Benchmarking

Adilson Barboza Junior
Deise de Souza Lima
João Soares de Oliveira
Lúcia Sanches Ferme
Márcio Chiaretti de Melo
Tatiana Cristina Borges Alló

Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia

(Disponível na rede desde novembro de 2000) 

Introdução

O objetivo desse trabalho é, em primeiro lugar, oferecer algum conhecimento sobre Benchmarking: o que é? - como é aplicado? - onde é aplicado? &endash; e quais os resultados obtidos por sua aplicação? Não se pretende, com isso, esgotar o tema e nem o conhecimento sobre o mesmo.

O movimento da qualidade total mudou o conceito de empresa. Ela passou a ser muito mais exigida para atender necessidades e interesses cada vez mais sofisticados do consumidor. Diante disso, pela própria dinâmica das necessidades, inerente ao ser humano, as empresas estão precisando passar por processos contínuos de melhoramentos, visando otimizar suas atividades operacionais, comerciais e administrativas.

Um instrumento facilitador para o alcance dessas melhorias vem sendo o benchmarking. A prática do benchmarking já está consolidada no ambiente empresarial. As experiências de sucesso vivenciadas por uma organização poderão servir como parâmetro para a evolução e melhoria de outra. Inicialmente, o benchmarking limitava-se à reflexão e mensuração de indicadores de sucesso entre concorrentes diretos. Esse conceito mudou. Hoje, percebe-se que o benchmarking ultrapassou esses limites e passou a se basear também na análise das melhores práticas vivenciadas por empresas que necessariamente não precisam ser concorrentes diretos ou nem sequer concorrentes.

O propósito do benchmarking é ganhar vantagens competitivas. Seus objetivos visam definir metas desafiadoras a fim de permitir cada vez mais a melhoria constante das atividades. É um processo que busca atender as necessidades exigidas pelo mercado e puxa para cima os limites das organizações baseado em experiências externas, em vez apenas de experiências internas e parâmetros passados. Num momento de mudanças constantes da economia, onde o cliente passa a ter diversos critérios de avaliação de eficiência e satisfação, as empresas não podem ficar limitadas apenas às suas próprias referências. Essas não serão suficientes para assegurar a busca do aperfeiçoamento, mantendo a capacidade da organização em permanecer viva no mercado.

O benchmarking força as empresas a encarar suas fragilidades, facilitando a identificação do que deverá ser mudado na organização, revelando o que outras empresas fizeram para manter a satisfação de seus clientes e, consequentemente, assegurando bons indicadores de desempenho.

A participação de todos os colaboradores da organização na prática do benchmarking é de fundamental importância para a identificação das verdadeiras necessidades de melhoria na empresa. Através da visão crítica de todos os profissionais, analisando e comparando seus indicadores e processos com outras empresas do mercado, consegue-se obter excelentes resultados.

No entanto, quando o benchmarking é assimilado e praticado apenas pela alta cúpula executiva, os resultados não são sempre os melhores. Normalmente, esses executivos, por vaidade ou excesso de autoconfiança não querem enxergar o desempenho positivo de uma outra empresa.

Acreditam, às vezes inconscientemente, que reconhecer o desempenho positivo do outro é assinar atestado da sua própria incompetência. Dessa forma, impossibilitam que suas empresas possam importar conhecimentos e experiências de sucesso comprovados pelo mercado. É o orgulho do homem ultrapassando os limites da razão e impossibilitando o ajuste de deficiências internas nas organizações que poderão levar as mesmas a resultados deficitários, não permitindo sua participação saudável em um mercado altamente competitivo.

As empresas não podem pensar que a prática do benchmarking assegura plenamente a resolução de todas as suas deficiências internas. Buscar entender o porquê dos bons resultados de outros é o detalhe principal. Cada empresa tem sua personalidade própria e não pode simplesmente copiar na íntegra as experiências de sucesso vividas por outra organização.

O importante é entender porque a sua organização está perdendo espaço no mercado e não está conseguindo obter resultados eficientes. A identificação dessas fragilidades internas, aliada à pesquisa de experiências de sucesso externos, poderão ajudar a empresa a definir um projeto de melhoria contínua de suas atividades, adaptada às suas características e à sua individualidade.

Nenhuma organização pode se considerar auto-suficiente ou totalmente pronta para vencer os desafios colocados pelo mercado. Em nosso estado, já pudemos assistir experiências de grandes e tradicionais empresas, consideradas economicamente inabaláveis, que não conseguiram vencer as transformações do mercado e não se adaptaram às características do novo consumidor.

Assim, as empresas precisam ter consciência de que uma arma considerável para atender às exigências das mudanças é o reconhecimento da força e do sucesso do outro, não vendo nesse procedimento um fator que venha demonstrar fragilidade e sim inteligência.

Benchmarking: Origem e Desenvolvimento

Benchmarks e Benchmarking

As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelos agrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais, benchmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.

"O conceito de benchmarking não constitui uma exceção. Se sua implicações forem inteiramente compreendidas, pode catalisar mudanças extraordinárias".(FISHER, 1996:11).

Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início da história do homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades. Assim, o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro "benchmarker" da humanidade, e continuamente o homem, os grupos e as empresas vêm buscando técnicas e práticas que possam conduzir seus objetivos a uma boa performance empresarial.

Gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito do que seja Benchmarking vem se ampliando, num primeiro momento considera-se o Benchmarking como um planejamento baseado em observação e realização de melhorias em outros setores. No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenas de uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia, não dizia "como fazer as coisas", embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nem sempre podiam ser postas em prática por gerentes dessas organizações. O planejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu ponto culminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado "planejamento de longo prazo". Pensar e planejar à frente parecia uma boa estratégia. Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo "Office of Stratégic Services" após a Segunda Guerra Mundial), passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercados específicos.

Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; as principais foram: a burocracia, estatísticas e papeladas ligadas apenas à estratégias, sem objetivos realizáveis e mensuráveis. Outra estratégia foi a das "empresas de consultoria de organização" que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamento estratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégia corporativa, usava gráficos e matrizes.

Um dos dez melhores livros de administração jamais escritos foi de Michael Porter, onde apresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e os mapas estratégicos.

Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízes de benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamento estratégico mas o apoia.

O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das empresas, foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamento estratégico, o benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão ser adotadas.

Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.

Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos e definições de estratégias, tem sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa.

Benchmarking: Definições e Processos

Sem dúvida, o benchmarking quer: estabelecer metas usando padrões objetivos externos e aprender de outros, aprender quanto e aprender como.

Estas são as mais simples definições de benchmarking, ele não é apenas um exercício de números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados.

O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:

  1. Maneira mais eficiente de se fazer melhorias, os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro, podem usar processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua empresa.
  2. Propicia melhorias organizacionais mais rapidamente, pois como o tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas empresas são compelidos a encontrar maneiras de executar as tarefas de uma maneira melhor e mais rapidamente.
  3. Tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.

As aplicações do benchmarking são infinitas, supondo-se, porém, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.

Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking, a maioria das organizações que implantaram o benchmarking tiveram como objetivo o processo básico para satisfazer suas necessidades específicas quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.

De acordo com (CAMP, 1993:16), o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade. Essas fases compõem um processo dinâmico que devem ser continuamente analisados e corrigidos, se necessário.

Tipos de Benchmarking

Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.

O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.

"O objetivo da atividade interna de benchmarking é identificar os padrões internos de desempenho de uma organização, identificando suas melhores práticas internas de negócios, e depois transferindo aquelas informações para outras partes da organização" . (SPENDOLINI, 1993:17)

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-os melhores do ramo, ou no mínimo melhores que seus concorrentes.

"O benchmarking competitivo lhe diz onde você está e onde os concorrente estão, mas não mostra como eles chegaram lá. " (FISHER, 1996:15).

Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo é mostrado abaixo(fonte: Xerox Corp.)

Benchmarking Competitivo
 Sua Organização
 Seus Concorrentes
  •  o que você está fazendo
  • como você está fazendo
  • quão bem você está fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização
  •  o que eles estão fazendo
  • como eles estão fazendo
  • quão bem eles estão fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
Gráfico de Robert J. Boxuel Jr - in Vantagem Competitiva através do Benchmarking

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades específicas, que possam ser colocadas em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

No benchmarking genérico, as empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente, requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

Aplicações e Vantagens do Benchmarking

Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:

  • A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.
  • Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.
  • Benchmarking como ferramenta de trabalho é extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.
  • E sua aplicação tem como base: melhoramento dos processos, do desempenho, das estratégias da organização.
  • O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com o objetivo de melhorar nossos processos básicos. A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.
  • O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações.

"O benchmarking é um processo, mas também é uma forma de pensamento limitado somente pela capacidade de refletir. Não faça benchmarking porque ele está intelectualmente em moda. Faça porque vê com seriedade a melhoria. Faça a sua parte para tornar sua organização e a base industrial desta nação mais competitivas". (BOXWELL, 1996:214).

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio e longo prazo.

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podemos sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.

Grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Johnson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que conseguiu com a utilização do benchmarking são referências em excelência no mundo dos negócios.

O benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total e, com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras, isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English em Benchmarking &endash; Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:

"Melhora a qualidade organizacional, conduz a operações de baixo custo, facilita o processo de mudança, expõe as pessoas a novas idéias, amplia a perspectiva operacional da organização, cria uma cultura aberta a novas idéias, serve como catalisador para o processo de aprendizagem, aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho, testa o rigor das metas operacionais internas, vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho, cria uma visão externa para a empresa". (BOGAN & ENGLISH, 1997:64)

METAS E OBJETIVOS DO BENCHMARKING

É no planejamento que são definidos metas e objetivos, o benchmarking não é um método a ser copiado e sim um processo, uma ação dinâmica a ser desenvolvida de acordo com a empresa, aponta para as decisões a serem tomadas, o objetivo dele é pois, a mudança para melhoria contínua da empresa que implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessária as mudanças, metas são pois, partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto, o objetivo é mensurável através das metas.

Por exemplo, uma empresa que após diagnóstico e benchmark, constata que: com mais funcionários produz menos que a outra empresa essa produção além de menor rende menos, gasta muito em mão-de-obra, possui máquinas deficitárias.

Estabelece como objetivos: melhorar a produção no prazo de um ano, melhorar seu rendimento econômico, renovar seu maquinário, gradativamente.

Estabelece como metas: diminuir a mão-de-obra, especializar a mão-de-obra, substituir maquinários, instituir prêmio por produção, estará praticando o Benchmarking e estabelecendo, de acordo com o processo e as características da empresa, metas e objetivos.

Uma necessidade de educar os implementadores em potencial sobre a metodologia adequada e a disciplina básica do processo. À medida que aumentarem as necessidades de informações, as organizações de melhores práticas, exigirão de seus parceiros em termos de preparação e profissionalismo, melhor qualidade de treinamento básico em benchmarking. (SPENDOLINI, 1993:218)

Benchmarking e o Planejamento 

"Quando sua estratégia é profunda e de longo alcance, o que você consegue por seus cálculos é muito, de forma que pode vencer antes mesmo de lutar. Quando seu pensamento estratégico é raso e de curto alcance, o que você ganha por seus cálculos é pouco, de forma que você perde antes de começar a batalha. Por conseguinte, diz-se que os guerreiros vitoriosos vencem primeiro e depois vão à guerra, ao passo que os guerreiros derrotados vão à guerra primeiro e depois procuram vencer." SUN TSU

Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras. O modo como se atingia estas metas não era questionado. Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos e analisar as medidas de desempenho das empresas, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro a curto prazo não resolve e tem-se considerado o gerenciamento de "todo o sistema", "todos os processos" que envolvem a empresa, bem como outras empresas. Isso envolve o que atualmente chamamos "medições" ou "benchmark" a curto e a longo prazo. O "benchmark" é o registro das medidas operacionais das empresas, ele ajuda as organizações a identificar e compreender as práticas operacionais. "Benchmark" são estatísticas (medidas) operacionais que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou de receber pedidos de compra, etc.

Um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passo crítico no processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas, estratégias, estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas próprias metas, seus planos e suas estratégias.

"Planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumos a serem seguidos pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa e seu ambiente". (OLIVEIRA, 1998:46)

Reflete o modo de pensar e agir da empresa, é também um processo de tomada de decisão de todos os elementos da empresa; pressupõe a ação que deve ser orientada para garantir a convergência de interesses da empresa. Estas decisões envolvem o conhecimento do momento atual da empresa e os passos desejados para o futuro, a médio ou longo prazo. Todo planejamento deve começar pelo diagnóstico estratégico da empresa; este diagnóstico deve ser o mais real possível para conhecer-se os aspectos externos e internos da empresa.

Do diagnóstico estratégico deve constar a análise dos: pontos fortes da empresa, pontos fracos da empresa, oportunidades e ameaças.

Portanto, o benchmarking não é um planejamento estratégico e sim um componente do planejamento estratégico, esse planejamento estratégico é parte do diagnóstico da empresa e só então aplica-se o benchmarking.

Após o diagnóstico da empresa, aplica-se o benchmarking para: determinar onde se encontra a empresa em relação à concorrência, estabelecer ou adequar metas a curto e a longo prazo, estabelecer ou aperfeiçoar estratégias que ofereçam maior probabilidade de acertos, certificar-se de que os processos tidos como básicos para o sucesso da empresa sejam realmente competitivos e identificar fatores-chaves para alcançar a liderança no mercado.

"Dizem que o benchmarking transformou-se em uma "parte crítica do planejamento estratégico" (BOGAN & ENGLISH, 1997:218)

Mediante a utilização do benchmarking como um dos componentes da elaboração do planejamento estratégico inicia-se então ações específicas que devem ser acompanhadas reforçadas ou reformuladas para que os objetivos propostos sejam alcançados.

Conclusão

O Benchmarking no Futuro

Muitas pessoas estão "pulando na onda" do benchmarking porque parece a coisa certa a ser feita. O benchmarking tem a probabilidade de ajudar somente àqueles que mantêm em mente o quadro amplo &endash; ele pode ajudar a melhorar a competitividade de uma organização somente se for feito corretamente.

No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a várias empresas a possibilidade de aplicar o benchmarking: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, são exemplos. Também já existe no Brasil, grupos organizados denominados "Grupos de Benchmarking".

No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do benchmarking, que freqüentemente aplica sua própria interpretação menos rigorosa do processo, e pedem ajuda a empresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim não o fazem premeditadamente ou com intenção malévola, eles apenas não sabem como fazê-lo melhor.

Estabelecer a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e capaz de adicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos prévios para se aprender com as melhores.

Uma outra questão que se tornará mais importante são as comunicações entre empresas. É imperativo que o benchmarking não seja mal usado para gerar cooperação entre ou em meio de organizações que devam estar competindo.

À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão mais relações com outras empresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes.

O benchmarking colaborativo entre competidores deve ser com um propósito claramente definido logo de saída e ser encerrado quando o propósito tiver se realizado. A colaboração entre concorrentes do setor para aumentar a competitividade global do mesmo e movimentá-lo para a frente é o resultado ideal do benchmarking colaborativo. Qualquer coisa que reduza a competição global, porém, tem o potencial de causar sérios danos a longo prazo e deve ser evitada.

Como se espera de qualquer indústria que tenha um substancial potencial de lucro, agora literalmente uma enxurrada de empresas de consultoria apareceu em resposta à imensa demanda de benchmarking vinda das corporações americanas. Isso tem resultado num amplo aspecto de "definições" de processos de benchmarking sendo preferidas por "especialistas". O livre mercado determinará as abordagens que oferecem o máximo valor às organizações que usam consultores externos.

O benchmarking deve encontrar, também, seu caminho no setor público, embora a falta de competição dentro do setor público possa não criar o mesmo senso de urgência para melhorar o que existe no setor privado. Porém, contínuo inchaço dos déficits orçamentários pode ajudar a promover o reconhecimento da necessidade de se fazer as coisas melhor, mais rápido e mais barato num futuro breve, e o benchmarking é uma ferramenta natural a ser usada para a melhoria. As oportunidades de melhoria no setor público são tão vastas que o benchmarking poderia exercer um profundo impacto sobre como as coisas são feitas usando nossos os impostos arrecadados.

Os efeitos macroeconômicos de se fazerem as coisas melhores, mais rápidas e mais baratas no setor público são assustadores. Existe tanta gordura que cortá-la não é a resposta ao problema, o desafio é transformar a gordura em músculo, torná-la produtiva. Procurar maneiras de melhorar os serviços que recebemos pelo mesmo nível de gastos, ou um nível ligeiramente menor, é um empreendimento que pode ser fortemente ajudado pelo benchmarking.

Da análise do trabalho, concluí-se que há um desconhecimento na prática do que seja "benchmarking", como une "processo empresarial" e todos os seus componentes.

O desconhecimento teórico do benchmarking talvez se justifique por algumas razões: as idéias, como vêm apresentadas, na estrutura de benchmarking são novas e apenas conhecidas e praticadas em países de cultura e tecnologias bastantes avançadas, pressupõem grandes empresas e grandes competições, onde se faz necessário o uso do benchmarking e do planejamento estratégico com sua avaliação e reavaliação contínua.

O Brasil, país bastante novo em relação aos países mais adiantados economicamente, ainda reluta em aplicar certas tecnologias ou processos de conhecimento. Então, muitas empresas convivem simultaneamente com o "conhecimento prático", o "conhecimento herdado" e o "conhecimento científico, pressentido, pesquisado, analisado, tomado como modelo (benchmarking)".

Contudo, o que fica claro é que, mesmo sem conhecer a teoria, as empresas no Brasil, embora de maneira empírica, praticam ações de benchmarking.

E na verdade, se voltarmos às origens do homem, o encadeamento sucessivo de suas ações não têm sido mais que um processo de benchmarking. Ele é um processo que está na raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida do desenvolvimento do conhecimento.

Refererências Bibliográficas

BOGAN, Christopher E. & ENGLISH, Michael J. Benchmarking, aplicações práticas e melhoria contínua. São Paulo: Makron Books, 1997.

BOXWELL, Robert J. JR. Vantagem competitiva através do benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1996.

CAMP, C. Robert. Benchmarking - o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1993.

FISHER, John G. Benchmarking para otimizar o Desempenho. São Paulo: Clio, 1996.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: analise, planejamento, implementação e controle . São Paulo: Atlas, 1996.

OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Planejamento Estratégico. São Paulo: Makron Books, 1998.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. São Paulo: Campus, 1990.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo: Campus, 1998.

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez, 1996.

SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993.