhando ou levando um tempo maior do que o normal, esses problemas refletirão no processo final que é a entrega do serviço ao cliente. O feedback interno pode ser colhido também através de pesquisas sobre as opiniões da Linha de Frente, ou seja, do pessoal que atende o cliente. Deve-se conhecer os sentimentos e desejos dos empregados. e também o que esses funcionários imaginam que sejam as Expectativas dos Clientes, a sua importância e a que nível essas expectativas estão sendo satisfeitas. O feedback externo deve ser colhido necessariamente dos clientes. Pode ser feita de várias maneiras, desde a simples avaliação de uma reação individual de um cliente, a entrevistas com grupos de consumidores especialmente selecionados. Essas entrevistas costumam ser de maior profundidade. Podem ser feitas também pesquisas de amostras de clientes, realizadas através de questionários. Existem também as reclamações dos clientes, que se forem gerenciadas de uma forma correta, podem trazer um feedback externo muito importante para se usar na estratégia de qualidade de serviços. Entretanto, deve-se tomar muito cuidado com essas reclamações. Estudos realizados nos Estados Unidos com mais de 300 empresas, concluem que os clientes que reclamam representam uma parcela muito pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% e 4%. A maioria não reclama porque acha que não resolve. Capítulo 3 A Hora da Verdade termo "hora da verdade" foi muito utilizado por Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines. Esse termo refere-se a todos os momentos em que um funcionário de uma empresa, que trabalha na linha de frente, entra em contato com um cliente. Em seu livro, Carlzon (1994) diz: "No ano passado, cada um dos nossos 10 milhões de clientes entrou em contato com aproximadamente cinco empregados da SAS, e este contato durou uma média de quinze segundos de cada vez. Desta forma, a SAS é 'criada' 50 bilhões de vezes por ano nas mentes de nossos clientes, quinze segundos de cada vez. Estes 50 bilhões de 'momentos da verdade' são os que basicamente determinam se a SAS será bem sucedida ou falhará como empresa. Estes são os momentos em que precisamos provar a nossos clientes que a SAS é sua melhor alternativa". Segundo as idéias de Carlzon, todos os momentos que cada funcionário da empresa entra em contato com o cliente, ele será inconscientemente avaliado, e esse contato terá relevância na percepção do cliente em relação à qualidade do serviço. Não adianta, por exemplo, o Carrefour e o Extra terem um atendimento impecável dentro da loja, se eles terceirizam o controle do estacionamento, e quando nós, clientes, chegamos, a moça que nos dá o ticket do estacionamento, está com a cara fechada e nem nos dá bom dia. Afinal, a recepção do estacionamento é o cartão de visita do Hipermercado, e a primeira impressão que fica é justamente o primeiro contato com o estabelecimento. Portanto, os executivos das empresas têm que tomar muito cuidado e dar um treinamento adequado para as pessoas que são contratadas e que farão a linha de frente da empresa. Todo e qualquer contato que a empresa fará com o cliente é muito importante. Karl Albrecht (1992) exemplifica horas da verdade típicas na experiência de uma viagem aérea, da seguinte forma: O cliente telefona para o setor de informações da empresa aérea. O cliente reserva o vôo com um representante da empresa. O cliente chega ao balcão do aeroporto. O cliente espera na fila. O atendente de passagens chama o cliente ao balcão. O atendente de passagens processa o pagamento e emite a passagem. O cliente se dirige ao portão de embarque. O atendente do portão dá boas-vindas ao cliente e valida o cartão de embarque. O cliente espera no saguão de embarque até a partida do vôo. O atendente de embarque recebe a passagem do cliente e convida-o ao embarque. O cliente embarca no avião e é saudado pelo comissário. O cliente procura seu assento. O cliente procura um lugar para acomodar sua bagagem de mão. O cliente ocupa seu assento. Etc., etc. Podemos continuar a lista incluindo todas as horas da verdade que o cliente poderia passar indo de uma cidade a outra. Pode haver muitas horas da verdade, mesmo que o vôo seja sem incidentes. E se houver algum incidente fora do que acontece normalmente num vôo, outras horas da verdade poderão surgir. Uma hora da verdade pode ser positiva ou negativa, dependendo do que ocorrer durante ela. O que conta é o resultado final. O cliente se sentiu bem com o preço da passagem? Encontrou o assento certo, ou o mesmo assento tinha sido reservado para mais de uma pessoa? A comissária de bordo foi cortês? O vôo saiu no horário ou se atrasou? Se o vôo se atrasou, como foi explicado pelo funcionário do porto de embarque ou pelo comandante? Resumindo, os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre empresas, e, portanto, uma grande fonte de vantagem competitiva. Dando responsabilidade aos empregados Um dos elementos mais importantes na administração de serviços, mas que talvez seja o mais mal compreendido, deve ser a filosofia de dar responsabilidade ao pessoal de linha de frente, para que eles possam tomar as decisões sem precisar consultar aos seus superiores. Com isso, o atendimento será mais rápido e mais eficiente. A linha de frente é a face de que a Organização dispõe para mostrar ao Cliente. Pelo desempenho da linha de frente, a Organização será julgada para bem ou para mal. Não adianta nada o presidente de uma grande empresa de departamentos pensar em todos os detalhes que envolvem a Organização, como preços, distribuição, fornecedores e tudo que maximizem os lucros da empresa, se na linha de frente tiver uma vendedora mal-treinada que não atende bem os clientes. Não adianta a empresa gastar milhões em publicidade se o cliente for mal atendido na hora da compra. Horas da verdade críticas As horas da verdade não são sempre iguais. Existem horas da verdade que podem ser consideradas de importância crítica para as percepções dos clientes. Karl Albrecht (1992), em seu livro Revolução nos Serviços, mostra um caso ilustrativo, onde a hora da verdade é da maior importância: um atendimento no hospital. Alguém se interna para se submeter a uma cirurgia no dia seguinte. A enfermeira entra no quarto carregando uma bandeja com uma seringa e alguns outros objetos. O que estaria pensando o paciente neste momento? Ele poderia indagar: "Quem é esta pessoa?" "É alguém em posição de autoridade?" "Ela é uma enfermeira?" "Vai usar essa agulha em mim?" "Ela sabe o que está fazendo?" "Como sei que ela está no quarto certo, com o paciente certo, e com o medicamento certo?" "Vai doer?" "Por que estão me dando uma injeção?" "O que essa injeção vai fazer em mim?" "Será que vão me explicar alguma coisa, ou simplesmente vão enfiar a injeção em mim?" Para o paciente, este é um evento psicológico importantíssimo. Supera todos os outros momentos da verdade, como por exemplo, a espera na hora da internação e o atendimento na recepção do hospital. Portanto esta é uma hora da verdade crítica para o paciente. Para a pessoa que entra para aplicar a injeção pode não ser muito importante, pois ela já está acostumada com esse tipo de serviço e este é apenas mais um paciente, mais uma injeção. Seu sistema de prioridade é muito diferente do sistema do paciente. Ela pode estar pensando: "Mais nove 'remedinhos' a aplicar antes de terminar meu turno." "É melhor telefonar para o pessoal da limpeza para tirar aquele carrinho de roupa suja do corredor." "Gostaria de saber se o Doutor X se acalmou e já superou aquela troca de medicamento de seu paciente." "Puxa, espero que eu tenha alguma chance de conquistar aquele emprego de enfermeira-chefe." "Meus pés estão cansados." "Não vejo a hora de terminar o meu turno". Nesse quadro encontram-se os ingredientes básicos do sucesso ou do fracasso do serviço. Se a enfermeira concentrar sua atenção nos elementos importantes desse momento, ela poderá enfrentá-lo de maneira a maximizar o impacto positivo sobre o cliente, ou pelo menos minimizar o impacto negativo. O que ela poderá fazer para enfrentar com eficácia este momento da verdade? Ela poderá: Cumprimentar o cliente cordialmente e de modo a tranquilizá-lo. Apresentar-se. Dar atenção total à situação enfrentada. Acalmar o paciente com uma conversa leve. Explicar a finalidade e o benefício do medicamento. Aplicar a injeção de uma maneira gentil e cuidadosa. Certificar-se de que o paciente está confortável. Perguntar se há alguma necessidade ou preocupação especial. Se a enfermeira estiver com pressa, preocupada, fatigada, entediada, ou for insensível, ela poderá tratar essa hora da verdade de uma maneira mecânica e impessoal, o que freqüentemente acontece nas instituições de saúde. A combinação de uma hora da verdade crítica para o cliente com uma pessoa de serviço insensível, indiferente ou incompetente é uma grande receita de desastre. A diferença (gap) entre o tipo de tratamento que o cliente está esperando (expectativas) e o que ele realmente experimenta (efetivo) cria uma sensação negativa do serviço realizado. Essas horas da verdade críticas exigem muito cuidado e tratamentos especiais. Como os administradores não podem estar em todos os lugares ao mesmo tempo, portanto não estarão na maior parte dessas horas da verdade, precisam determinar cuidadosamente quais são esses momentos e manter esses aspectos especiais do produto sob vigilância, e ajudar o pessoal de prestaçäo de serviços a lidar com eles eficazmente, maximizando a satisfação dos clientes. O triângulo do Serviço Existem três características importantes que fazem parte de todas as empresas excelentes em atendimento. esses três pontos-chave formam o triângulo do serviço: Uma visão, ou estratégia do serviço. Pessoal de linha de frente orientado para o cliente. Sistemas voltados para o cliente. O triângulo do serviço é uma maneira de representar graficamente a interação desses três elementos críticos, que devem atuar juntos, para que se mantenha um nível mínimo de qualidade do serviço. Uma estratégia bem concebida para o serviço. As organizações de sucesso têm desenvolvido uma idéia unificadora para o serviço que prestam. Esse conceito de estratégia de serviço orienta toda a comunidade da empresa no sentido de atender as verdadeiras prioridades do cliente. Essa estratégia acaba se tornando uma missão da empresa e transforma-se num brado de união entre os funcionários e no núcleo da mensagem transmitida ao cliente. Como exemplo, podemos dizer que a rede de lanchonetes McDonald's tem uma sólida e clara estratégia de serviços alimentícios "rápidos, baratos e higiênicos". O layout da lanchonete; os movimentos dos atendentes enquanto buscam os pedidos; os uniformes limpos e a limpeza dos chão são alguns dos aspectos que demonstram a estratégia de serviço dessa rede de fast food. Os pré-requisitos principais de uma Estratégia de Serviços são a Missão e a Cultura. A missão é um estado desejável e tangível de relações Empresa-Cliente. No caso de uma pizzaria, por exemplo, a Missão poderia ser: "Fabricar uma pizza à altura da melhor pizza italiana"; Fabricar e vender a melhor pizza do país"; ou "Oferecer a pizza mais saborosa e barata da cidade". Pode ser qualquer coisa, desde que seja uma afirmação responsável e verdadeira. O importante é que a Missão seja capaz, pela sua clareza ou pelo desafio apresentado, de mobilizar positivamente todos os membros da Organização. Uma Estratégia de Serviços precisa ser culturalmente consistente. A Cultura, ou seja, o conjunto de usos e costumes das pessoas que integram a organização, funciona como caixa de ressonância da Estratégia de Serviços. A cultura deve fazer com que todos os empregados da empresa assimilem e trabalhem de forma a cumprir a Missão da empresa. Pessoal de Linha de Frente orientado ao Cliente. Os administradores das organizações devem estimular e ajudar o pessoal que executa e entrega o serviço para que sua atenção se mantenha voltada para o cliente. O pessoal de linha de frente deve ter uma concentração muito forte para a necessidade do cliente em todos os momentos da verdade. Toda essa atenção para as necessidades do cliente faz com que o consumidor sinta que a qualidade do serviço é de alto nível e o estimula a voltar mais vezes e comprar mais. Sistemas voltados para o Cliente. O sistema de produção e de entrega do serviço deve estar voltado para atender as necessidades do cliente e não as conveniências da Organização. As instalações, as políticas, os procedimentos, os métodos e os processos devem estar prontos para atender qualquer desejo ou necessidade do cliente. Uma vez fomos num restaurante que gosto muito porque os garçons são muito atenciosos e somos sempre muito bem atendidos. Nesse dia pedimos uma picanha para duas pessoas. Mas a minha namorada pediu para o garçom se podia trocar o arroz que acompanhava o prato. Ela queria que trocasse o arroz branco com o arroz à grega. O garçom disse que não podia porque as porções de arroz à grega estavam preparadas para serem servidas à parte. Esse é um exemplo típico de um sistema voltado para atender as conveniências da empresa e não para atender um pedido do cliente. Esse tipo de coisa não pode acontecer numa Organização de Serviços. Estes três fatores - uma estratégia clara de serviço, pessoal de linha de frente orientado para o cliente, e sistemas voltados para o cliente - são todos de conceito relativamente simples e fácil compreensão. Mas transformá-los em realidade não é tarefa simples, principalmente em organizações de grande porte. Capítulo 4 Marketing de Relacionamento m estudo econômico encomendado pela Casa Branca à Tarp (Technical Research Assistance Programs) revelou que, entre o universo das empresas americanas, de cada cem clientes insatisfeitos, apenas cinco tornavam claro o seu descontentamento para a empresa, seja verbalmente ou por escrito. 95% dos clientes nunca chegavam a reclamar. Dessa maneira, as empresas perdiam a oportunidade de saber o que estava desagradando seus clientes e deixavam de aprimorar ou melhorar os seus produtos ou serviços. O mesmo estudo da Tarp revelou que um cliente que é mal atendido conta para entre dez a doze pessoas de seu relacionamento (amigos e parentes). Portanto, essas pessoas que ficam sabendo do acontecimento, passarão a evitar a empresa. Por isso é muito importante as empresas de serviços sempre atender muito bem, para que seus clientes fiquem fiéis a seus serviços. Retenção ou conquista? A conquista de novos clientes tem sido a básica de toda estratégia de marketing, no desejo de aumentar seus faturamentos e lucros. É da natureza humana olhar além de um negócio atual no sentido de expansão de lucros. Por isso, todos os esforços de marketing e capital são voltados para prováveis clientes potenciais. Inconscientemente, assume-se que o apoio dos clientes atuais permanecem. Seus valores para a empresa são esquecidos e esses atuais clientes são negligenciados. Geralmente são feitas pesquisas com o objetivo de mudar as características do produto para atrair novos clientes, dando como certa a contínua contribuição dos atuais clientes para o lucro da empresa. A organização falha na manutenção desses clientes, e quando eles deixam de ser fiéis, não se preocupam em saber o porquê. Distribuição das verbas de propaganda. Além das mídias tradicionais, existem as mais diversas em desenvolvimento a cada dia, entre elas: Televisão a cabo. Programas produzidos para televisão a cabo. Programas de televisão associados. Revistas especializadas. Eventos: de entretenimento, esportivos e culturais. Patrocinadores e anunciantes em videocassetes. "Quadros de avisos" em escritórios e escolas. Redes de televisão em circuito fechado em escolas, aeroportos, restaurantes e supermercados. Mala-direta seletiva. Telemarketing ativo e receptivo. Internet. Para uma empresa estar em um ambiente de mídia tão complexo como o de hoje proporcionalmente à participação de mercado pretendida, precisa arcar com um custo muito alto, que às vezes pode superar o que a maioria das empresas pode pagar. Terry G. Vavra (1993) mostra em seu livro Marketing de Relacionamento, que estudos recentes conduzidos por vários grupos e organizações nos Estados Unidos, demonstram o grande negócio de se manter os clientes atuais: As empresas americanas perdem em média, 25% dos clientes a cada ano. Custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual. Onde há excesso de oferta (muita gente brigando pelo mesmo cliente). Quando há custos de mídia de massa muito altos e linhas de produto cada vez mais extensas para serem anunciadas. Uma empresa que perde um cliente por dia, que gasta 50 dólares por semana, perderá num ano, um milhão de dólares. 91% de clientes insatisfeitos jamais comprarão dessa mesma empresa e comunicarão sua insatisfação a pelo menos nove outras pessoas. Além da perda de oportunidade de novos negócios, os estudos mostram o tremendo potencial destrutivo dos clientes insatisfeitos. Como já foi dito anteriormente, mais de 90% dos clientes insatisfeitos não farão esforços para fazer reclamações; eles simplesmente passam a fazer negócios com um concorrente. Mas eles manifestam a sua insatisfação com outros pelo menos nove clientes potenciais. Então, além de perder o cliente que ficou insatisfeito, perderá mais pelo menos outros nove que viriam a fazer negócios com a empresa e não mais o farão. Insatisfação do cliente pode trazer conseqüências maiores Além de manifestar a insatisfação perante um mal atendimento para os amigos e parentes, dependendo do grau de insatisfação, o cliente pode até entrar na justiça cobrando danos morais. O dano moral aparece em vários tipos de situação, mas principalmente nos processos contra prestadores de serviços. Em Santo Amaro, uma consumidora chegou a pedir indenização por julgar que um erro de uma administradora de cartão de crédito foi a causa de sua separação. Segundo ela, a empresa fez uma cobrança indevida de despesa em um motel, e um passou a acusar o outro de ter feito a dívida. O casal se separou, e mais tarde a empresa reconheceu que cometera o erro. Então, a consumidora entrou com uma ação pedindo reparação por dano moral. Quanto vale um cliente leal O americano Carl Sewell (1993), autor de Clientes para Sempre, estima em 332.000 dólares os gastos médios de um cliente leal a uma marca durante sua vida (especificamente em sua concessionária de veículos). Sewell diz o seguinte: "Depois de algum tempo, essa maneira de fazer negócios se autoperpetua. Se você for bom para seus clientes, eles continuarão voltando porque gostam de você. Se eles gostam de você, gastarão muito mais dinheiro. Se eles gastam mais dinheiro, você quer tratá-los melhor. (O que você faz para alguém que irá gastar $ 332.000 nunca é demais.) E se você tratá-los melhor, eles continuarão voltando, e o ciclo recomeça." A estratégia de Marketing de retenção de clientes é muito diferente da estratégia de conquistar novos clientes. Portanto, as empresas devem se preocupar com as duas estratégias. A estratégia de retenção de clientes é chamada de Marketing de Relacionamento. Cultura de Marketing de Conquista Cultura de Marketing de Relacionamento Foco na obtenção de novos clientes. Foco na manutenção de clientes atuais. Foco na comunicação com o consumidor (propaganda). As relações com outros públicos são atribuições dos setores comerciais. Foco na comunicação com cada público e cada cliente individualmente. Comunicação dirigida é atribuição do marketing. Manter clientes exige o estabelecimento de um relacionamento com eles. Mas esse relacionamento une dois pontos de vista diferentes: do cliente e do vendedor. A partir da perspectiva do cliente, é mais provável que uma compra seja vista como o começo de um relacionamento. O cliente sente o desejo ou necessidade de um relacionamento mais duradouro com a organização. Mas um relacionamento desse tipo muitas vezes vai contra o pensamento da organização, que está orientada para vendas agressivas, e que pode considerar o desfecho da venda, o ápice do relacionamento com o cliente, relaxando após a concretização da venda, contrariando a expectativa do cliente, que espera um pouco mais de atenção na fase pós-venda. Expectativas de duração da venda Perspectiva do vendedor Perspectiva do comprador Culminação de uma grande negociação de venda. Iniciação de um novo relacionamento. Oportunidade de transformar nosso trabalho em dinheiro. Preocupação com a atenção exigida pela nova venda. O fechamento da venda abre oportunidade para novos clientes potenciais. Quanta atenção e auxílio serão recebidos após a decisão de compra. Transferência do cliente do departamento de vendas para o departamento de produção. Desejo de continuar a interagir com o departamento de vendas. As empresas devem mudar a mentalidade de "completar uma venda" para a de "iniciar um relacionamento"; de "fechar um negócio" para "construir lealdade". Mas, na maioria das empresas, no planejamento de marketing, geralmente é dedicada maior atenção para a conquista - ganhar novos clientes para determinada marca, produto ou serviço. É muito difícil encontrar uma empresa preocupada em maximizar a satisfação dos clientes, para que eles sejam fiéis. Portanto, o espírito das atividades de pós-marketing ou marketing de relacionamento é sempre estar atento às opiniões dos clientes atuais. No conceito de pós-marketing, os 4 P's tradicionais do marketing (produto, preço, praça, promoção) são acompanhados de outros elementos também, muito importantes. Os novos elementos podem ser os seguintes: Comunicações com o cliente: Programas de comunicação pós-venda (revistas próprias, eventos etc.), código 800 (discagem direta gratuita) e serviço de atendimento de reclamações e de cumprimentos aos clientes. Satisfação dos clientes: Monitoramento das expectativas do cliente e a satisfação delas com os produtos ou serviços disponíveis e com o sistema de entrega. Serviços: Serviço pré-venda, serviço pós-venda e atividades de conveniência do consumidor. Marketing de Relacionamento: o que é e como fazer. Algumas características importantes do Marketing de Relacionamento: Fazer marketing de relacionamento é dar prioridade à manutenção de clientes, e não à conquista. É, portanto, uma estratégia de marketing a ser adotada ou não por uma empresa. Fazer marketing de relacionamento é trabalhar na percepção de cada cliente, fazendo-o acreditar que somos os melhores para ele. Fazendo-o, portanto, desejar ser e permanecer nosso cliente. Quando o marketing de relacionamento é bem feito, o cliente não vê a empresa como mais uma opção. Ele a tem como o seu fornecedor. Ele se sente seguro, inclusive, para recomendar os serviços da empresa sem expor-se. Para fazer marketing de relacionamento com eficácia, todos os setores da empresa precisam ser orientados para o cliente (endomarketing). A empresa precisa saber ouvir o cliente a partir das mesmas ferramentas que usa para enviar suas mensagens. A produção deve fazer e ajustar produtos ou serviços que sejam desejados pelo cliente. O RH deve contratar treinamentos que preparem os funcionários para atender melhor o cliente. O Desenvolvimento de Produtos deve desenhar e redesenhar produtos conforme indicarem as pesquisas com os clientes. O pessoal de vendas precisa saber quanto, quando e o que cada um de seus clientes comprou. Se fez alguma queixa ao pessoal da Central de Atendimento. Se está comprando mais do concorrente. Se está sabendo usar direito o produto etc.(database marketing). A direção da empresa deve estabelecer estratégias de atuação e tomar decisões sempre com base nas expectativas e percepções no seu mercado e, em especial, de seus clientes. A empresa deve conhecer tudo o que está sendo oferecido a seus clientes pela concorrência. Nenhuma empresa deve acreditar ser a única a relacionar-se com as pessoas que consomem seus produtos (benchmarking). As áreas financeiras devem participar das avaliações do crescimento do número de consumidores ano a ano. Devem, inclusive, tentar descobrir o valor financeiro das suas marcas em relação às concorrentes. Finalmente: a empresa que pretende levar adiante um projeto vencedor de marketing de relacionamento precisa antes, criar dentro de cada setor a cultura de marketing de relacionamento. Variáveis para o sucesso de um programa de Marketing de Relacionamento Qualidade. A qualidade é o mínimo que o cliente espera de qualquer produto ou serviço. Se não houver qualidade, fatalmente não haverá relacionamento porque não haverá recompra. Porém, como já foi dito antes, a qualidade é aquela percebida pelo cliente. Os jornais adoram publicar matéria de empresas que não fazem a coisa certa. E esse tipo de matéria acaba com a reputação da empresa. Reportagens do tipo "Chuveiro novo está há 48 dias no conserto, diz dona-de-casa". Uma reportagem como essa coloca abaixo todo esforço gasto pela empresa para ganhar mercado. Comprometimento das lideranças. Todas as lideranças da empresa devem estar comprometidas com o programa, tanto na cúpula, quanto nos outros setores. Paciência. Não deve haver expectativas equivocadas quanto aos resultados do marketing de relacionamento. Um programa bem feito de relacionamento sempre demora para dar resultados. O que esperar X O que NÃO esperar Mudança de Percepção. Mudança instantânea de percepção. Fidelização.     Aumento no volume de compras a médio prazo. Aumento imediato e muito grande nas vendas. Aumento na freqüência de compra a médio prazo. Diferencial Competitivo eterno. Diferencial Competitivo em relação aos concorrentes. Moleza. Tempo e Planejamento. Não basta fazer um projeto de comunicação e implantar. Deve haver um planejamento muito bem detalhado, e isso demanda muito tempo. Informação. Deve haver informações sobre os clientes e informações para os clientes. Um bom banco de dados com as informações importantes sobre os clientes, é a plataforma de qualquer programa de marketing de relacionamento. Marketing com Banco de Dados (Database Marketing) O database é uma ferramenta muito poderosa do Marketing de Relacionamento. Não existe uma definição universalmente aceita de marketing com banco de dados, mas podemos usar a seguinte: "Marketing com banco de dados é uma abordagem interativa para marketing, que usa canais e meios de comunicação de marketing endereçáveis individualmente (tais como correio, telefone e força de vendas): Para ampliar a ajuda a um público-alvo da empresa. Para estimular sua demanda. Para estar perto deles, registrando e mantendo uma memória eletrônica de banco de dados de clientes, clientes potenciais, todos os contatos comerciais e de comunicação, para ajudar a melhorar todos os contatos futuros e assegurar um planejamento mais realista de todo o marketing." Portanto, o Database Marketing é uma Ferramenta de Gerência e Apoio às Decisões. No banco de dados deverá estar gravado todas as informações relevantes dos clientes da empresa. Com base nesses dados, a empresa poderá ter um relacionamento individual com cada cliente, podendo apresentar para cada um o produto que lhe convier e que for de sua necessidade. O banco de dados, porém, é apenas uma ferramenta. É a forma como ele será usado que fará toda diferença. E essa ferramenta começa já na forma como o banco de dados será preparado para receber as informações. A partir do registro e manutenção dos dados dos públicos que nos interessam é que ficamos conhecendo nossos consumidores. Um bom banco de dados permite ir muito além das estratégias de manutenção de relacionamento. Com ele é possível: Conhecer melhor cada público e cada segmento; Avaliar o quanto investir no relacionamento com cada um deles; Direcionar a comunicação de modo a otimizar resultados; Gerenciar a relação com grupos e indivíduos; Conhecer o comportamento e a opinião dos clientes em relação a produtos, serviços, preços e outras variáveis; Analisar mercados regionais com base em dados reais; Traçar um perfil dos melhores clientes de modo a direcionar o trabalho das equipes de vendas; Etc. No mercado de informações extensivas da década de 90 (a era da informação), o sucesso das empresas não dependerá apenas de como são coletadas as informações, mas principalmente de como serão utilizadas essas informações coletadas. Dependendo do ramo de atividade, não é fácil a empresa implantar um bom sistema de banco de dados, porém a sua implantação é de extrema importância, pois seus esforços serão compensados pelo aumento da lealdade dos seus clientes. Serviços de Atendimento ao Consumidor Não podemos deixar de falar dos SAC's (Serviços de Atendimento ao Consumidor), ferramenta importantíssima do Marketing de Relacionamento. O Serviço de Atendimento ao Consumidor de uma empresa, geralmente uma linha 0800 de DDG (discagem direta gratuita), é implantado para atender opiniões, sugestões e reclamações dos consumidores a respeito de determinado produto ou serviço. O SAC envolve o atendimento telefônico e a comunicação escrita personalizada aos consumidores O Serviço de Atendimento ao Cliente serve, dessa maneira, como uma importantíssima ferramenta de tomada de decisões pela empresa, pois a partir desses contatos a empresa saberá o que pensa o consumidor, podendo inclusive alterar certas características de determinado produto para atender às reivindicações do consumidor. Portanto, o Serviço de Atendimento ao Consumidor pode servir de base para as decisões referentes ao produto, tanto mudando alguma característica, como lançando algum produto que falta no mercado para atender alguma necessidade constatada nesses contatos com o consumidor final. Telemarketing Andando de mãos dadas com o Serviço de Atendimento ao Consumidor, o telemarketing é mais uma poderosa ferramenta do Marketing de Relacionamento. O Telemarketing é qualquer processo de negociação realizado através do telefone. Desde pequenas lojas até grandes redes sempre utilizaram variadas técnicas para seduzir o cliente. O objetivo era atingir o maior número de pessoas com os melhores resultados. Mas com o passar dos anos, muita coisa mudou. As mídias de massa passaram a ter custos muito altos sem, no entanto, causar o efeito desejado. Desde então, o telefone passou a ser uma opção barata de comunicação dirigida. Desse processo, nasceu o telemarketing, que hoje é uma das principais ferramentas de marketing direto. Hoje cada vez mais empresas utilizam o telemarketing. E não é só para vender. A comunicação dirigida permite o acompanhamento e o conhecimento de cada cliente, além de medir os resultados de cada ação específica. Trabalhando com operadores treinados e a informática como aliada, o telemarketing passou a ser mais rápido, eficiente e preciso. O telemarketing não é somente uma ferramenta de vendas por telefone. É usado também para manter um relacionamento constante com um cliente, por meio de contatos periódicos. Eu comprei um jogo de pneus para o meu carro na D. Paschoal. Uma semana depois, a vendedora me ligou perguntando se estava tudo bem e se eu estava satisfeito com a compra realizada. Disse que se eu tivesse algum problema ou alguma dúvida, para eu comparecer que seria bem atendido. E me convidou para voltar lá tomar um cafezinho. Eles não estavam tentando me vender nada. Mas estavam mantendo um relacionamento. Um relacionamento pós-venda. Isso é chamado de telemarketing ativo. O telemarketing pode ser visto como um intruso e excessivamente agressivo. Mas se for feito com pessoas e empresas que já são clientes, é visto de forma diferente. Nesse caso, o telefonema geralmente é bem-vindo, principalmente se a razão do telefonema não for vender, mas sim levantar necessidades, resolver ou prevenir problemas. Ele permite que a empresa possa se comunicar periodicamente com os clientes, armazenando dados para posterior utilização. Poucas armas de vendas e marketing permitem estabelecer vínculos, fazer pesquisas, medir graus de satisfação e fidelidade, e ainda vender - tudo ao mesmo tempo. Itens básicos para um bom atendimento telefônico Qualidade no Atendimento: Ser cortês. Dar boas-vindas. Atender de imediato. Mostrar "boa vontade". Dar atenção ao cliente. Agir com rapidez. Prestar orientação segura. Não dar ordens. Pedir auxílio. Evitar atitudes negativas. Falar a verdade. Atenção às reclamações. Como um cartão de visita. Cuidados pessoais. Preparando seu atendimento Pensando em seu cliente, analise e responda as questões abaixo que forem designadas ao seu grupo (utilizando como exemplo um serviço com o qual você não trabalha). Como vou abordar o cliente no 1º atendimento? Que perguntas posso fazer para identificar as necessidades do cliente? Qual a melhor maneira de auxiliar o cliente? Que objeções vou enfrentar? Como superar essas objeções? O que fazer para satisfazer o cliente?   Analisando seus telefonemas Qual foi a porcentagem de clientes satisfeitos? Que porcentagem levantou objeções? Que objeções foram levantadas? Que porcentagem quis mais informações? O telefonema foi muito longo? Que tipo de feed-back foi solicitado? Os passos apresentados acima fazem parte de um programa de treinamento de telemarketing receptivo, para uma empresa que utiliza um outro veículo de comunicação (a televisão, por exemplo), anunciando um produto e divulgando o número do telefone para que os interessados em comprar o produto, ou que queiram esclarecer algumas dúvidas em relação ao que foi anunciado, liguem para os operadores de telemarketing, que ficarão à espera dos telefonemas. Esse é um telemarketing receptivo, pois a empresa receberá telefonemas dos interessados. Quando é a empresa que liga para os clientes, o telemarketing é ativo. Abaixo serão transcritos os dez mandamentos do atendimento ao telefone e os passos para implantação de um programa de telemarketing dentro de uma empresa. Ambos foram extraídos do Curso Intensivo de Secretária Executiva da NTA - INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA. Dez mandamentos do atendimento ao telefone A empresa é você. Quando ao telefone, você é a empresa, independente de cargo ou função, portanto demostre a cultura da mesma de forma profissional e educada. Lembre-se, você voltaria a um lugar onde não fosse bem atendido? Atenda prontamente. Não se deve deixar ultrapassar a dois toques; todos gostamos de ser prontamente atendidos, faz parte da etiqueta e boa educação. Evite dizer alô. Nunca se diz "alô", ao telefone, gasta-se tempo e não faz parte do profissionalismo. Quando identificado corretamente agiliza as necessidades do solicitado e propicia mais possibilidades de produtividade do seu equipamento. Fale claramente. A voz é fundamentalmente importante. É por meio da entonação e ênfase que o interlocutor sente a vibração e a "alma" de sua empresa. Deve-se falar claro e pausadamente, lembrando que o telefone é provocador de imagens e causando a maioria das vezes a primeira impressão da sua empresa. Não confie na memória. Tenha sempre próximo ao telefone, blocos de anotações para que nada lhe escape ao alcance, muito menos por esquecimento. Cuidado com a terminologia. Devemos tomar cuidado com termos técnicos que muitas vezes familiares ao nosso dia-a-dia é estranho aos outros, assim como gírias, que nunca devem ser usadas. Lembre-se, nosso idioma é muito rico, basta conhecê-lo. Expressões indesejáveis. É muito importante a demonstração de solicitude e simpatia o que não quer dizer que devemos utilizar de exageros, passando com isso do ponto da formalidade e elegância. Expressões íntimas não são permitidas, por demonstrarem falta plena de profissionalismo. Interpelações bruscas. Nunca devemos interromper as pessoas quando estas estiverem falando; ao telefone ainda torna-se mais complicado, pois além de deselegante causa irritação e atropelo, tornando a comunicação inviável. Não deixe o cliente esperando. É extremamente deselegante e anti-profissional, quando deixamos alguém "esquecido" na linha de espera, seja por alguém ou informação. Devemos, se não temos dados às mãos, solicitar que o cliente deixe o número do telefone e retornar a ligação o mais breve possível, e no caso da espera de alguém oferecer opções para que o mesmo não perca muito tempo. Encerre a conversação cortesmente. Lembre-se que ao encerrar um diálogo, você estará abrindo as portas de sua empresa, para tanto é importante que o cliente sinta-se satisfeito e acolhido.  Conclusões Qualquer empresa, independente do ramo de atividade, pode colocar em prática um bom plano de excelência em serviços. Com um plano bem executado, a empresa terá uma vantagem competitiva muito importante em relação aos seus concorrentes. De acordo com o trabalho aqui apresentado, podemos enumerar os passos mais importantes para a elaboração de um plano de excelência em serviços. Conhecer os desejos e necessidades do cliente. Dependendo da atividade da empresa, existem várias maneiras de se conhecer os desejos e necessidades do cliente. Se for uma empresa de atendimento (restaurantes, hotéis, etc.), pode-se fazer uma pesquisa com os próprios clientes com as seguintes questões: como foi o atendimento? demorou muito para ser atendido? o que faltou? apresente sugestões. podem ser feitas perguntas específicas sobre determinado serviço. Se for outro tipo de empresa, pode-se encomendar uma pesquisa em uma determinada amostra do público-alvo, procurando saber qual a percepção do cliente com relação ao produto ou serviço. Também procura-se saber o que pode ser melhorado no produto e o que pode ser acrescentado. Se houver algum problema, tentar descobrir qual é, para eliminá-lo. Ajustar a produção dos bens ou serviços para atender essas necessidades. De acordo com os resultados da pesquisa, deve-se ajustar os serviços e produtos para que sejam mais aceitos pelo público-alvo, tentando aumentar participação do mercado. É importante que os setores de produção estejam sintonizados com os resultados, para que os novos produtos sejam lançados levando-se em conta os anseios do consumidor. Desenvolver uma estratégia de serviços. Uma estratégia de serviços deve ser desenvolvida de modo que essa idéia de excelente atendimento seja unificadora e tome conta do pensamento de todos os funcionários, passando a ser a grande missão da organização. Todo o pessoal da empresa deve ter em mente que essa idéia é a mais importante para a empresa. Comprometer os funcionários para o bom atendimento aos clientes. Todos os funcionários da empresa devem estar comprometidos com a idéia de fornecer um atendimento de primeira. Eles devem saber que o cliente é o mais importante e tudo que o cliente deseja deve ser levado em conta. Dar treinamento adequado aos funcionários. O pessoal da empresa deve ser bem treinado para que desenvolva um trabalho excelente em todos os setores da empresa, mesmo os que não atendam diretamente os clientes. Mesmo esses que não atendem os clientes, devem fazer seu trabalho pensando no cliente, pois se alguma coisa der errado no meio do processo, o cliente sairá prejudicado mais tarde, na hora da verdade. Esses funcionários, embora não atendam o consumidor final, também tem seus clientes. São os seus colegas de trabalho, que são considerados os clientes internos. Dar responsabilidade ao pessoal de linha de frente. O pessoal de linha de frente, isto é, os funcionários que atendem o cliente na hora da entrega do serviço, devem ter autonomia para tomar decisões. Se toda hora que tiver que tomar alguma decisão na frente do cliente, o funcionário tiver que procurar o seu superior, o atendimento não terá boa qualidade. E para que o funcionário sinta segurança na hora de tomar tais decisões, deverá ter capacidade para tomar as decisões acertadas para o benefício do cliente. Desenvolver sistemas voltados para o cliente. Os sistemas internos da empresa devem estar sempre voltados para atender as necessidades do cliente, e não de acordo com as conveniências da empresa. A organização deve fazer sempre o impossível para atender bem o cliente. Montar um plano de relacionamento pós-venda. É muito importante que a empresa mantenha um relacionamento duradouro com o cliente, o mais individualizado possível. Dessa maneira, estará sempre sintonizada com os desejos de seu cliente e terá a sua fidelidade. Poderá montar um bom banco de dados com todas as informações importantes de seu cliente, e sempre que tiver alguma novidade mandar-lhe uma mala-direta informando-lhe. Pode também montar um Serviço de Atendimento ao Consumidor para receber reclamações e sugestões, municiando o departamento de produção com informações importantíssimas a respeito de seus clientes. Dependendo do tipo de empresa, um serviço de telemarketing também é muito importante. Criar um sistema de acompanhamento. Deve haver um sistema para acompanhar e mensurar o nível de qualidade prestado, para acertar a rota quando alguma coisa não estiver dando certo. Deve-se estabelecer padrões de desempenho e sempre avaliar se o desempenho real da organização está de acordo com os padrões estabelecidos, para que a qualidade do serviço seja percebido como de alto nível. Adotar um plano de Benchmarking. Se os passos acima descritos forem seguidos com determinação, a empresa terá, num prazo não muito longo, uma estratégia muito forte em atendimento ao cliente. Mas ainda resta fazer algo que também é muito importante. Não podemos nos descuidar do que estão fazendo os nossos concorrentes. Tudo que o concorrente está fazendo deve ser analisado. Se for algo que deve ser copiado, devemos copiar e se possível, melhorar. O marketing é fascinante e muito dinâmico. Não podemos ficar parados porque senão perdemos mercado para os que estão sempre evoluindo. Por isso, devemos evoluir também, e sempre ter algo mais para apresentar. E de preferência, antes dos concorrentes. Bibliografia ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. BETTGER, Frank. Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender. 23. ed. São Paulo: IBRASA, 1991. CAPOZZI, Solange. & MARTINEZ, Roberto E. Seminário Marketing de Relacionamento: Como fazer com sucesso. São Paulo: IDEMC, 25 e 26 março 1996. CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. 11. Rio de Janeiro: ed. COP, 1994. GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995. KOTLER, Philip. & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 5. ed. 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